دانایی

(سـعـیـد محمـدی - 21 آوریل 2011) (پاسخی به پاسخ ابهام افزون آقای وحید وحیدی مطلق تحت عنوان "علم یا هنرکدامیک؟ ساخت آینده یا آمادگی برای آن") جناب آقای وحید وحیدی مطلق ازمحبتی که فرموده و پاسخ من را داده بودید بسیارسپاسگزارم. ضمن حفظ کمال احترام برای جنابعالی و نظرتان، اجازه میخواهم عمیقا" با نظرات شما مخالفت و آنها را به چالش بگیرم. امید است دریک بسترمناسب این گفتمان ادامه یافته و نه تنها شما که همگان درآن مشارکت کنند. نخست لازم میدانم به این نکته اشاره کنم که این روزها برمصداق گفتۀ مشهور"هرکسی ازظن خود شد یارِمن"، گستره وسیعی ازدیدگاه های مختلف از"ظـن خود" یارِ آینــده نگــری شـده اند. این گستره از کسانیکه معتقــد به "پیش بینی آینده و آمادگی برای آن" میباشند تــا کسانیکه به "آینده پژوهـی"، "آینده شناسی" و "ساختن و بازآفرینی آینده" باور دارند را شامل میشود. من ایرادی به نفس وجودی این گستره ازنظرات مختلف ندارم، اما همزمان با کثرت گرائی و تنوع نطرات، به تفکیک و تمایز آنها نیز باور داشته و معتقـدم بایستی دیدگاه های مختلف خصوص آینده نگری با شفافیت هرچه تمام تر ازهم تمیز دا ده شوند. شخصا" معتقـدم که وا ژه های چون "آینــده پـژوهــی"، "آینده شناسی" و یا "پژوهش آینده" بر پیش بینی آینده دلالت دارند. چراکه واژۀ "پژوهیـدن" خود بمعنای جستجوی چیزیست که وجود داشته یا دارد. لـذا زمانیکه شما بدنبال "پژوهش آینده" یا "شناسائی آینده" باشید، فرض را براین گذاشته اید که آینده ای وجود دارد که درجستجوی آن هستید و ازاین رو "آینده سازی" و "ساختن آینده" معنائی ندارد. درپاسخ به من فرموده اید که "در بحث ساخت آینده یا آمادگی برای آینده دو مکتب مجزا در حوزه آینده پژوهی وجود دارد. یکی مکتب اروپایی و استرالیایی و دیگری مکتب آمریکایی.....". نخست آنکه در اینجا شما به "حوزۀ آینده پژوهی" اشاره کرده اید که معتقدم حوزه ایست دربارۀ "پیش بینی آینده" و مبحثی است که مدتهاست عمرش بسر آمده و درواقع آیندۀ آن گذشته است. واقعیت این استکه هرچه توانائی ما دراثرگذاری برمتغیرهای محیط افزایش یابد، توانائی ما برای پیش بینی آن کاهش می یابد و برعکس. جالب توجه آنکه در جوامع پیشرفته به میزانی که قدرت نفوذ ومشارکت مردم درتصمیم گیریها افزایش یافته، امکان وقدرت پیش بینی کاهش داشته است. و برعکس درجوامعی که با زور و ارعاب از نفوذ و مشرکت مردم درتصمیم گیریها جلوگیری میشود، توانائی و امکان پیش بینی و به تبع آن پیشگوئی بمراتب بیشتراست. امروزه ثابت شده است که هرچـه دانائی ما بیشترمیشود، توانائی ما برای پیش بینی کاهش می یابد. بعلاوه، پیش بینی نمیتواند بطور مـؤثــر به چیزی بیش از آینـــده ای نسبتـا" نزدیـک بپردازد. و این موضوع به آن علت است که آینــده ســازی عمـدتا" تحــت تأثیــر آفرینـنـدگــی و خلّاقیــت اسـت وانتخاب نقشی بسیار حیاتی و با اهمیتی را دراین فرآیند ایفا میکند. از طرف دیگر میدانیم که انتخاب ذاتــا" خـلّاق است. بهمین جهت انتخاب، آفریننـدگـــی و خلّاقیـــت ذاتــا"غـیـرقـابــل پیـش بینــــی میباشنــد. آنچیزی را که انتخابِ قـابــلِ پـیـش بینـــی مینامند، انتخاب نیست. دوم آنکه به دونوع "آینده پژوهی" تحت عناوین "آینده پژوهی اکتشافی" و "آینده پژوهی هنجاری" اشاره داشته و مطرح نموده اید که: "اگر هدف شما صرفا" یادگیری باشد باید به سمت آینده پژوهی اکتشافی یعنی برآورد محتمل ترین وضعیت آینده حرکت کنید اما اگر هدف شما برنامه ریزی باشد آنگاه حرکت به سمت آینده پژوهی اکتشافی و سپس هنجاری معقول تر خواهد بود.......... مثلا آینده پژوهی هنجاری برای شش ماه آینده تقریبا غیر ممکن است زیرا فرصت و زمان کافی برای تاثیر گذاری بر شرایط آینده در این بازه زمانی کوتاه چه در آینده شخصی و چه آینده اجتماعی وجود ندارد. به تعبیر دیگر بخش عمده آینده شش ماهه پیشاپیش ساخته شده است. در حالی که در افق درازمدت مثلا 50 سال بعد نه تنها رویکرد اکتشافی بی معناست زیرا ظرف این مدت طولانی بسیاری از روندها قطعا شکسته شده و مسیر حوادث منحرف می شود بلکه این مدت طولانی زمان کافی برای هر گونه تاثیر گذاری و ساخت آینده مطلوب از بین آینده های مختلف را فراهم می کند." سپس لطف نموده و به اینجانب توصیه فرموده اید که برای درک بیشترموضوع به کتاب "سناریونگاری یا برنامه ریزی بر پایه سناریوها" مراجعه کنم. دررابطه با اینگونه مطالب شما که به آنها دربالا اشاره رفت، ابتدا باید عرض کنم که امروزه به باورکلیه متفکرین و دانشمندانی که به ساختن آینده اعتقاد واشتغال دارند، حتی دوسال آینـده را نمی توان پیش یینـی کرد چـه رسد به اینکه بخواهیم پنجاه سال آینده را پیش بینی کنیم و یا بقول شما "ازبین آینده های مختلفِ" پیش بینی شده، آینده مطلوب را انتخاب کنیم؟! این را به این دلیل عرض میکنم چراکه معتقـدم درک شما از سناریونویسی یا برنامه ریزی آینده برپایه سناریوها کاملا" اشتباه و نادرست است. شما پس ازنوشتن سناریوهای مختلف برای آینده سازمان، سعی میکنید بهترین آن را انتخاب و خود را با آن منطبق وسازگارکنید؛ البته حتی فراترازاین هم رفته،  دائما" برپیشرفت امورکنترل ونظارت داشته ومواظب خواهید بود انحرافات احتمالی را نیز تصحیح کنید. امّا با کمال تأسف باید عرض کنم که این همان "پیش بینی آینده وآمادگی برای آن" است و بهیچـوجـه نمی توان نام آنرا آینــده ســازی یا ساختن آینده نهــاد. سناریـو نویسـی کاری خوب، بسیارعالی و ضروریست. اما بایستی توجه داشت که این سناریوها چیزی جز فرموله کردن آشفتگی های درون یک سازمان، واینکه نقاط ضعـف آن کدامند، نیست. هـدف از تدوین سناریوها اینستکه اگرسیستم بحال فعلی اش رها شود و کاری برای آن انجام نشود، چگونه خواهـدشکست. آشفتگی دریک سازمان قابل وصله پینه کردن ( (Patchingنیست وبهمین جهت می بایست به طراحی آینده آن سازمان پرداخت. بعلاوه، نطم بخشیدن به آشفتگی ((Formulating the Mess دریک سازمان بخشی لازم و ضروری ازفرآیند طراحی آینده آن سازمان محسوب میشود، ولی موضوع به همین جا پایان نمی یابد. مباحث پیش گفته از چنان اهمیت و ارزشی برخوردارند که به راحتــی نمیتوان از کنار آنها گذر کرد. لـذا، برای درک بهتر و بیشتر آنها، لازم و ضروریست که دربارۀ "چرا آینــدۀ آینده پژوهی گذشته است" ، "نگاه آینده پژوهان به برنامه ریزی و نوع برنامه ریزی آنها"، "دقت پیش بینی برای آینده پژوهان" وهمچنین "نقش سناریو نویسی در طراحی آینـده سازمان" توضیحات مفصلی ارائه کنم. چـرا آینــــدۀ "آینـده پـژوهــی" گذشتــه اسـت؟  ما میتوانیم تا حدی از روی ناچاری مشاهده کنیم که "هـرچیـز" به "چیز دیگری" وابسته است و به این نتیجه برسیم که: نباید در"نظم طبیعی چیزها" دخالت یا آنها را دستکاری کرد؛ شاید بهترباشد همه چیز را در دستهای "یکی که برهمه چیز کنترل دارد" بسپـاریم. اما ازآنجائیـکـــه در همۀ کارهائی که ما انجام میدهیم، عواملی چون شـانـس ((Chance، انتخـاب ((Choice و قطعـیـت ((Certainty دخالت دارند، لازم است بدانیم کـدام عوامل قطعی و مسلّـم، و کدامیـک برای ما فرصت انتخــاب را فراهم میکنند. و همچنین لازمست بدانیم که چـگونـه پـدیــده اتفاقــی شـانـس را بررسـی و با آن روبرو شویم. بخاطر داشته باشیم که انسان با درک نیروی جاذبه زمین بعنوان یک قانون طبیعی و جبــری، چگونه این به اصطلاح "محدودیت" را به یک فرصت تبدیل کرد وازآن بعنوان ابزاری جهت پـرواز استفـاده نمود. اولین گشایش فکری ایکه برای ما نوع بشرپـدیـد آمـد شناخت این موضوع بود که اگرچـه "هـرچیـز" به "چیز دیگری" وابسته است، اما این "چیـز" را میتوان به دو دسته گروهبنـدی کرد: آن عواملی که بنحوی قابل کنترل هستنـد، و آنهائی که غیرقابل کنترل میباشنـد. این جـداسازی یک تعریف عملیاتی ازسیـستـم، محیط آن و محـدوده سیـستــم به ما داد. طبق این مفهوم، یک سیـستـم از مجموعه ای متغیرهای همبسته تشکیل یافته که توسط اعضای شرکت کننده درآن قابل کنترل میباشند. درعین حال محیط سیـستـم شامل آندسته متغیرهایی است که اگرچـه بررفتار سیـستـم اثرمیگذارند، اما سیـستـم کنترلی برآنها نـدارد. ضمنا" محـدوده سیـستـم نیزبه یک مقوله ذهنی واختیاری که بوسیله منافع، علاقه وسطح توانایی و قدرت اعضای شرکت کننده درآن  سیـستـم تعریف میشود، تبدیل شـد. دومین گشایش فکری ازراه رسیـد. ما دریافتیم که اگرچـه رفتارمتغیرهای موجود درمحیط سیـستـم غیرقابل کنترل هستند، اما کم وبیش قابل پیش بینی میباشنـد. درواقع دریافتیم که دراغلب موارد هرچـقـدریک متغیردرمحیط زمینه ای کمتـرقابل کنترل باشـد، بیشتـر قابل پیش بینی میشـود. این مورد ما را به فرموله کردن اولین قانون جهت فهـم سیـستـم های باز رهنمون ساخت: قانون پیـش بینـــی و آمادگــی.  پیـش بینـــــی محیـــط و آمـــاده کردن سیـستــم برای آن به شالوده وبنیان مکتب مدیریت نئوکلاسیک تبدیل شـد.  براین اساس وارتون ((Wharton – مدرسـه مدیریـت دانشـگاه پنسیلوانیــا درفیـلادلـفیـا – یک مدل اقتصـادی با استفـاده ازروشهای علمـی– مقــداری پـدیـد آورد که ضمـن برنـده شــدن جایـزه نوبـل، ازآوازه وشهـرت جهانِی برخوردارگشتـه وبه ثروت هنگفتی دست یافــت. گـروه چیـس منهتـن ((Chase Manhattan همان مضمون را با مـدل خویـش دنبال نمود وبزودی هزاران شـرکت که هر کـدام درزمینه پیـش بینــــی صنایع مختلف تخصص یافته بودند، درصحنه حضورپیدا نمودند. تقریبا" کلیـه شخصیت های حقیقی وحقوقی – اعم ازکوچک وبزرگ، کسب وکارهای خصوصی و دولتـی – بـــازی جـدیـــد را آموختــه و بنحـوهنـرمنــدانـه ای بـه آن بــازی مشغــول شــدنــد. اما پس ازچندی، انجام موفقیت آمیـزاین بـازی، بنحوی خـودِ بـازی را تغـییـرداد. چیــزی به اشتبـــاه رفتـــه بــود. ما با درک و فهم عمیقتری، درطی دهسالۀ 1990 تا 2000، مشـاهــده کردیـم که تمام پیـش بینــــی هائیکه براساس مـدل های بـرنـده – جایـزۀ اِمان انجام گرفتـه بـود، اشتبــاه و نادرســت بودنـد. و این اشتبـاه بقـدری بزرگ بود که کسانیکه هرگز از آن مدل های پیـش بینــــی استفاده نکرده بودند، وضعیتی بمراتب بهترازکسانی داشتند که ازآنها استفاده کرده بودند. بنابراین این موضوع ما را دوباره به نقطه اول برگرداند و سومین گشایش فکری درما اتفاق افتاد. ولی اینبارما به یک دسته از متغـیـرهای جدیدی پی بردیم که ازآغاز آنها را ندیده بودیم: آن متغـیـرهائی که ما کنتـرل نمیکنیم اما فقط برروی آنهـا اثـر میگـذاریـم. کنترل کردن یعنی فعالیتی ((An action که برای تولیـد یک نتیجه مطلوب، هم لازمست وهم کافی. درحالیکه اثـرگذاردن ((Influence عبارتست از فعالیتی که لازم ولی کافی نیست؛ فعالیتی است که فقط یک کمک تولیدکننده ((Co-producer محسوب میشود. همزمان با افزایش دانش ما دربارۀ محیط سیـستـم، توانائی ما درتبدیل متغیـرهای غـیـرقـابـل کنتـرل به متغـیـرهای تأثیـرپـذیــر نیزافزایش یافته است. هرچه تـوانائـی ما دراثـرگـذاری بریک متغـیـرافـزایـش یابـد، قـدرت ما برای پیـش بینـی آن کاهش می یابد. اگررقص باران سرخپوستان تأثیـری بروضعـیت هوا می داشت، ما قادربه پیـش بینـی هــوا نمی بودیم. وطنز قضیـه آنکه، به همان میزان که ما قادربه پیـش بینــی هـوا هستیم، ممکنست رقص باران (امیـد اثـر گـذاری بر وضعـیـت هـوا) را بخوبی انجام نمیدهیم. دستۀ متغیرهای جدید یعنی آنهائی که تأثیـرپـذیـرمیباشند، منطقه یا حوزه ای را شکل میدهند که آنرا محیط مبادله ای یا محیط تبادلی ((Transactional Environment نامگـذاری کرده انـد. این محیط مبادله ای برای درک وفهم رفتارسیـستـم باز وهـدفمنـد ازاهمیـت بسیاری برخورداراست. محیط مبادله ای شامل کلیه صاحبان منافع کلیدی یک سیـستـم میشود: مشتریان، تأمین کنندگان، مالکین، کارفـرما (رئیس) و حتی خود اعضای آن سیستم (کارکنان). قبلا" تصورمیشد که مشتریان قـابـل پیـش بینـی اما غـیـر قـابـل کنتـرل بودند. به ما گفته شده بود که همیشه حق با مشتری است. مشتریان بطورروزافزونی بیشتروبیشتر مستعـد تأثیـرپـذیـری شـده و بنابراین کمتروکمتر قـابـل پیـش بینـی میشوند. بنظرمیرسد که اشخاصِ عجیب وغریبی مسلط برامورمیشوند. حتی کارفرما (رئیس) هم مـرموز، عجیب وغریب وغیـرقـابـل پیـش بینـی شـده است. قبلا" تأمین کنندگان سازگارترین گروه بشمارمیرفتند. آنها همان کاری را انجام میدادند که به آنها گفته شده بود. امروزه آنها ادعا دارند که هسته اصلی تکنولوژی را درشرکت خود جا داده اند. چـه کسی صنعت کامپیوتر را درکنترل دارد؟ این شرکتهای بزرگ تولید کننده سیستم مانند آی بی ام ((IBM و دیجیتال ((Digital نیستند که کنترل اموررا دردست دارند؛ این سازندگان قطعات مانند مایکروسافت ها ((Microsofts و اینتل های ((Intels جهان هستند که حرف های فراوان وبیشتری برای گفتن دارنـد، و به احتمال زیاد کنترل دردست آنهاست. ما بتدریج و آهسته به این موضوع پی می بریم که عملا" کنترلی زیادی برچـیزی نداریم، اما قطعـا" تـوانایـی اثـرگـذاری برخیلـی چیـزها را داریم. من واقعا" نمیدانم چقدراز من، من است، و چقدرازمن آن چیزهائیست که من بسیاردوست دارم. من میتوانم دوست داشته باشم ولی هیچیک ازاعضای بدن من نمیتوانند دوست داشته باشند. بنابراین مدیریت یک سیـستـم بیشتردربارۀ مدیــریـــت محیط مبـادلــه ای آن یعنی اداره و تأثیرگـذاری بر سطوح بالاتر از آنست . برهمین اساس، رهبــــری عبارتسـت از توانائی دراثرگذاردن برآنهائیست که ما کنترلی برآنها نداریم. سیـستـم های (نظام های) باز از خود صفات ممتازه ای را بنمایش میگذارند که بیشترین اهمیت را دردرک ما ازرفتــارآنها دارد. اینگونه نظامها نه تنها خواص عمومی خود را نگاه میدارند، بلکه با حسادت تمام از فردیت وشخصیت خود محافظت میکنند. نظامهای زنده درسطح بیولوژیک، بقاء خود را ازطریق رمزگذاری ژنتیک ((DNA بدست می آورند، نقشه ای برای بازتولید خود. تا زمانیکه رمز ژنتیک نظامهای زنده تغییرنیابد، آنها تقریبا" بطورنامحدودی خود را تکرار خواهند کرد. تسلسل واستمرارهویت های فردی وجمعی نیزخود را مدیون پدیده مشابهی میداند – تمایـل به آفرینش یک نظـم ازپیـش تعـریف شده براساس یک نقشـۀ باطنـی. گروههای اجتماعی مانند سازمانها، بعنوان نظام های باز (زنده)، تمایل مشابهی ازخود به نمایش میگذارند: حرکت به سوی یک نظم ازپیش تعریف شده. بنابراین نقش فرهنگ ((Cultural Code درنظام اجتماعى جایگزین نقش DNA دريک نظام بيولوژيک میشود. يک مجموعه همبسته ازپيشفرض هاى ذهنیست كه درعمق حافظه مشترك يک نظم اجتماعى جاى داشته وهمانند كاركرد جاذبه ها ((Attractors درتئورى آشفتگى، رفتارنظام را ناخودآگاه هدايت ميكند. حركت بسـوى اين تصوير پيش ساخته از ديدگاه سيستمها خودسامانى نام دارد كه به بـازتـوليـد رفتـارقبلـی خود ادامه خواهد داد. قانون دوم ترمودینامیک مطرح میکند که تمایل عمومی درجهان (بعنوان یک سیستم یا نظام بسته) بسمت ازمیان بردن همۀ تفاوتهاست. ازاین رو حالت نهائی جهان همسانی و یکنواختی ((Sameness و اتفاق و بی حسابی ((Randomness است، یک سادگیِ پرازآشفتگی ((Chaotic Simplicity. انتروپی ((Entropy مقیاس اندازه گیری اتفاق و بی حسابی و بی نظمی در جهان است. براساس قانون دوم ترمودینامیک، "سیستم ها یا نظام های بسته" بسمت افزایش بی نظمی یا سطوح بالاتری از انتروپی ((S درحرکتنـد. درحلیکه "سیستم ها یا نظام های زنده و باز" تمایل متضادی را بنمایش میگذارند؛ آنها بسمت نظـم حرکت کرده و بنابراین انتروپی منفی ((-S تولید میکنند. آنها نه تنها قادر به نفی این فرآیند دشواربوسیله تفـکیـک وتمایـزسـازی (Differentiation) هستند،  بلکه بسوی یک نظم ازپیش تعریف شده حرکت میکنند، یک پیچـیــدگـی ســـازمان یافتــه (Organized Complexity). با استفاده از فرمول I = -S که درآن I همان اطلاعات ((Information است، وبا در نظرگرفتن اینکه سیستم با انتروپی منفی باید اطلاعات داشته باشد، میتوان به این نتیجه رسید که حرکت بسوی نظم وییچیدگی تنها زمانی ممکنست که سیـستـم هـم ابـزارِ دانستـن و هـم یک تصـویـرداخلـی از آنچـه که میخواهـد باشـد را دراختیـار داشته باشـد. این نتیجـه اولین کلید راهنما برای ساختن مـدل اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ- فرهنگی ((sociocultural سازمان اجتماعی میباشـد. دربــارۀ نـگاه "آینــده پژوهان" به برنامه ریزی و نـوع  برنامه ریزی آنها پروفسور راسل ایکاف یکی ازدانشمندان و نظریه پردازان برجسته "تئوری سیستم ها" دریکی ازکتابهای خود تحت عنوان "بــرنــامه ریـــزی تعاملی – مدیریت هماهنگ با تحول برای ساختن آینــــده سازمان" به موضوع "بــرنــامــه ریــزی و انواع آن" و"چگونگی طراحی آینده دلخواه و راههای پدید آوردن آن" بطور مفصل پرداختـــه است. در فصل سوم کتاب، پروفسور ایکاف به " تصــور در حال تغـییـرما از بـرنامـه ریـزی" میپردازد. ایشان پس ازارائه تعریفی جامع از برنامه ریزی، به انواع آن پرداخته وچهار نوع برنامه ریزی را تحت عناوین "گرایش ارتجاعی"، "گرایش غیرفعـال"، "گرایش فعـال" و "گرایش تعاملـی" فرمولبندی و تشریح میکننـد. از آنجا که دیـدگـاه "آینـده پژوهـان" به بـرنـامـه ریـزی و نوع بـرنـامه ریـزی آنها همخوان ومنطبق بر "گرایش فعـال بـرنـامـه ریــزی" میباشـد، من ایرادهـا و کاستیها ی این دیدگاه را از زبان پروفسور راسل ایکاف در اینجا بازگـو میکنم. ایشان در کتاب خود که در سال 1981 بچاپ رسیده است، می نویسد: در حال حاضر سبک فراگیر مدیریت در ایالات متحده گرایش فعال است. طزفداران آن به بازگشتن به وضعیت پیشین یا رضایت دادن به اکنون علاقه ای ندارند. آنها معتقدند که آینده ازحال وگذشته بهتر خواهد بود. بنابراین دوست دارند تغـییر را شتاب دهند و از فرصـت های ناشـی از آن بهره گیرند. سعی میکنند برامواج سوار شوند، در جستجوی پیشاهنگ ترین موجند تا پیش ازهمه به جایی که موج میرود برسند. سپس برای خود حقــی ایجاد کنند و از هر کس که دیرتر می رســد عوارض بگیرند. فعالان (طرفداران گرایش فعال برنامه ریزی) مثل ارتجاعیون (طرفداران گرایش ارتجاعی برنامه ریزی) معتـقـــدند که تکنولوژی عامل اصلی تغییر است، اما چون فکر میکنند تغـییـر چیز مطلوبیست، با تکنولوژی نظر مساعـد دارند. معتقدند که تکنولوژی تنها از حل تعداد انگشت شماری مسئله عاجز است. بنابراین فعالان در نظر ارتجاعیون تکنوکرات هــائی هستنــد که قصـــد دارند ما را به پرتگاهی که به جهــنـم تکنـولــــوژی فرود می آید بکشانند، ارتجاعیون در نظر فعالان خیالپردازان غیر قابل علاج و انســانگرایــان بی ثمری هستند که در برابر امر غیرقابل اجتنــــاب مقاومت میکننـد و از واقعیت به دورند. فعالان بعکس غیرفعالان (طرفداران گرایش غیرفعال برنامه ریزی) به کار متوسط رضایت نمی دهند؛ میخواهند به حـد ممکن یا به بهینــه دست یابنــد. در جستجوی بهترین به همۀ ابزارهای علم و تکنولوژی متوسل میشوند. آنها شـیـفـتــــه روشهای علمی– مقداری مثل برنامه ریزی خطی، طرح ریزی برنامه ریزی و بودجه بندی، تجـزیـه و تحلیل ریسک و مطلعات کاهش هزینه میشوند. هر روش و تکنولوژی جدیدی به چشم آنها نوشـداروی دیگری است. از آنجا که فعالان اعتقاد دارند پیشرفت های تکنولوژی آینـــده را از گذشتــه متفاوت می سازد، به تجـربه بهـای زیـادی نمیدهند. آنها به آزمایـش اتـکا میکنند. تجربه فعالان بسیار بطئی، کم دقت و آموزگار بسیار گنگی است. فعالان سازمان را بعنوان انـدامـــواره یا ارگانیــزم می بینند و برایشان ساختــارهایی با اســتبــداد هـدفـهــا و دمـوکــراسی وسـیـله هـا می سـازنــد. به مـدیـریـت بر مبنــای هـدف اعتقــاد دارنــد، لــذا سـازمـانهـایشـان در انتـخـاب وسیــله هــا آزاد، دارای عـدم تمـرکــز و غیر رسمی است. فعالان به خـلاقـیــت بیشتر اهمیت میدهند تا به ســازگــاری و دوست دارند در استفاده از چیزهای نو پیشگام باشـنــــــد. هـــدف اصــلی آنها رشــــــد یعنی بـزرگتـر شـدن، داشتن بزرگتـرین سـهـم بـازار، تحت پوشش قراردادن کشـورهــــای بیشتر و تـولیــد بیـش از همـه  یا "شـمــاره یــک" بودن اســت.  از دیدگاه فعالان برنامه ریزی عبارتست از پـیش بـینی آینـده و آمـاده شــدن بـرای آن. آماده شدن برداشتن گام هائـــی برای به حداقل رسانیدن تهدیدات یا اجتناب از آنها و از آن مهمتر استفاده از فرصت های آینـــده است. فعالان بیشـتــــر نگران ازدست دادن فرصتنـد تـا ارتکاب اشتبــاه. برعکس غیرفعالان، معتقدند که اشتباهات ناشـــــی از اقدام کردن ازاشتباهات اقدام نکردن کم هزینه تر بوده و آسـان تـر تصحیح می شـونــد. از دوبخش برنامه ریزی یعنی پیش بینی و آمادگی، پیش بینی اهمیت بیشتری برای آنها دارد. فعالان بر این باورند که پیش بینی دقـیــق، مشکل تر از آمادگــی مؤثـر برای آینــده بـدقـت پیش بینی شده است. آمـادگــی کـامـل برای آینـــده ای که بدقت پیش بینی نشـده ارزشـی ندارد. بنابراین فعالان کوشش بسیاری را صرف بهبـود و ارتقــای پیش بینی میکنند. اینـان ازتـوسـعه و تـدویـن "آیـنـــده شنــاســی" و "راه های متعـدد بـرآورد آیـنــده" حمایت کرده انـد، پیشـگـوئــی مورد توجه آنها معمولا" جـامــه علـمــی به تـن دارد و به کـامپیــوتــر مجهــز است. برنامه ریزی فعال برعکس برنامه ریزی ارتجاعی ازبالا به پایین حرکت میکند. این برنامه ریزی معمولا" با پیش بینی شـــرایــط مـحـیـــطــی توسط کارکنان متخصص برنامه ریزی آغــاز میشــود. سپس مـدیــران رده بالا بیــانیــه هدفهای مؤسسـه و استـرتـژی جـامــع کل ســازمان را تـدویـن می کننــد (اســتبــداد هـدفـهــا). این برونـداد به رده پـایـیــــن تـر فرسـتــاده می شود، در آنجــا هـدفهــای مناسـب رده پایین تعییــن و برنامه اجــرائــی برای رســیـــــدن به آنها تـدویـــن میشــود (دمـوکــراسی وسـیـله هـا). این هــدفــها و بـرنامـه ها به رده پایین تر منتـقل و درهر رده فرآیند مذکور تکرارمی شـــود. دربــارۀ دقـّـت پیـش بـیـنـــــی هــای "آینـده پـژوهـان" نظر به اینکه برنامه ریزی فعال بطــور جـــدی به دقــت پیـش بینــی هـا بستـگــی دارد، شنــاخت شــرایـط لازم بـــرای پیـش بینــی دقیــق اهمیــت فـراوان می یـابــد. این شـــــرایــط ســـــه دستـــه انـــد: نخست: اگـر یک نظام و محیط آن قابل تغییر نباشد و تغییر نکرده باشد و وضعیت آن درهرلحظه برما روشن بوده باشد،  وضعیت آن در هر لحظه در آینــده نیز برما روشن خواهد بود. مسلما" چنین شرایطی وجود ندارد، امــا اگـر هم وجــود میداشت آمــادگـــــــی ممکـن نمیشـــد، زیرا آمــادگـــــــی به تغییــــر نیــازمنـــد اســت. بعبارت دیگر اگر همه چیـــز در گذشته و حال ثابـت بوده باشند، در آینــده هم چیزی تغییــر نخواهــد کـرد که آنرا "پیش بینی" و در نتیجه آمادگی حاصل نمائیـــم. دوم: پیش بینی های کاملا" دقیق درصورتی امکانپـذیرند که سیـسـتـم و محیــط آن در یک سیـسـتـم فراگیر جبــرگـرایانـه یا بخشــی از آن باشــد که از قـانـون ســاده عـلـت و مـعـلــول تبعیـت میکند و وضعیت وقوانین مربوط به آن در هـــــرلحظـه از زمان کاملا" شنــاختـــه شــده باشـنـــد. مـوارد نخست و دوم که به آنها در بالا اشـاره رفت، شــــرایطـــی هستنـد که در"عصرماشین" حـاکــم بر جهان تصــورمیشـــد. اگر آینــده چنین نظام قابل پیش بینی ای تعیین میشـد، تغییـری در آن ملاحظــه نمی شــد، لـــذا آمــادگــــی برای آن معنـــا نداشــت. آمــادگـــی نیازمند تغییــر و برفــرض انتخــاب استـــوار است، امـــا جـبـــرگــرائــی یا قـطـعــیـــــت  برنبود انتخــاب مبتنــی میباشــــد. ســوم: درصورتی میتـوان آینـــده را کاملا" پیش بینی کرد که کاملا" تحت کنتــرل باشـــد، یعنــی مـا قــــادر مطلـــــــق (Omnipotent) باشیــم. اگـرچنین بود پیش بینــی بـی معنــا میشـد زیرا ما میتوانستیـم هرآینــده دلــخـواهـــی را پـدیـــد آوریــم. در دو وضعیت نخستیـن یادشــده، پیش بینی کامل ممکن است ولـــی آمـادگــی ممکن نیسـت. در وضعیت ســوم میتــوان آمــادگـی کامل داشـت ولــی پیش بینی معنـا ندارد. بنابراین در گرایش برنامه ریزی فعال یک ابهــام وجــود دارد: هــر چـه با دقــت تـرپیش بینــی کنیم امکـان آمــادگـــی اثـربخـش کمتـرمیشـود. از ســوی دیگـر، هــرچــه آمــادگـــی اثـربخـش تـر باشــد به پیش بینـی نیــاز کمتــری وجـود دارد. برنامه ریزان فعال این ابهام را قبول ندارند. آنها میگویند آنچه که آنها پیش بینی میکنند آینـده سیسـتمی که برایش برنامه ریزی میکنند نیست، بلکــه محیـــط آن است که برآن هیـچ کنتــرلــی ندارنــد. آنها میگویند ما محیـــط را پیش بینـــــی و سیـستــم را آمـــاده میکنیــم. این پاسـخ بر این فـرض استـوار است که محیـــط جبــری است امــا سیسـتمی که بخشــی از آن است حــق انتخـاب دارد. چنین چیزی امکانپذیـرنیست: بخشـی از یک نظام جبــری نمیتواند حــق انتخــاب داشتـه باشــــد. در پاسخ به این مبحث اخیر، فعالان می گویند که ما میتوانیم هــوا را پیش بینی کنیـم، اگـرچه این پیش بینی کامل نیسـت ولـــی خود را براساس این پیش بینی آمـاده می سازیم و از این حرکت سـود می بریـم. این بحث درباره هــوا درســـــت است، زیرا آمــادگــــی ما برای آن هیـچ تأثیـری بر آن ندارد. لیکن دربرنامه ریزی برای سازمان های اجتماعی صحت ندارد، زیرا این سازمان ها بر محیــط خودشـان تأثیر دارند. مثلا" برای یک شـرکـت، دقیقــا" به این دلیل پیش بینی بیش از اندازه غیر دقیق از آب درمی آید که آنچــه که در برنامه ریزی شـرکـت پیش بینی میشود تحت تأثیرِ فعالیتِ خودِ شـرکـت قـــرار میگیرد. آخریـن وضعیت دفاعی فعالان براین فرض بنا شده که آینــده به هرحال مشخص نیست و نمیتوان آنرا با دقت کامل پیـش بینـی کرد. فعالان مدعی اند که در برخی موارد میتوانند آینـــده هــای ممــکــــن را بشناسند و احتمالاتــی به آنها نسبـت دهنـد. سپس میتوانند برای هرکــدام برنامه ریزی کنند و پس از آگاهی از آینـــده برنامـه منطبق با آن را اجـرا کنند. این روش را برنامه ریزی اقتضـائــی می گوینـد. این روش در صورتی مفید است که بتوان هــمـــــۀ آینــده های ممکـن را شناخت و برای برنامه ریزی سـازگــار با هــمــــه آنهــا مــنــــابــع کـــافــــی دردســت داشــت. با این همه، تغییــــرات عمـــده در محیــط سیـستــم ها را اغلب نمیتوان از پیش حدس زد. در تاریخ جدید نمونه هایی از این تغییرات عبارتند از بسته شدن کانال سوئز، کشف نفت در دریای شمال و مکزیــک و تورم قیمت غلات درپی فروش بزرگ غله توسط ایالات متحده آمریکا به اتحاد جماهیر شوروی. دامنه آینده های ممکن آنقــدر وسیــع است که امکان شناخت همــه آنهــا وجـود نـدارد. رویدادهای بحرانی نامحتمل مطمئنا" اتفاق می افتنـــد زیــرا انتخــاب درآنها دست دارد. انتخاب خلاق است وبنابراین ذاتا"غیرقابل پیش بینی می باشد. آنچیزی را که انتخـابِ قابل پیش بینی مینامند، انتخـــاب نیسـت. شاید بزرگترین مشکل برنامه ریزان فعال ازاین واقعیت ناشی میشود که آینـــده هر چقدر دورترباشد اشتباهات پیش بینی آن بیشتر است. این موضوع حتـی دربـاره هــوا نیز صـادق است. بنابراین آمــادگــــی اثربخـش در بهترین حالت محدود به آینــده نسبتـا" نزدیک است. برنامه ریزی برمبنای پیش بینی نمیتواند بطورمؤثر به چیزی بیش از آینـــده ای نسبتـا" نزدیــک بپردازد. علیرغم مسائل روش شناختی ذاتی درگرایش فعال برنامه ریزی، رواج آن در میان مدیــران و برنامه ریزان آمریکائـی جذابیت آنرا نشان میدهـد. این گرایش را مفید میدانند که بدون تردید درست است. اغـلــب بهتــر از هیـچ است. بـه علــت ارتبـاط نزدیک با عـلـوم وتکنـولــوژی، که بیشتـرارج خـود را از آنها میگیرد، طرفداران بسیاری دارد. پذیرش تغییـرو دفاع از آن توسط فعالان مکان والایی را در مرزهای آینده به آنها اختصاص میدهد. اشتــــغال آنها به آینــــده این احسـاس را ایجاد میکند که آینـــده در دست آنهاست. برخلاف ارتجاعیون وغیرفعالان که ریشه محکمی در عصرماشین دارند وعموما" از تغییـردوران بی خبرنــد، فعــالان  میدانند که چیزی در حال وقوع است اما تصویر درستی از آن ندارند. فعالان تکنولوژی عصر سیـستـم ها را میپذیـرنـد و بکار میگیرند امــا آنرا در موقعیتهایی که با مفروضات عصرماشین مفهوم سازی شده بکار می برنـد. بعــلاوه دسـت از روش شنـاخت عصر ماشین بر نمی دارند. اینها همان کسانی هستند که هر پایشان در یک عصراست و بنابرایـــــــن همچنان که دو عصر ازهم فاصله میگیرند فشــار فزاینـــده ای احســاس میکننــــد. گرایش چهارم یا گرایش تعاملــی از کوششهای خود آگاهانه برای تدوین یک روش شناخت مدیریت و برنامه ریزی کــه ریشــه در عصرسیـسـتـم ها دارد سرچشمه میگیرد. پیروان گرایش تعاملـــــی که گاهی طرفداران فعالیت نامیده میشوند، بازگشت به وضعیت پیشین را نمی پسندند، با وضعیت موجود موافق نیستند و آیـنـــده ای را که بنظر میرسد در بــرابــر خواهند داشت نمی پذیرند. ترکیب این گرایش ها ظاهرا" نوعی بدبینی پدید می آورد که مستلـزم اعراض از جهان است، اما این حقیقت ندارد. زیرا پیروان گرایش تعاملـــــی فرض پذیرفته شده توسط ارتجاعیون، غیرفعالان و فعالان مبنی بـراینکه آینــــده عمــدتـا" خارج ازکنترل ماست و بنابراین حداکثر کنترلی که میتوان اعمال کرد کنتـرل آینــده ما در درون آینـــده است را تکذیب میکنند. طرفداران تعامل اعتقاد دارند که آینـــــــــده دست کم به اندازه آنچه که تا کنون روی داده است به آنچه ما و امثال ما از حالا تا آن زمان انجام میدهیــم بستگـــی دارد. بنابراین بر این باورند که آینـــده عـمــدتـا" تحت تأثیـــر آفریننــدگـــی است. از اینجا مفهوم تعاملی برنامه  ریزی بعنوان طراحی آینـــده دلخــواه و ابــداع راههــای پدیدآوردن آن حاصل میشود. طرفداران گرایش تعاملـــــی برآننــد که آرمــان آینـــــده بایــد بســی بهتــراز حداکثـرتوانایی اکنــون باشـد. بنابراین این گرایــش بجـای بهــادادن به بهتـرین عملکــرد در زمان مشخص وتحت شرایط مشخص، به بهبـــود عملکـــرد در طول زمان ارج میگـذارد. هــدف آن حداکثــرکردن تــوانــــائــــی یادگیــــــری و ســازگارکــردن یعنی تـوسـعــــه است. دربارۀ "سـناریو نویسـی" یا "نظم بخشیـدن به آشفتگــی" دریک سازمان طبق لغت نامه عمومی وبستر1936 آشفتگی یعنی"آمیختگی سردرگم یا وضعیت نامرتب چیزها." آشفتگی یک سازمان عبارتست از آینده ای که سازمان در برابر خواهد داشت درصورتیکه رفتار فعلی را ادامه دهد و درصورتیکه محیط آن تغییر نکند و جهت خود را به هیچ صورت عمده ای عوض ننماید. به بیان دیگر، آشفتگی سازمان چیزی است ناشی از رفتار فعلی و محیط آن. هر سیستمی تخم فساد و ازهم پاشیدگی خود را بهمراه دارد. بنابراین هدف نظم بخشیدن به آشفتگی تشخیص ماهیت این تهدیدهای غالبا" پنهان و پیشنهاد تغییراتی برای افزایش توانائی سازمان در ادامه حیات و بالندگی آن است. نظم بخشیدن به آشفتگی به سه نوع مطالعه نیازمند است: الف)– تجزیه و تحلیل سیستم ها: شرح تفصیلی وضعیت سازمان، چگونگی عملیات، کسانی را که تحت تأثیر قرار میدهد و چگونگی این تأثیر و چگونگی تأثیرگذاری آن بر محیط و تأثیرپذیری از آن. ب)– تجزیه و تحلیل موانع: تشخیص و تعریف موانع پیشرفت سازمان. ج)– تدوین تخمین های مرجع: تخمین عملکرد آینده سازمان براساس گذشته نزدیک با فرض عدم تغییر در رفتارسازمان و محیط آن. حاصل این مطابقت تصویری از آینده سازمان، با این شرط که سازمان و محیط آن رفتار و جهت فعلی خود را ادامه دهند. این سناریو پیش بینی آینده سازمان نیست زیرا فرضیات بنیادی آن یعنی عدم تغییر محیط و جهت سازمان نادرست است. آنچه بدست می آید تصویری ازآینده ای است که سازمان اکنون درآن قراردارد. این آینده آشفتگی ای است که سازمان با آن مواجه است. موانع رشد سازمان دردرجه نخست مربوط به محیط سازمانند، اما موانع توسعۀ آن بیشتر دردرون سازمان جای دارند. بزرگترین موانع توسعۀ سازمان معمولا" خود– تحمیل ، اغلب ناآگاهانه وبردونوعند: تفاوت ها وتعارض ها. آگاهی نسبت به این حقیقت که موانع توسعه خود – تحمیل اند درفعالیت رایج فهرست کردن ضعفهای سازمان منعکس میشود. چنین فهرست هایی معمولند مصنوعی اند، زیرا فقط نفطه ضعفهایی را که مدیریت از آنها خبر دارد، وازمیان فقط آنهایی را که تمایل دارند افشا کنند دربرمیگیرد. این فهرست ها اغلب فقط نوک کوه یخ را نشان می دهند. برای بیشتر سازمانها رویارویی با این حقیقت دشوار است. عدم تمایل آنها به این امربزرگترین مانع توسعۀ آنهاست. بررسی ماهیت تفاوت ها و تعارض های مربوط، دلیل این بی میلی را هویدا میکند. درضمن منظور از تفاوت دراینجا، اختلاف میان باور یک سازمان دربارۀ خود و واقعیت موجود است. و تعارض (اخلاقی، معنوی، ارمانی) هم زمانی پیش میآید که دو یا چند آرزو بصورتی با هم تلاقی میکنند که پیشروی بسوی یکی، دوری از آرزوهای دیگر را ایجاد نماید. آرزوهای متعارض ممکنست درون شخص یا سازمان یا بین آنها باشد. باید دانست که این تخمین های مرجع (Reference Projections) هیچکدام پیش بینی نیستند. طبق مطالعات انجام شده، نتیجه های بدست آمده هرگز روی نخواهند داد، اما این نتیجه ها یکی از ویژگیهای پراهمیت وضعیت آشفته ای که دربرابر سازمان آشکار میسازد. تخمین های مرجع بوضوح نشان خواهند داد که فرضیات سازمان را باید تغییر داد واگر چنین نکنیم سازمان آشفتگی را درخود بازتولید خواهد نمود. آن تخمین های مرجعی که سربلند ازآب درمی آیند را میتوان با بروندادهای سیستم وتجریه وتحلیل موانع دریک سناریو که سازمان، درصورتیکه هیچ تغییرعمده ای دررفتارومحیط آن پدید نیاید، به احتمال زیاد در برابرخواهد داشت، ترکیب نمود. دراین سناریوی مرجع (Reference Scenarios) است که آشفتگی به بهترین صورت بازگشوده خواهد شد. اگر سناریوی مرجع خوب انجام شود، نشان خواهد داد که درهم ریختگی جاری دست کم به اندازه آنچه که بر سرآن آمده و میآید نتیجه چیزیست که سازمان یا شرکت انجام داده و میدهد. سناریوی مرجع همچنین باید نشان دهد که با چه تغییراتی میتوان از آشفتگی خلاصی یافت. بعلاوه باید تا حد امکان باورکردنی باشد. اگر این سناریو آینده دلخواهی را نشان دهد، ساکت نشستن قابل توجیه است. اما این وضعیت بندرت رخ میدهد. در برخی موارد تعدادی سناریوهای مختلف، حتی با در نظرگرفتن فرضیات محدود کننده استفاده شده درتهیه آنها، دارای شانسی برابر بنظر میآیند. دراین موارد باید بیش از یک سناریو تهیه کرد. سناریوهای مرجع را نباید بعنوان پیش بینی آنچه که قرار است اتفاق بیفتد تلقی کنیم. سردرگمی ایکه ازاین اشتباه ناشی میشود را میتوان از استقبالی که محدودیتهای رشد درسال 1972 بعمل آمده نشان داد (رجوع کنید به کتاب "محدودیت های رشد" نوشتۀ: (D. H., D. L. Meadows, J Randers & W. W. Behrens III. منظورسناریوی مرجع روشن ساختن معنای رفتارجاری وفرضیات سازمان است. قصد آن تمرکز توجه بر مسائل درست و ایجاد درک مشترکی ازماهیت این مسائل وروابط متقابل آنهاست. سناریوی مرجع مخالف زمینه ارائه شده از طریق تصویر مشترکی نسبت به یک آینده نامطلوب و منابع آنست که موجب فرآیند بازطراحی یا همان بازآفرینی آینده سازمان میشود.  تخمین های مرجع، تعمیم ویژگی عملکرد گذشته نزدیک یک سیستم به آینده، با فرض عدم تغییر رفتارهای سیستم و محیط آن است. این برآورد درواقع تصویری از آینده است که دلالت به ادامه نزدیک سیستم دارد. تخمین های مرجع معمولا" با استفاده ازمعیارهای اندازه گیری عملکرد توسط سازمان انجام میشود. مثلا" دریک شرکت، حجم فروش، سهم بازار، درآمد، بازده سرمایه و تعداد کارکنان. تخمین های مشابهی نیز از ویژگیهای محیطی مربوط بعمل میآید، مثلا"، اندازه جمعیت مصرف کننده، متوسط درآمد آن، هزینه مواد اولیه، و از این دست. مقایسه این تخمین ها مثلا"، حجم فروش صنعت در مقایسه با فروش شرکت، ممکن است روابطی را برای آینده تصویر کند که امکانپذیر نباشد، مثلا" بدست آوردن صد در صد بازار، دوستی میگفت من اخیرا" که به هدف رشد یک شرکت و حجم فروشی که ازآن ناشی میشد نگاه میکردم به چنین نتیجه ای رسیدم که این حجم فروش از اندازه برآوردشده بازار مربوطه در بیست سال آینده هم فراتر میرفت. وجود این ناهماهنگی ها درتخمین ها نشان میدهد که یا بازار مورد نظرشرکت باید وسعت یابد، یا رسیدن به هدفهای رشد ناممکن است. دردهه  1960 یک تخمین انجام شده نشان داد که اگردانشگاههای آمریکا با همان آهنگ افزایش یابندۀ گذشته نزدیک، به تربیت دانشمندان همت گمارنند، درپایان قرن تعداد دانشمندان آمریکا بیش از جمعیت آن خواهد شد. بنابراین کاهش غیرقابل اجتناب رشد برنامه های علمی قابل تخمین بود. متأسفانه این مطلب توسط بسیاری از دانشگاهها نادیده گرفته شد بطوریکه مشکلات مالی بعدی آنها ناشی ازهمین بی توجهی بود.  آینده سازی سازمان رویکرد طراحی میطلبد واز طریق شناخت نظم ثانوی سیستم و بازآفرینی آن امکانپذیر است.    نظريه آشفتگى نيز، علیرغم نام خود، تمايل به نظم را يک پديده طبيعى زائيده عمل جاذبه هاى(attractors)  چهارگانه ميداند كه در تمام شئون طبيعت حضور دارند. هدف تئورى آشفتگى دست يافتن به الگوى رفتارى و رمز پنهانى نظمهاى آشفته است. جان كلام اينكه هرچند نظمهاى پيچيده رفتارى آشفته دارند، اما اين آشفتگى خود نظمى است در بینظمى، كه زائيده يک " نظم ثانوى" است. جان کلام اینکه هرچند نظامهای چند مداری غیرخطی رفتاری آشفته دارند، اما این آشفتگی خود نظمی است دربی نظمی، که زائیده یک "نظم ثانوی" میباشد. تفکر عملیاتی روشی برای کشف رمز نظم ثانوی نظام های پیچیده است. نظم ثانوی دریک نظام اجتماعی، یک مجموعه همبسته از پیشفرض های ذهنی است که در عمق حافظه و تصویر مشترک یک نظم اجتماعی جای دارد و همانند کارکرد جاذبه ها ((attractors در تئوری آشفتگی، رفتار سیستم را ناخودآگاه هدایت میکند. مادامیکه نظم ثانوی یک نظام بدون چالش ثابت بماند، رفتارآن نظام علیرغم همۀ کوششهای اصلاحی تغییری نخواهد کرد و سیستم به بازتولید رفتارقبلی خود ادامه خواهد داد.   دیدگاه بیولوژیکی به سازمان: سازمان را همچون نظام بیولوژیکی میبیند که تا زمانیکه رشد میکند زنده است و بهنگام توقف رشد فرآیند مردن آغازمیشود. اما سازمان های اجتماعی متفاوتند و دارای نظام اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ- فرهنگی ((sociocultural میباشند. مفهوم شرکت از مکانیکی به بیولوژیکی (ارگانیکی) واز بیولوژیکی به سازمان بعنوان یک نظام اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ- فرهنگی تکامل یافته است. در دیدگاه ماشینی، شرکت هدفی ازخودش نداشت، بلکه ابزاری بود دردست مالکان آن برای دستیابی به هدف هایشان. در دیدگاه بیولوژیکی، بقاء و رشد برای شرکت سهامی مقصودهای اصلی تلقی میشدند. درمفهوم سازی براساس هریک ازاین مقاصد، شرکتها هیچ مسئولیتی نسبت به هدفهای اجزاء یا کارکنان خود نداشتند. اما درتلقی شرکت بعنوان سازمان، شرکت نسبت به همه صاحبان منافع و جامعه، سیستم فراگیری که شرکت جزئی از آنست، مسئول قلمداد میشود. نقش اقتصادی شرکت ها درجامعه عبارتست ازامکانپذیر ساختن مصرف ازطریق ایجاد ثروت و توزیع آن. این مسئولیت را باید بدون هرگونه آسیبی به کیفیت زندگی دردرون شرکت یا محیط آن به انجام رساند. هدف اصلی آنها توسعه خود و ترغیب وتسهیل توسعه همۀ صاحبان منافع، بویژه اعضای آنهاست.   توسعۀ یک سازمان اجتماعی یک انتقال هـدفمند وهمزمان بسوی سطوح بالاتری ازادغام (Integration) و تفکیک (Differentiation) است. یک فرآیند یادگیری دسته جمعی ومشارکتی است که سیستم اجتماعی از طریق آن، انگیزش(خواستن) و توانائی اش را جهت خدمت به اعضا و محیط خود افزایش میدهد. بعبارت دیگرتوسعه یک فرآیند یادگیری و خلاق جهت افزایش انگیزش و توانایی برای بازآفرینی آینده است. تفکیک نمایانگر یک جهت یابی هنرمندانه است (جستجوی تفاوت میان پدیده های بظاهرمشابه) که برارزشهای درونی و سبک شناسانه تأکید داشته وبه تمایلات رو بفزون پیچیدگی، تنوع، اختیاروساختارشکنی یا آفزینش ساختارهای نو (morphogenesis) دلالت دارد. ازطرف دیگرادغام نمایانگریک جهت یابی علمی است (جستجوی مشابهت میان پدیده های بظاهرمتفاوت) که بر ارزشهای ابزاری یا برونی تأکید داشته وبه تمایلات رو بفزون نظم، یکسانی، انطباق، جامعیت و ابقاء ساختارها (morphostasis)  دلالت دارد. بعلاوه همانطور که میدانیم، هـنـرها وعـلـوم انسانـی درجستجوی تفاوت میان پدیده های بظاهرمشابه است وعـلـم در جستجوی مشابهت میان پدیده های بظاهرمتفاوت میباشد. یکی درپی فـردیـت و دیگری درجستجوی عمـومیـت است. این دو مثل پشت و روی یک سکه با هم متفاوتند اما قابل تفکیک نیستند. با این وجود میتوانیم به یکی چشم بدوزیم بدون اینکه دیگری در دیدرس ما نباشد.  محصول یک طرح آرمانی باید نظامی آرمان جو باشد. چنین نظامی باید توانائی پیگیری آرمانهایش را همراه با افزایش اثر بخشی در شرایط ثابت و متغیر داشته باشد؛ این نظام باید دارای قابلیت یادگیری (Learning) و سازگاری (Adapting) باشد.  سازگارکردن یعنی پاسخ دادن به تغییرات داخلی و خارجی برای محافظت از عملکرد یا بهبود آن. تغییری که سازگاری به آن پاسخ میدهد ممکنست حاوی تهدید یا فرصتی باشد. مثلا"، ظاهر شدن یک رقیب جدید میتواند تهدید ایجاد کند و ناپدید شدن یک رقیب قدیمی فرصت بدست میدهد. هردوی این واقعیت ها به توانائی تشخیص تغییرهایی که برعملکرد اثرمیگذارند و پاسخ دادن به آنها به اقدامات اصلاحی یا متهورانه نیازمند است. چنین اقداماتی میتواند تغییردرخود نظام یا محیط آن باشد. مثلا"، اگر هوا ناگهانی سرد شود، شخص میتواند لباس بیشتری بپوشد (وضعیت خود را عوض کند) یا وسایل گرمایشی را بکاراندازد (محیط را عوض کند). بعلاوه، تغییری که سازگارشدن برای مواجهه با آنست  میتواند با انتخاب یا بدون انتخاب روی دهد. مثلا" اضمحلال رقیب ممکنست مستقلا" روی دهد یا ناشی ازحرکتها و تصمیم های مؤسسه باشد. مفهوم سازگاریی که دراینجا بکارمیرود بسیار گسترده تر ازمفهوم این اصطلاح درنظریه تکامل است. در آن نظریه، سازگاری تنها بمعنای واکنشی غیرداوطلبانه به تغییرات بیرونی است. ولی دراینجا واکنشهای داخلی را دربرمیگرند. این معنای محدود ازمفهوم موردنظر ازاین حقیقت ناشی میشود که نظریه تکامل سروکارش با نظامهای غیرهدف دار است و هرجا که با نظامهای هدف دار روبرو میشود، خود را درگیر هدف داری آنها نمیکنند. دراینجا ما کاملا" با نظامهای هدف دار و هدف داری آنها سروکار داریم. یــادگیـــری یعنی بهبود بخشیدن عملکرد تحت شرایط غیرمتغیر. ما ازتجربه خودمان وتجربه دیگران می آموزیم چنین تجربه ای را میتوان کنترل کرد، مثل آزمایش؛ یا بدون کنترل، مثل آزمون و خطا. مثلا"، اگر ما مهارت تیراندازی خود را به هدفی با تمرین و تکرار بهبود بخشیم، درحال یادگرفتن هستیم. اگر پس ازآن، درهنگامه تیراندازی واقعی وزش باد موجب از دست دادن هدف شود، به سازگاری نیازمی افتـد ما میتوانیم با تنظیم نگاهمان روی تفنگ یا با هــدف گیری درمیان باد این سازگاری را پدید آوریم. نظر به اینکه یادگیری و سازگاری هردو فعالیتهایی هـدف دارند (یعنی انتخابی هستند) میتوان آنها را آموخت. آموختن اینکه چگونه میتوان آموخت و سازگار شد را گاهی یادگیری دوحلقه ای مینامند. یادگیری و سازگاری برای هیچ نظامی امکانپذیر نخواهد بود مگراینکه مدیریت آنها خود این قابلیت را داشته باشد. بنابراین نظامی آرمان جو باید نظام مدیریتی ای داشته باشد که بتواند بیاموزد چگونه یاد بگیـرد و سـازگـار شود.  بازآفرينى نظم ثانوى با شناخت ماهيت اصلى نابسامانى نظم موجود و مشاركت در طراحى يک آينده دلخواه (Idealized Design) آغاز ميشود. طراحى يک نظم يا يک آينده دلخواه با اين فرض آغاز ميشود كه نظم موجود بطور ناگهانى از بين رفته است ولى محيط آن بدون هيچ تغييرى برجاى مانده است. طراحان موظف هستند نسل بعدى سيستم‌ را كه جانشين نظم فعلى خواهد شد  بدون توجه به محدوديت هاى موجود بنحوى ازنو بيافرينند كه مانع ظهور مجدد آشفتگى و بى سامانی نظمى كه از بين رفته است باشد. البته نظم آينده بايد از لحاظ فنى موجه، قابل اجرا و از نظرمالى خودكفا باشد. تجربه نشان داده است که امكانرسيدن به توافق بين  بازيگران يک سيستم در طراحى يک نظم دلخواه از هرروش ديگرى بيشتر است، زيرا كه در اكثر مواقع  منشآ اصلى اختلافات زائيده محدوديتهايست كه افراد با توجه به شرايط خاص خود آنراساخته و پرداخته اند. در غياب اين محدوديت ها امكان رسيدن به يک توافق ازهرمورد ديگر بيشتر است. خلاصـــــــه آنکه: آشفتگی سازمان، آینده آنست اگر که سازمان ومحیط آن تغییر عمده ای ننمایند، یعنی آشفتگی سازمان آینده ایست که درآن قراردارد. مسائلی که سازمان تحت وضعیت بدون تغییر خواهد داشت مسائل و فرصتهائی را که سازمان درحال حاضر دارد تعریف میکند. نطم بخشیدن به آشفتگی دریک سازمان مستلزم تجزیه و تحلیل سیستمها، تجزیه وتحلیل موانع توسعه سازمان، و تهیه تخمین های مرجع است. برونداد های این مراحل باید بصورت یک سناریوی مرجع، یعنی تصویر تفصیلی آیندهای که در آن است با هم ترکیب شود. تجزیه وتحلیل ها باید سازمان مربوطه را تعریف کند، کسب وکارمحیط عملیات آن را تشخیص دهد، نحوه مدیریت وعملیات سازمان را شـرح دهــد. موانع عمده درراه توسعه سازمان معمولا"خود- تحمیل اند. این موانع تفاوتهای میان آنچه که ادعا میشود و آنچه که عمل میشود را دربرمیگیرند. این موانع را عموما" با کمک شخص ثالث بهتر میتوان شناخت. ازسوی دیگر، تعارض داخلی و تعارض با محیط معمولا" توسط کارکنان سازمان بهتر تشخیص داده میشوند و درست بهمین علت است که از طریق مشــارکت در برنامه ریزی تعاملی استکه اعضای یک سازمان یا جامعه توسعــــه می یابند. بعلاوه، مشــارکت به آنها امکان میدهد که سازمان را بشناسند و به هدف های آن بهتــر خدمت کنند. این به نوبه خود توسعه سازمانی را تسهیل میکند. تخمین های مرجع تعمیم وضعیت وعملکرد گذشته سازمان است. این تخمین ها با فرض نبود هرگونه تغییر عمده انجام میشوند. تخمین هائی که ناممکن ها را آشکار میکنند راهنمای اصلی تعریف آشفتگی اند. سناریویی که برونداد تجزیه و تحلیل سیستم ها، تجزیه وتحلیل موانع، و تخمین های مرجع را با هم ترکیب میکند باید بسیار پرشورترسیم و بصورت تحریک آمیزی طراحی شود. فراتر از هرچیز، این سناریو باید نشان دهد که اگر سازمان رفتار فعلی خود را ادامه دهد و محیط آن آنچنان که هست باقی بماند، سازمان هرگز به هدف های خود نخواهد رسید. این کمبود، آشفتگی یا همان درهم ریختگی سازمان را شرح میدهد. آفرينش يک آينده ايده آل معرف اين مهم خواهد بود كه نورى در انتهاى راه ديده ميشود، وجايگزينى براى آشفتگى موجود درغياب محدوديتهاى نظام موجوداست. درنتيجه ميبايست توجه را به شناخت و برطرف كردن محدوديت ها گذاشت. ولی دست نيافتن به يک نظم دلخواه حتى در غياب محدوديت هاى موجود، معرف اين واقعيت تلخ خواهد بود  كه مشکل واقعى درخود ماست و بايد كوششها را ابتدا از خود شروع كنيم. بلاخره توافق برسريک نظام دلخواه  كه از طريق مشاركت درطراحى يک آينده ايده آل بدست آمده باشد تصوير مشترک شركت كنندگان را از يک نظم دلخواه بطور غيرقابل برگشتى متحول ميسازد. اين همان باز آفرينى نظم ثانويست.    مـــنــــــابــــع مـورد اسـتــفــاده:    الف)- کتاب "بــرنــامه ریـــزی تعاملی – مدیریت هماهنگ با تحول برای ساختن آینــــده سازمان"، نوشته راسل ایکاف، چاپ به زبان انگلیسی در سال 1981. این کتاب توسط آقای دکتر سهراب خلیلی شورینی ازانگلیسی به بفارسی برگردانده شده ودرسال 1375 توس ط کتاب ماد (وابسته به نشرمرکز) در ایران بچاپ و انتشار یافته است. ب)- کتاب "تفکر سیـستـم ها – مدیریـت آشفتگـی و پیچـیـدگـی: پـلاتـفـرمـی برای طـراحــی معماری کسب و کار" (Systems Thinking – Managing Chaos & Complexity: A platform for Designing Business Architecture)، نوشتۀ جمشید قراجه داغی – چاپ اول به زبان انگیسی در سال 1999. این اثـر بسیار ارزنده تاکنون به چندین زبانِ زنده دنیا ترجمه شده است؛ ولی متأسفانه هنوز به زبانِ فارسی برگردانده نشـده است.