راهنمای برنامه ریزی : ده دلیل هنگ کردن مغز ما

راهنمای برنامه ریزی : ده دلیل هنگ کردن مغز ما

تا حالا شده که ندانید می خواهید چه کار بکنید ، کل روز رو به وبگردی و پرسه زدن های بی دلیل در اینترنت بگذرانید و آخر وقت متوجه شوید که هیچ کار مفیدی انجام نداده اید ؟
اگه پاسخ شما مثبت است ، مغز شما احتمالاً هنگ کرده است !
و اما چرا ؟
چون احتمالاً برنامه ای ندارد .
ولی ما که آدم های منظم و برنامه ریزی هستیم ... مشکل از کجاست ؟

1. شاید منظم و با برنامه نیستیم و خودمان خبر نداریم !
بعضی وقت ها وقت گذرانی ما پشت کامپیوتر و یا میز کارمان به منزله کار کردن قلمداد می شود . و جالب اینجاست که خودمان هم باور می کنیم که واقعاً کاری انجام داده ایم . حتی در آخر وقت انقدر خسته می شویم که .... !!
ولی بیاییم کمی صادق تر باشیم ... واقعاً کار مفیدی انجام داده ایم ؟ پاسخ نامه مهمی را داده ایم ؟ برای قسمتی از کار که معطل ما مانده است ، تصمیمی گرفته ایم ؟

2. ترس از تصمیم گیری
بعضی وقت ها کاری را برای خودمان تعریف کرده ایم و الان باید تصمیمی بگیریم که بقیه کار به آن وابسته است ، ولی جرات گرفتن این تصمیم را نداریم .
چرا ؟ چون ممکن است تصمیم بدی باشد ، چون ممکن است عده ای از دست ما ناراحت نشوند ، چون ممکن است این تصمیم کار را خراب کند و .....
اگر تصمیم نگیریم چه می شود ؟ حداقل به ظاهر خودمان و دیگران را ناراحت نکرده ایم ! در عوض هیچ کار مفیدی هم نکرده ایم . و چه بسا همین تصمیم نگرفتن ، باعث متوقف شدن کار و سردرگمی همکارانمان شده باشد .

3. ترس از شروع
خیلی ها را دیده ام که می گویند من منتظرم یکی من را هول بدهد تا حرکت کنم !
اگر قرار بود این عامل باعث شروع کار می شد ، الان احتمالاً توی غار ها زندگی می کردیم و هیچ اختراعی توسط هیچ دانشمندی انجام نمی شد !!
وقتی می ترسیم که شروع کنیم ، بیشتر از وقتی که شروع کرده ایم ، دچار استرس هستیم و انرژی مان را هدر می دهیم .

4. ترس از شکست
اگر شروع نکنیم و نرویم ، مسلماً شکستی هم نخواهیم خورد . پس چه بهتر که متوقف شویم و شکست هم نخوریم !!
شاید منطق ما این حرف را قبول نکند ، ولی ذهن ما که به شدت هم از شکست می ترسد ، ترجیح می دهد کاری نکند تا شکست هم نخورد .
شاید بد نباشد به خودمان این نکته را یادآوری کنیم که اگر کاری نکنیم ، شاید الان شکست نخوریم ، ولی در کل بازنده هستیم . و نکته دیگر اینکه اگر اقدام کنیم ، ممکن است شکست بخوریم ، و به همان اندازه هم ممکن است پیروز شویم .
راستی ، اگر شما یک فرد متخصص هستید و به توانایی هایتان ایمان دارید ، پس شروع کنید .

5. ندانستن نقطه شروع
بعضی کارها آنقدر بزرگ و یا نوآورانه هستند که نمی دانیم باید از کجا شروع کنیم .
ولی راهکارش ساده است ... کمی فکر کردن .. اگر نشد ، کمی پرس و جو و تحقیق ، مشورت کردن با دیگران .
و در آخر اگر نشد ، بهتر است کار را از جایی که فکر می کنیم درست است ، شروع کنیم ؛ پس از شروع کار ، هنوز می توان مسیر را کم کم اصلاح کرد .

6. نشناختن کامل هدف
بعضی وقت ها فقط می خواهیم موفق شویم ، ولی نمی دانیم موفقیت یعنی چه .
بعضی وقت ها می خواهیم کار بزرگ و خوبی انجام دهیم ، ولی نمی دانیم کار خوب کدامست ؟
بعضی وقت ها می خواهیم کار کنیم ، ولی نمی دانیم چه کاری .
و بعضی وقت ها می دانیم دقیقاً می خواهیم چه کاری انجام دهیم ، پس شروع می کنیم .
اگر بدانیم قرار است کجا برویم ، انگیزه و سرعت بیشتری برای حرکت پیدا خواهیم کرد .

7. سنگ بزرگ
ما آدم های مهمی هستیم . آدم های مهم هم کار های بزرگ می کنند .
فرض می کنیم درست باشد ، ولی نباید فراموش کنیم که آن کارهای بزرگ یک دفعه انجام نشده اند !!
و البته آن کارهای بزرگ ، معمولاً توسط یک نفر انجام نشده اند.
پس برای این سنگ بزرگمان که علامت نزدن است ، چند کار باید انجام داد تا زدنی شود :
• سنگ بزرگتان را به سنگ های کوچک تقسیم کنید .
برای هر بخش کوچک ، زمان شروع و پایان را تعیین کنید و مشخص کنید که در هر بخش دقیقاً چه کارهایی باید انجام شود .
• هر سنگ را به دست یک نفر بسپارید .
خودمان و توانایی هایمان را بشناسیم و بدانیم که نمی شود همه کارهای بزرگ را خودمان به تنهایی انجام دهیم .

8. کار زیاد و کمبود وقت
مغز ما هر چقدر هم قدرتمند باشد ، باز هم حدی برای توانش دارد . پس ممکن است مغز ما هم مثل کامپیوتری که با کار زیاد و همزمان ، هنگ می کند ، دچار مشکل شود .
چند کار برای این مورد می توان انجام داد :
• کم کردن از حجم کار ها و بی خیال شدن از تعدادی از آنها
• زمان بندی برای انجام کار ها و واگذار کردن زمان شروع بعضی از کارها به مدتی بعد
• واگذاری کارهایی که به عهده گرفته ایم ، به کسی دیگر

9. خستگی
یک مغز داریم و هزار کاری که برایش تعریف کرده ایم ... حق دارد خسته شود بنده ی خدا !
بعضی وقت ها بد نیست استراحتی به مغزمان بدهیم ... می توان این کار ها را برای استراحت انجام دهیم :
• یک دوش بگیریم
• یک موسیقی آرام گوش دهیم
• یک چرت کوتاه بزنیم
• یک فیلم ببینیم
• یک دوری در بیرون از محل کارمان بزنیم
• با دوستی صحبت کنیم

10. نداشتن یک لیست اولویت بندی شده
اصلی ترین راهکار برای مدیریت زمان و انجام کار ها ، داشتن یک لیست از کارهایی است که به ترتیب اولویت نوشته شده اند .
اگر این لیست را داشته باشیم ، حتی ممکن است متوجه شویم کار زیادی نداریم و این ترس ما از سنگ بزرگ بوده است که مانع شروع می شده است .
پیشنهاد من اینست که از برنامه هایی مثل گوگل کلندر (تقویم) هم در کنار این لیست استفاده نمایید . خاصیت این برنامه ها ، غیر از یادآوری هایشان که به شدت کارساز هستند ، اینست که زمان تقریبی هر کار را هم باید مشخص کنید و آن وقت است که متوجه می شوید نمی توانید این همه کار را در یک روز انجام دهید . آن وقت است که تداخل های کاری را بیشتر لمس می کنید و آن وقت است که برنامه ریزی بهتری برای کارهایتان خواهید داشت .

منبع : مدیران ایران - شاهین شاکری

سرهنگ ساندرس

سرهنگ ساندرس


سرهنگ ساندرس یک روز در منزل نشسته بود در این میان نوه اش آمد و گفت: بابابزرگ این ماه برایم یک دوچرخه میخری؟
او نوه اش را خیلی دوست می داشت، گفت: حتماً عزیزم، حساب کرد ماهی ۵۰۰ دلار حقوق بازنشستگی میگیرم و حتی در مخارج خانه هم می مانم. شروع کرد به خواندن کتاب های موفقیت.
در یکی از بندهای یک کتاب نوشته بود: قابلیت هایتان را روی کاغذ بنویسید. او شروع کرد به نوشتن.
دوباره نوه اش آمد و گفت: بابا بزرگ داری چه کار می کنی؟
پدربزرگ گفت: دارم کارهایی که بلدم را مینویسم. پسرک گفت: بابابزرگ بنویس مرغ های خوشمزه درست می کنی. درست بود.
پیرمرد پودرهایی را درست می کرد که وقتی به مرغ ها میزد مزه مرغ ها شگفت انگیز می شد.
او راهش را پیدا کرد. پودر مرغ را برای فروش نزد اولین رستوران برد اما صاحب آنجا قبول نکرد، دومین رستوران نه، سومین رستوران نه، او به ۶۲۳ رستوران مراجعه کرد و ششصدوبیست و چهارمین رستوران حاضر شد از پودر مرغ استفاده کند.
امروز کارخانه پودر مرغ کنتاکی در ۱۲۴ کشور دنیا نمایندگی دارد و اگر در آمریکا کسی بخواهد عکس سرهنگ ساندرس و پودر مرغ کنتاکی را جلوی در رستورانش بزند، باید ۵۰ هزار دلار به این شرکت پرداخت کند.

تفاوتـهای نامحسـوس در زنـان و مـردان

تفاوتـهای نامحسـوس در زنـان و مـردان

آلن پیز (Allan Pease)، استاد ولادیمیر پوتین نخست وزیر کنونی روسیه و نویسنده
یکی از ده کتاب پر فروش ارتباطات قرن با نام "چرا مردان گوش نمی‌دهند و زنان
نمی‌توانند نقشه بخوانند"، ترجمه شده به شصت زبان با فروش بیش از یازده میلیون
نسخه و مرد شماره یک فنون مذاکرات و تحلیل حرکات بدن و نویسنده پانزده جلد
کتاب مطرح در جهان بود. آلن پیز، عضو انجمن بیمه‌گران و موسسه تحقیقات مدیریت
آمریکاست. آنتونی رابینز، نویسنده نامدار درباره او می‌گوید: من با شرکت در
دوره آموزشی و شنیدن و به کار بردن ایده‌های فوق العاده آلن، قدرت ارتباطات
خود را چندین برابر کردم.
خلاصه‌ای از مباحث آلن پیز در سمینار بین‌المللی مدیریت فنون ارتباطات،
مذاکرات و فروش که در مورد تفاوتهای زنان و مردان عنوان شده را در ادامه ایمیل
مرور می‌کنیم که امیدواریم برای شما دوستان درخور توجه باشد.

تفاوت در سیستم بینایی :
شبکیه، داخلی‌ترین لایه چشم دو نوع گیرنده دارد: سلول‌های استوانه‌ای (١٣٠
میلیون) که در نور ضعیف تحریک می‌شوند و سفید و سیاه را تشخیص می‌دهند و
سلول‌های مخروطی (هفت میلیون) که به ما توانایی دیدن رنگ و جزییات ظریف اشیا
را می‌دهند. این سلول‌های مخروطی را کروموزوم X منتقل می‌کند. زنان دو
کروموزوم X دارند. به این دلیل، بیش از مردان دارای سلول‌های مخروطی هستند و
در نتیجه، رنگ اشیا را بسیار واضح‌تر دیده و توصیف می‌کنند. مردان تنها قادر
به توصیف رنگ‌های اصلی هستند: قرمز، آبی، و زرد. زنان می‌توانند رنگ‌های شیری،
نیلی، ارغوانی، بنفش و سدری را نیز توصیف کنند.

سفیدی چشم در انسان کاملا واضح است. این بخش حرکت چشم‌ها و تغییر جهت دید را
که هر دو برای ارتباط بین انسان‌ها ضروری است، در انسان ممکن می‌سازد. سفیدی
چشم زنان بیش از مردان است، چرا که ارتباط مستقیم با افراد بخش اصلی فرایند
برقراری ارتباط در زنان است و هر چه سفیدی چشم بیشتر باشد، بیشتر می‌توان
سیگنال‌های گوناگون بصری را ارسال و یا دریافت کرد. به این وسیله، بهتر
می‌توان تغییر مسیر طرف مقابل را دنبال کرده و تجزیه و تحلیل کرد.
زنان نسبت به مردان از حس بینایی قوی‌تری نیز برخوردارند؛ گویی برای مدیریت
خانه، دارای یک نوع نرم افزار مغز هستند که آنان را قادر می‌سازد پیرامون خود
را تا دست کم ٤٥ درجه از چپ و راست و همچنین از بالا و پایین خود ببینند.
زاویه دید گسترده بسیاری از زنان حتی تا ١٨٠ درجه هم می‌رسد. چشمان مردان
بزرگتر از چشمان زنان است و برای دیدی تونل مانند ولی بسیار دور برنامه ریزی
شده‌اند. به عبارت دیگر، او می‌تواند چیزهایی را که درست مقابلش است، روشن
ببیند؛ حتی در فاصله‌ای دور مثل دیدن با یک ذره‌بین.

کره‌ای که ناپدید شد !
هر زنی در این جهان؛ در حالی که مرد جلوی یخچال ایستاده، چنین گفت و گویی با
او داشته است:
- دیوید: کره کجاست؟
- جین: تو یخچال
- دیوید: اینجا تو یخچال که نیست، کجا گذاشتی‌اش؟
- جین: همون جاست. خوب چشماتو باز کن!
- دیوید: نه، حتما گذاشتیش جای دیگه. میگم تو یخچال نیست.

در این مرحله از گفت و گو، جین با گام‌های بلند به آشپزخانه می‌آید و دستش را
درون یخچال برده و مثل شعبده بازی کره را بیرون می‌آورد. مردان بی‌تجربه اغلب
این مسأله را به عنوان یک کلک معمولی قلمداد می‌کنند و زنان را متهم می‌کنند
که چیزها را در کشو و یا کمد پنهان می‌کنند؛ جوراب‌ها، کفش‌ها، لباس‌های زیر،
مربا، کره، سوئیچ خودرو و کیف پول همه سر جایشان هستند. فقط مردان نمی‌توانند
آنها را ببینند. زن با زاویه دید گسترده، محتویات درون یخچال و یا کمد را بدون
چرخش سر می‌بینند، در حالی که مردان سرشان را از چپ به راست و از بالا به
پایین می‌چرخانند تا شیئ ناپدید شده را بیابند.

این تفاوت در قدرت دید زن و مرد، تأثیرات مهمی بر زندگی ما داشته است؛ برای
نمونه، آمار شرکت‌های بیمه، ثابت می‌کند هنگامی که تصادفی رخ داده باشد، زنان
کمتر ریسک می‌کنند که از سمت چپ و راست خودروی حادثه دیده بگذرند. زاویه دید
گسترده آنها این امکان را می‌دهد که خودروهایی را که از طرفین به سمت آنان
می‌آیند، ببینند. آنان هنگام پارک کردن برای آنکه از عقب و جلو به چیزی نزنند،
نا توانند. به علت اینکه در زنان توانایی تجسم فضایی کمتر است. یک زن وقتی
بداند همسرش در دیدن چیزهایی که درست جلوی چشمش هستند، مشکل دارد، کمتر عصبانی
می‌شود. وقتی زنی به همسرش می‌گوید: همون جا توی کمد است، مرد باید حرف او را
باور کند و به جست و جو ادامه دهد.

توانایی دروغ سنجی زنان :
تحقیقات نشان می‌دهد كه هنگام ارتباط رو در رو، سیگنال‌های غیر كلامی ٦٠ تا ٨٠
درصد از تأثیر پیام‌های ارسالی را دربردارند، در حالی كه سیگنال‌های صوتی سهمی
حدود ٢٠ تا ٣٠ درصد دارند و ٧ تا ١٠ درصد باقی مانده به موضوع مطرح شده بستگی
دارد.
سنسورهای پیشرفته یك زن، این اطلاعات را دریافت كرده و تجزیه و تحلیل می‌كند.
زنان به خاطر توانایی مغزشان در انتقال سریع اطلاعات بین دو نیمكره مغز امتیاز
بارزی در برابر مردان دارند تا سیگنال‌های تصویری، حركات بدن و دیگر سیگنال‌ها
را در كنار هم بچینند و در پایان، رمز را كشف كنند. به همین دلیل، كمتر مردی
موفق می‌شود رو در روی یك زن دروغ بگوید. اگر مردی بخواهد به زنی دروغ بگوید،
بهتر است از پشت تلفن، توسط نامه، در تاریكی مطلق و یا از زیر پتو این كار را
انجام دهد.

تفاوت‌های مغزی زن و مرد :
بیشتر مردان نمی‌توانند احساسات خود را نشان دهند. مغز مردان ساده، اما مغز
زنان پیچیده است. بخش چپ مغز مردها، هنگام صحبت کردن فعال می‌شود. اغلب برای
خانم‌ها این پرسش پیش می‌آید که چرا مردان اینقدر روی خاموش کردن تلویزیون
هنگام زنگ زدن تلفن اصرار دارند؟ زن‌ها با تعجب از خود می‌پرسند: چرا مردها
وقتی مشغول خواندن روزنامه یا دیدن تلویزیون هستند، نمی‌توانند سخنان همسر خود
را بشنوند؟

تقریبا همه زنان دنیا از نشنیدن‌های شوهرشان در رنج و عذابند. دلیل چنین ضعفی
این است که مغز یک مرد برای انجام یک کار در یک زمان شکل گرفته، زیرا فیبرهای
ارتباطی کمتری بین دو نیمکره مغزی او هست. اگر از مردی در حال مطالعه یک اسکن
مغزی بگیرید، خواهید دید او در این هنگام کاملا کر شده است! اما مغز زن برای
کارهای متفاوت در آن واحد شکل گرفته است و می‌تواند از هر دو نیمکره مغز خود
بهره ببرد. زن می‌تواند چند کار متفاوت را در یک زمان انجام دهد. مغز همیشه
فعال زن هرگز بی‌کار نمی‌ماند. او می‌تواند در یک زمان با تلفن حرف بزند، غذا
بپزد و تلویزیون ببیند. او می‌تواند در حال رانندگی آرایش کند، به رادیو گوش
دهد و با تلفن همراهش حرف بزند؛ اما اگر مردی در حال درست کردن غذا باشد و شما
با او صحبت کنید، ممکن است به دلیل از دست دادن تمرکزش بر نحوه درست کردن غذا
عصبانی شود.

تحقیقات جدید نشان داد كه عملكرد مغز زنان نسبت به مردان تفاوت‌های اساسی
دارد. مغز زن به طور نامحسوسی كوچكتر از مغز مرد است كه این موضوع به هیچ وجه
تأثیری بر توانایی و قابلیت‌های آنان ندارد. در سال ١٩٩٧ محقق دانماركی، "برتن
پكن برگ" از بخش عصب‌شناسی بیمارستان دولتی كوپنهاگ ثابت كرد كه مغز یك مرد به
طور متوسط، چهار میلیارد سلول بیشتر از مغز زن دارد. با این حال زنان عموما در
پاسخ به پرسش‌ها ٣ درصد بهتر از مردان عمل می‌كنند. در مغز بیشتر مردان، بخشی
برای جهت‌یابی وجود دارد. به همین دلیل، در جهت‌یابی مشكلی ندارند. در بخش‌های
گوناگونی از مغز زنان مركز كلامی وجود دارد. مهارت كلامی آنان عالی است. به
ندرت برای پیدا كردن كلمه دستپاچه می‌شوند.

در سال ١٩٩٥ گروهی از دانشمندان به سرپرستی دكتر "بنت" و دكتر "سالی شای ویتس"
در دانشگاه یل، آزمایش‌هایی را روی مردان و زنان انجام دادند تا دریابند در
كدام نقطه مغز قافیه ساخته می‌شود.
با كمك "ام ـ آر ـ ای" این موضوع مورد تأیید قرار گرفت كه در مردان نیمكره چپ
مغز برای زبان فعالیت می‌كند. در حالی كه در زنان هر دو نیمكره فعال می‌شود.
نیمكره چپ مغز یك دختر سریع‌تر از نیمكره چپ یك پسر رشد می‌كند؛ یعنی دختران،
بهتر و سریع تر از پسران صحبت می‌كنند، می‌خوانند و زبان خارجی فرا می‌گیرند.
به همین دلیل، كلینیك‌های گفتار درمانی مملو از پسر است تا دختر. در پسران،
نیمكره راست مغز سریعتر از دختران رشد می‌كند؛ جایی كه توانایی درك منطقی و
تجسم فضایی وجود دارد. پسران در ریاضیات، ساختمان سازی و حل مشكلات قویتر از
دختران هستند.

سرعت ارتباط بین دو نیمكره :
نیمكره چپ و راست مغز با رشته‌های عصبی به نام جسم پینه‌ای به هم متصلند. این
رشته امكان ارتباط و تبادل اطلاعات را ایجاد می‌كند. راجر كروسكی، عصب شناس
دانشگاه كالیفرنیا تأیید كرد كه جسم پینه‌ای در مغز زنان نسبت به مردان
ضخیم‌تر است. به همین دلیل، ارتباط بین دو نیمكره در زنان ٣٠ درصد بیشتر از
مردان برقرار می‌شود. همچنین در زنان و مردانی كه به فعالیت مشابهی مشغولند،
بخش‌های متفاوتی از مغز فعال می‌شوند.

اصول و تحلیل حرکات بدن :
از جمله مواردی که آلن به پوتین یاد داد، تأثیر حرکات بدن بود. مثلا طرز
نشستن، طرز قرار گرفتن سر و حرکات دیگر اعضای بدن، به ویژه در رفتار
سیاستمداران هر حالتی از بدن می‌تواند، نمایشگر بیانی خاص باشد که در خانم‌ها
و آقایان متفاوت است؛ مثلا گره کردن دست‌ها در حالت رو به پایین، حالتی از
راحتی و ریلکس بودن را نشان می‌دهد. یا هنگامی که سرتان را در موقع صحبت کردن
به آرامی تکان می‌دهید، این حرکت به معنای در کنترل داشتن آن شخص و محیط توسط
شماست.

یک کارشناس فروش هنگامی که در حال فروش جنسی است، اگر مشتری یک قدم به عقب
بردارد، به معنی عدم تمایل و انصراف از خرید است. به علت اینکه یا به خوبی
توجیه نشده یا رفتار قابل قبولی از فروشنده ندیده است؛ اما اگر مشتری یک قدم
جلو گذاشته یا سرش را به آرامی تکان دهد، احتمالا به این معنی است که توضیحات
فروشنده او را قانع کرده است. صحبت کردن مهارت اصلی خانم‌هاست؛ خانم‌ها در یک
زمان، همه با هم صحبت می‌کنند و در همان موقع، هم به سخنان یکدیگر گوش
می‌کنند؛ اما این توانایی برای مردان امکان پذیر نیست. مغز زنان مانند پدال
زدن دوچرخه با صحبت کردن انرژی می‌گیرد.

اگر خانم‌ها بخواهند با یک مرد صحبت کنند، باید به این نکته توجه کنند که تنها
یک مطلب را در یک زمان مطرح کنند؛ یک موضوع را بگویند و قطع کنند. اگر متوجه
شدند او مطلبشان را درک کرده است، آنگاه مطلب دیگری را مطرح کنند. این بدان
جهت است که مغز مردان در یک زمان تنها می‌تواند بر یک موضوع تمرکز کند. مواردی
را که آلن پیز در این سمینار (که به زبان انگلیسی بود) مطرح کرد، اصول مهمی در
روابط زناشویی قلمداد می‌شوند. یکی از شکایت‌های خانم‌هایی که به مراکز مشاوره
می‌روند، بی‌توجهی شوهران آنها به سخنانشان است.

منبع : http://groups.google.com/group/modiriran?hl=fa

اشتباهات خود را با افتخار بپذیرید.

درست است که اظهار تأسف بسیار مشکل می باشد اما مطمئن باشید که بعد از آن احساس آرامش شما را فرا خواهد گرفت. در این صورت شما قهرمانی خواهید بود که در نظر دیگران نیز اینگونه به نظر خواهید رسید.

بنابراین اصول زیر را دنبال کنید:

● احساسات خود را به طور کامل بیان نمائید و قول بدهید که دیگر چنین اتفاقی رخ نخواهد داد.

● تلاش کنید تا از خطاهایتان درس بگیرید تا دیگر تکرارشان نکنید.

● بعضی از کارها بیشتر از آنچه تصور می کنید، به طول می انجامند. بنابراین 10 تا 30 درصد به زمانی که برای انجام آنها درنظر گرفته اید بیفزایید، آنگاه تاریخ نهایی را اعلام کنید.

● انجام کارهای سخت و ناخوشایند را به تعویق نیاندازید. آنها را در موقع خود انجام دهید تا بعد از آن احساس بهتری داشته باشید.

● 30 درصد از کارمندان شما، تنبل و دروغگو هستند. این موضوع را در محاسباتتان لحاظ نمایید.

● هر چیزی که موجب خطا کردن شما می گردد را تحلیل کنید. در بیشتر مواقع اموری ناچیز موجب بروز خطاهایتان می گردند.

مداد هر رئیسی باید پاک کن داشته باشد. همة ما اشتباه می کنیم. هیچ گاه از پذیرفتن لغزش هایتان نهراسید. ما که نمی توانیم همواره بی اشتباه عمل کنیم، می توانیم؟ انسان موفق کسی است که 60 درصد از وقتش را به کسب موفقیت ها وبقیه را نیز به تصحیح اشتباهات خود، صرف نماید. خیلی خوب است که دیگران به فردی که اشتباهاتش را فوراً و با بزرگواری می پذیرد، احترام می گذارند. این نشانه ای برای یک انسان بزرگ است. بنابراین ذهنتان را به گونه ای پرورش دهید تا از لغزش ها بیاموزند و نیز به یاد داشته باشید، هنگامی که انگشتتان را به قصد اتهام یا شکایت به سوی کسی دراز می کنید باید منتظر انگشت هایی که به سوی شما نشانه خواهند رفت، نیز باشید.

نگرش "راه حل گرا" و هفت مرحله ‌تصمیم‌گیری سیستماتیک

نگرش "راه حل گرا" و هفت مرحله ‌تصمیم‌گیری سیستماتیک

"مواجه با مشکل، بدبختی و بدشناسی نیست! صورت مساله‌ای است که با آن مواجه شده‌ایم و باید برای حل آن به دنبال بهترین تصمیم باشیم؛ شاید فرصت تازه‌ای به دست آمده باشد برای یادگیری!"
هر روز، هر هفته و هر ماه با تعداد بسیار زیادی از انتخاب‌ها و تصمیم‌های کوچک و بزرگ مواجه هستیم. نحوه برخورد ما با مسایل مختلف و تصمیم‌گیری در خصوص آنها، تاثیر بسیار مهمی بر پیشرفت فردی ما دارد. در انتخاب‌های فردی، گاه افسوس می‌خوریم که ای کاش در خصوص یک مساله، تصمیم بهتر و اصولی‌تری گرفته بودیم. در فعالیت گروهی و سازمانی هم شاید بتوان گفت سازمان‌های موفق آنهایی بوده‌اند که تصمیم‌های بهتری گرفته‌اند.

نگرش راه-حل گرا به زندگی
به هنگام رویارویی با یک مساله، ممکن است سه نوع عکس العمل داشته باشیم:
یک: اگر با مساله‌ای پیچیده و ناراحت کننده مواجه شویم، گاهی از آن فرار می‌کنیم. مثلا سعی می‌کنیم حواس خود را پرت کنیم و به موضوعات دیگر توجه بیش از حدی ‌کنیم، یا در حالیکه ذهن ما به شدت درگیر مساله است، مدام به خود می‌گوییم: این که مساله‌ای نیست. برخی افراد هم به فکرها و رفتارهای خرافاتی پناه می‌برند و عده‌ای دیگر، هیچ کاری انجام نمی‌دهند تا اتفاقات محیط، شرایط را عوض کند. همه‌ این رفتارها فرار از تصمیم‌گیری است.

دو: برخورد دوم با چالش‌ها، برخوردهای عاطفی و هیجانی است. این رفتارهای هیجانی می‌تواند سازنده و مثبت باشد و یا بی‌فایده و منفی. تلاش برای کنترل استرس، ایجاد فضای مثبت در گروه، یا درد و دل‌کردن برای کسب آرامش، مثال‌هایی از برخوردهای هیجانی سازنده است که می‌تواند "مکمل" مفیدی برای یک تصمیم‌گیری اصولی باشد. ولی در مواردی، برخوردهای هیجانی ما بی‌فایده هستند و باید از آن اجتناب کرد. مثل مواردی که فرد به جای حل مساله، در پی جلب حس دلسوزی دیگران است؛ یا به جای آنکه به ریشه مساله و یافتن بهترین تصمیم فکر کند، "فقط" به برطرف کردن عواقب آن مثل خشم و ناراحتی متمرکز است.

سه: برخورد سوم با مسایل، رویکرد راه حل گرا است. فردی که دارای این نگاه است، به هنگام مواجهه با هر مشکل و شرایط ناخوشایند، به خود هشدار می‌دهد که: "این یک صورت مساله‌ است؛ باید شرایط را به صورت منطقی تحلیل کنم و به دنبال بهترین تصمیم و شناسایی راه حل باشم." بهترین کار در این شرایط، استفاده از روش‌های تصمیم‌گیری اصولی و سیستماتیک و اقدامِ سازنده برای اجرای آن تصمیم است.
فردی که نگاه «راه‌حل گرا» به زندگی دارد، به جای نگرانی و دستپاچگی، فرار از تصمیم‌گیری یا برخورد احساسی با مشکلات، به خود تذکر می‌دهد:
«ملامت کردن دیگران یا شکایت از بدشانسی، فایده‌ای برای من ندارد. این یک صورت مساله است؛ باید به دنبال پیداکردن و اجرای بهترین تصمیم باشم.»
روش تصمیم‌گیری سیستماتیک کمک می‌کند یک فرد یا گروه از همه منابع کمک گرفته و تا جای ممکن بهترین تصمیم را در مورد مساله‌ای که با آن مواجه شده، شناسایی کند.
در ادامه، هفت مرحله‌ فرآیند تصمیم‌گیری سیستماتیک شرح داده شده‌است.

گام یک: تعریف دقیق مساله
قبل از هر چیز، باید بدانیم مساله چیست و به دنبال چه هستیم. چه در تصمیم‌گیری گروهی، چه در مشورت‌گرفتن برای یک تصمیم فردی، بسیار مهم است که سئوال‌های مرتبط و مفیدی پرسیده شود که خلاقیت، اطلاعات و نتایج مشورت‌ها به سمت و سوی درستی هدایت شود. برای این کار، باید درک عمیقی از ریشه مشکل و تعریف دقیقی از مساله داشته باشیم. برای شروع، لازم است صورت مساله‌مان را –به صورت فردی یا گروهی- کاملا شفاف و مختصر روی کاغذ بیاوریم.
• روش «چراهای متوالی» برای تعریف دقیق مساله: این روش که توسط کمپانی تویوتا معرفی شد، پیشنهاد می‌کند دو سوالِ «چرا؟» و «چه چیز باعث این مساله شده؟» را از خود بپرسیم. بعد از ارایه جواب، باز همین سئوال‌ها را در مورد جواب داده‌شده بپرسیم و این کار را تا آنجا ادامه دهیم که اصل و ریشه مشکل را تشخیص دهیم. معمولا با سه الی پنج بار پرسیدن می‌توان ریشه مساله را پیداکرد.

گام دو: ایجاد شرایط سازنده‌ و بازتعریف مساله
بعد از مشخص شدن مساله، باید شرایط و مقدمات لازم را فراهم کنیم. این کار در تصمیم‌گیری‌های گروهی اهمیت بیشتری دارد. معمولا برای ایجاد شرایط سازنده و مثبت، اقدام‌های زیر مفید است:
• فردی یا جمعی بودن تصمیم‌گیری را مشخص‌کنید. ابتدا مشخص کنید آیا این تصمیم فقط باید توسط شما گرفته شود یا یک تصمیم‌گیری گروهی است که به همراهمیِ دیگران -مثل سرپرست شما، سایر اعضا تیم یا همسر شما- نیاز است.
• موثرترین افراد را درگیر کنید. در تصمیم‌های فردی، مشورت با افرادی که اطلاعات و تخصص مناسب دارند، بسیار مفید است. در تصمیم‌‌های گروهی هم بسیار مهم است که نماینده‌ای از همه‌ ذینفعان و گروه‌های مرتبط در تصمیم‌گیری حضور داشته باشند.
• اجازه دهید هر ایده و نظری شنیده شود. اعضای گروه تصمیم‌گیری را تشویق کنید که نظرات‌شان را
بدونِ ترس از قضاوت‌شدن مطرح‌کنند. در تصمیم‌گیری فردی هم، هنگام مشورت با دیگران، فضایی ایجاد کنید که با اطمینان خاطر، نظراتشان را مطرح کنند.
• نظرات خلاقانه را تشویق کنید. بسیار مهم است که از ابتدا، فضایی برای تشویق خلاقیت بوجود آید. تنوع و گوناگونی پیشنهادها به شما کمک می‌کند موثرترین تصمیم را پیدا کنید.
معمولا پس از انجام اقدامات اولیه، لازم می‌شود که صورت مساله را مورد بازبینی قراردهید؛ زیرا این اقدامات اطلاعات بیشتری فراهم می‌کند و مساله را از دیدِ افراد دیگری هم مورد ارزیابی قرارمی‌دهد.

گام سه: ایجاد یک فهرست از همه راه‌حل‌های ممکن
برای اینکه فهرست کاملی از تمام راه‌حل‌های ممکن به بهترین شکل تهیه‌ شود، چهار فعالیت زیر لازم است:
تحلیل مساله با نگاهی سیستمی
برای تحلیل سیستمیِ مساله‌های پیچیده، می‌توان از سئوال‌های زیر کمک گرفت: مشکل اصلی چیست؟ دقیقا به دنبال چه هستیم؟ مساله از چه زمانی شروع شده است؟ چه عواملی بر مساله تاثیر گذار بوده‌اند؟ آیا این عوامل ارتباطی با هم دارند؟
خلق هر چه بیشتر ایده‌ها
برای یافتن ایده‌های هر چه بیشتر، می‌توان از روش‌ طوفان ذهنی یا بارش فکری استفاده کرد. بارش فکری می‌تواند به صورت انفرادی و یا گروهی انجام شود؛ اما تجربه نشان داده است که بارش‌های فکری جمعی معمولا نتایج کامل‌تری دارند. در این روش افراد دور هم جمع شده و تمامی نظرات خود را به صورت فهرست وار در مورد موضوعی مطرح می‌کنند. در استفاده از این روش مراقب باشید که هنگام ارائه ایده‌ها، نقد و نظری صورت نگیرد که همه با خیال آسوده تنها به بیان ایده‌های جدید بپردازند. اگر تعداد افراد گروه بیشتر از ۵ تا ۷ نفر بود، گروه را به تیم‌های کوچک تقسیم کنید.
فکر کردن به موضوع از دیدگاه مختلف
برای این کار، هر یک از اعضا گروه می‌تواند نقش وکیل مدافع یکی از جنبه‌های تاثیر گذار را ایفا کند. مثلا در تصمیم‌گیری‌های گروه‌های کاری، یک نفر وکیل مدافع گروه مخاطب پروژه شما باشد (مثلا کودکان سرطانی)، دیگری وکیل مدافع سرمایه‌گذار (مثلا خیرین) و فرد دیگر وکیل توسعه پتانسیل‌های موسسه (مثلا پیشرفت تیم در درازمدت) باشد.
دسته‌بندی ایده‌ها
در پایان، اگر تعداد ایده‌ها زیاد بود آنها را دسته‌بندی کرده و ترکیب کنید تا چند محور اصلی ایجاد شود.

گام چهار: ارزیابی و نمره‌دهی به راه‌حل‌ها
ابتدا از محورهای اصلی پیشنهادشده، موارد غیر واقع‌بینانه را حذف کنید. برای تشخیص بهترین راه‌ حل از میان گزینه‌های واقع‌بینانه، لازم است آنها را مقایسه کنیم. فراموش نکنیم که انتخاب هر راه‌حل، پیامدهای مختلفی دارد؛ بخشی از این پیامدها جنبه‌ مثبت و راهگشا دارد، و بخشی شامل عواقب منفی است. از این جهت برای مقایسه راه ‌حل‌ها سه مرحله‌ زیر لازم است:
(الف)، همه پیامدهای مثبت و منفی هر راه‌حل را لیست کنید. (ب)، معیارهای مهم در تصمیم‌گیری‌تان را مشخص کنید. مثلا برای اجاره یک منزل جدید، معیار‌های ما می‌تواند فاصله تا محل کار، میزان اجاره و امنیت محله باشد. (ج)، با توجه به پیامد‌های مثبت و منفی لیست شده، برای اولین گزینه به هر معیار نمره‌ای (مثلا از یک تا ده) اختصاص دهید. همین کار را برای سایر گزینه‌ها انجام دهید و در نهایت نمره‌ کل گزینه‌ها را مقایسه کنید.
در تصمیم‌های پیچیده، لازم است به معیارهای مهم‌تر، وزن بدهیم. مثلا نمره‌ی معیار "فاصله تا محل کار" را –که برایمان مهم‌تر است- در عدد دو ضرب می‌کنیم (به آن وزنی معادل دو می‌دهیم) و نمره‌ی میزان اجاره و امنیت محله را در عددی ضرب نمی‌کنیم (به آن وزن یک می‌دهیم). به مثال زیر توجه کنید:

در این مثال اگر بخواهیم بدون وزن دادن تصمیم بگیریم، خانه اول را انتخاب می‌کنیم؛ ولی اگر وزن نزدیکی به محل کار خیلی زیاد باشد و به آن وزن دو بدهیم، انتخاب ما خانه اول خواهد بود.
برای تصمیم‌گیری خیلی دقیق، ممکن است برای همه معیارها وزن درنظر بگیریم. مثلا نزدیکی را در ۴، امنیت را در ۱ و اجاره را در ۲ ضرب کنیم. علاوه بر روش وزن‌دهی، ابزارهای "تحلیل ریسک" هم می‌تواند به انتخاب واقع‌بینانه و موثر در شرایط پیچیده کمک کند.

گام پنج: انتخاب راه‌حل نهایی
معمولا در تصمیم‌گیری فردی، انتخاب بهترین گزینه بر اساس نمره گزینه‌های مختلف انجام می‌شود و بسیار ساده است؛ ولی در تصمیم‌های گروهی، گاهی انتخاب مشکل می‌شود. ممکن است اعضا گروه اتفاق نظر نداشته باشند. در این صورت بهتر است در مرحله‌ی چهارم، اتفاق نظری در خصوص تک تک نمره‌ها –که موضوعی متمرکز است- صورت گیرد که بحث‌ها برای انتخاب نهایی کمتر شود. یاد‌آوری کنید که هدف، یافتن بهترین تصمیم است و مسابقه‌ای برای به کرسی نشاندن نظر خود نداریم.

گام شش: زمینه‌سازی و اجرا
بعد از انتخاب تصمیم نهایی، فعالیت‌های لازم برای اجرای آن ‌را لیست کرده، زمانبندی کنید و یک به یک انجام‌هید. برای اجرای اثربخشِ یک تصمیم، لازم است افراد موثر در اجرای آن ‌را به بهترین شکل آگاه سازید. بسیاری از تصمیم‌های خوب، به دلیل مطرح‌شدن نامناسب با سایر افرادِی که به نوعی در آن دخیل هستند، شکست می‌خورند. توجه داشته باشید که به تصمیم اتخاذ شده تعهد داشته باشید؛ عدم پایداری در اجرای تصمیم و شک و دودلی ِ بدون منطق می‌تواند تصمیم شما را با شکست مواجه کند.

گام هفت: ارزیابی
بعد از اجرای راه‌حل انتخاب‌شده، نتایج حاصله را بازبینی و بررسی کنید و ببینید که آیا نیازهای شما / سازمان و یا موسسه برآورده شده است یا خیر؟ می‌توانید در این مرحله سئوالات زیر را بپرسید:

• آیا فعالیت‌های انجام شده، ریشه مشکل را خشکانیده است؟
• آیا در اجرای تصمیم درست عمل کرده‌ایم؟
• چه قسمت‌هایی از تصمیم هنوز نیاز به اجرایی شدن دارد؟
• با تجربه‌ای که امروز به دست آورده‌ایم چه تغییراتی همچنان نیازمند ایجاد است تا تصمیم ما به درستی اجرا شود؟
• چگونه می‌توانیم پیامدهای منفی تصمیم را به حداقل برسانیم و نتایج مثبت را نگهداری و یا گسترش دهیم؟

منبع : http://partoschool.org

چنار عباسعلی

"چنار عباسعلی"

آورده اند که حرم سرای عریض و طویل" ناصرالدّین شاه" هر روز شاهد دعوا و رقابت های پنهان و آشکار بود، روزی کنیز یکی از بانوان حرم، مرتکب خلافی می شود و از آن رو که می دانست بانو عصبانی خواهد شد و تنبیهش می کند، تا قبل از آنکه خبر به او رسد خود را به" ری" رسانده و در" عبدالعظیم" بست می نشیند، خبر بست نشینی کنیزک که به شاه می رسد از بانوی حرم می خواهد، گناه کنیز را ببخشد؛ البته این بست نشینی و خروج کنیز از حرم، شاه را به فکر می برد که چاره ای کند تا اهل حرم به هنگام حوادثی این چنین پا به خارج حرم نگذارند و در همان اندرونی، امکان بست نشینی برایشان فراهم باشد!
فکر بکری به ذهن شاه رسید، بانوئی گیس سپید از اهل حرم را دستور داد تا به دروغ این خبر منتشر کند که خواب نما شده و به او خبر داده اند که در پای چنار کهن سال" گشن شاخ" در توی محوطه اندرونی امامزاده ای به نام" عباسعلی" مدفون است.

این خبر که در حرم پیچید،همه خوشحال از اینکه امامزاده ای در اندرون دارند از شاه خواستند که دور چنار را نرده کشد و علم و کُتل آویز کند.
شاه دستور داد اطراف چنار نرده کشیدند و اینگونه شد که آنجا را "چنار عباسعلی" نام گذاشتند، هر که حاجتی داشت و مبتلا به گرفتاری می شد رو به امامزاده ی تازه کشف شده می آورد و دخیل می بست.
زن های شوهر مُرده، کنیزکان کُتک خورده، یتیمان درد کشیده، مقروضان گرفتار شده، راه ماندگان دست خالی مانده، عاشقان به وصال نرسیده، خلاصه هر مصیبت کشیده ای رو به سوی چنار عباسعلی آورد و کم کم پاتوق هر چه بدبخت و بیچاره و درمانده ای شد!
"ناصرالدین شاه" هر چند این حیله به خرج داد تا گرفتاران اهل حرم برای بست نشینی ناچار به خروج از حرم نشوند اما به مرور این امامزاده صاحب شجره نامه و زیارتنامه و برو و بیائی شد تا در پناه این قداست ساختگی، آنچه که مردم از ظلم و بی عدالتی شاه سراغ داشتند را فراموش کنند
علم ها و کُتل های برافراشته و پارچه های تکّه تکّه شده و گره خورده بر شاخه های چنار قداست یافته و دیگ های آش و پلو نذری در پای چنار و دعاها و وردهای ساخته شده نیز کم کم مردم را مشغول به آنجا کرد.

چنار عباسعلی نمادی است از "قداست های ساختگی" که بی شک ریشه هائی عمیق در جهل و نادانی توده مردم دارد و همپای آن به رویش خود ادامه می دهد.


موسسه مطالعات تازیخ معاصر ایران

مناظره با جناب خر

مناظره با جناب خر

اندر حكايت ملاقات با جناب خر و دعوت از ايشان به آدم شدن و استدلال و راضي بودن ايشان به خر بودن و شرمنده شدن ما كه...

روزی به رهی مرا گذر بود
خوابیده به ره جناب خر بود
از خر تو نگو که چون گهر بود
چون صاحب دانش و هنر بود
گفتم که جناب در چه حالی
فرمود که وضع باشد عالی
گفتم که بیا خری رها کن
آدم شو و بعد از این صفاکن
گفتا که برو مرا رها کن
زخم تن خویش را دوا کن
خر صاحب عقل و هوش باشد
دور از عمل وحوش باشد
نه ظلم به دیگری نمودیم
نه اهل ریا و مکر بودیم
راضی چو به رزق خویش بودیم
از سفرۀ کس نان نه ربودیم
دیدی تو خری کشد خری را؟
یا آنکه برد ز تن سری را؟
دیدی تو خری که کم فروشد ؟
یا بهر فریب خلق کوشد ؟
دیدی تو خری که رشوه خوار است؟
یا بر خر دیگری سوار است؟
دیدی تو خری شکسته پیمان؟
یا آنکه ز دیگری برد نان؟
دیدی تو خری حریف جوید؟
یا مرده و زنده باد گوید؟
دیدی تو خری که در زمانه؟
خرهای دیگر پیش روانه
یا آنکه خری ز روی تزویر
خرهای دیگر کشد به زنجیر؟
هرگز تو شنیده ای که یک خر؟
با زور و فریب گشته سرور
خر دور ز قیل و قال باشد
نارو زدنش محال باشد
خر معدن معرفت کمال است
غیر از خریت ز خر محال است
تزویر و ریا و مکر و حیله
منسوخ شدست در طویله
دیدم سخنش همه متین است
فرمایش او همه یقین است
گفتم که ز آدمی سری تو
هرچند به دید ما خری تو
بنشستم و آرزو نمودم
بر خالق خویش رو نمودم
ای کاش که قانون خریت
جاری بشود به آدمیت

سروده فیروز بشیری

فرایند خلاقیت

فرایند خلاقیت

در رویكردی عمومی، نگاه به خلاقیت، منظری توسعه مدارانه و جهت گیری اثربخش را به همراه دارد. خلاقیت از دیرباز عنصری تماماً ذاتی و نهادینه شده و تقریباً موروثی قلمداد شده ولی آنچه كه امروز به عنوان نگرش خلاقانه، طراحی خلاقانه، استعداد خلاق و بیشتر از همه تفكر خلاق موسوم است، پارادایمی فراتر از عنصری با رویكردی درونی است.

فرایند خلاقیت
در رویكردی عمومی، نگاه به خلاقیت، منظری توسعه مدارانه و جهت گیری اثربخش را به همراه دارد. خلاقیت از دیرباز عنصری تماماً ذاتی و نهادینه شده و تقریباً موروثی قلمداد شده ولی آنچه كه امروز به عنوان نگرش خلاقانه، طراحی خلاقانه، استعداد خلاق و بیشتر از همه تفكر خلاق موسوم است، پارادایمی فراتر از عنصری با رویكردی درونی است. نگاه نوین به خلاقیت، آن را آموزش محور و پرورش مدار می داند و تقویت و فعلیت آن را در چارچوب شئون فكری و حوزه های عملی ممكن می شمارد.

● تعریف خلاقیت
كارشناسان، خلاقیت را «توانایی نگاه جدید و متفاوت به یك موضوع» (ورتهایمر ۱۹۴۵) «فهم بهتر و سازماندهی شده» (كلی و راجرز ۱۹۶۵) «حدس زدن یا منظم كردن فرضیه ها» (تورنس ۱۹۶۵) «فهم ناخودآگاه و هدایت شونده به سوی بینش های جدید» «توردوریكاردز ۱۹۸۸) «تولید ایده های جدید و مفید» (آمیلی ۱۹۶۶) «تفكر جانبی در برابر تفكر عمودی» (ادوارد دوبونو ۱۹۶۶) «تفكر واگرا در برابر تفكر همگرا» (گیلفورد ۱۹۶۶) «معرفی پدیده ها یا روش های جدید و توانایی خلق كردن با نیروی تخیل» (گات لوییس ۲۰۰۰) «ارائه رهیافت های جدید و غیرمعمولی و اثربخش» (پاپالیا ۱۹۸۸) و «برقرار كردن ارتباطات جدید» (استنبرگ و اوهارا ۱۹۹۷) تعریف كرده اند.

در نگاه ما «خلاقیت برایند نیروهای تخیلی و تعقلی فرد است كه با استفاده از دانسته های قبلی و كشفیات جدید، قالب های ذهنی و محدودیت های فكری او را در هم می شكند و رهیافت هایی نو برای حل مسئله ارائه می دهد».

قوه تعقل و قوه تخیل انسان در دو سوی طیف ذهنی انسان قرار دارد و خلاقیت محصول پرورش متناسب و همگون این دو قوه است و چه بسا رشد ناهمگون یكی از این دو قوه انسان را به دام جمود فكری یا خیال پردازی و مالیخولیایی بیندازد.

خلاقیت بر دو پایه تصورات و تعقلات بنا نهاده شده است كه برایند آنها منجر به تولید ایده های خلاقانه می شود و انسان های خلاق عموماً كسانی هستند كه این دو قوه را به خوبی در وجودشان پرورش داده باشند و از برایند این دو در جهت مقاصد و اهداف خود استفاده كنند.

● تصورات مؤثر در خلاقیت

تصورات مؤثر در خلاقیت، عبارتند از:
▪ تصورات مثبت یا حدس زننده: تصوراتی كه ما از چیزهای لذت بخش و اتفاقاتی كه دوست داریم برایمان بیفتد در ذهن می سازیم. مانند تصورات بصری كه به ما امكان می دهد هر تصویر فكری دلخواه را در مغز به وجود آوریم.

▪ تصورات بازسازنده:
تصوراتی كه ما را قادر می سازند تا تصویرهای گذشته را به طور غیر ارادی در مغز خود بازسازی كنیم.

▪ تصورات ساختاری:
حس ذاتی برای تجسم اشكال سه بعدی و توانایی غریزی برای ساختن تصویری واضح و سه بعدی در مغز از نقشه ای مسطح، مانند قدرتی كه هوانوردان را در فرود آوردن هواپیما به زمین در پروازهای بدون دید یاری می كند.

▪ تصورات جانشینی:
تصوراتی كه به وسیله آنها می توانیم خود را به جای دیگران قرار داده و در غم ها و شادی های آنها شریك شویم.

▪ تصورات پیش بینی كنند:
تصوراتی كه انسان را قادر می سازند تا در مورد آینده حدس زده و آن را پیش بینی كند.

● فرایند خلاقیت
بعد از تعریف خلاقیت و درك چیستی آن، می بایستی با فرایندی كه برای دستیابی به راه حل های خلاقانه طی می شود، آشنا شویم. فرایند حل خلاقانه مسائل، دارای الگویی شش مرحله ای است.

۱) مرحله اول: حقیقت یابی
حقیقت یابی شامل گام های زیر است:
▪ تعریف مسئله: در این مرحله فرد مسائلی را كه باید حل كند شناسایی و انتخاب می كند.

▪ آماده سازی:
جمع آوری و گزینش داده های مربوط به موضوع كه این داده ها شامل دانشی كه از قبل در ذهن وجود داشته به علاوه دانش هایی است كه جدیداً برای حل خلاق مسئله جمع آوری می كنیم.

نكته ای كه در مورد جمع آوری داده ها باید مورد توجه قرار گیرد این است كه جمع آوری اطلاعات در حجم زیاد و با شیوه ای نامناسب، باعث عدم رشد خلاقیت می شود. جان لیتكس متخصص علوم تربیتی امریكا گفته است «اطلاعات ممكن است قدرت تصور را خفه كند» به همین دلیل، روش صحیح جمع آوری داده ها باید مورد توجه قرار گیرد. لذا باید «به حقایق برجسته در زمینه مربوطه پرداخته و بعد شروع به تدبیر فرضیات ممكن كنیم سپس دوباره به مرحله ابتدایی برگشته و تمام حقایق موجود در آن زمینه را مورد بررسی قرار دهیم» (ریمون كیوی و لوك وان كامپنهود ۱۹۸۸).

۲) مرحله دوم: پالایش
داده های جمع آوری شده نیاز به پالایش و طبقه بندی اساسی دارد تا اطلاعات سره از ناسره را از هم جدا كرده و میان اندیشه ها و مطالب مناسب و بیهوده تفكیك قائل شویم و آنهایی را كه به درد نمی خورند در سطل زباله ای بزرگ بریزیم.

۳) مرحله سوم: تجزیه و تحلیل
در این مرحله، فرد در عمق اطلاعات دریافتنی به كنكاش و جست وجو می پردازد و مطابق با مسئله و هدفی كه از حل مسئله دارد، از اطلاعات استفاده می كند. البته بخشی از این تلاش به صورت ناآگاهانه بوده و ذهن به طور ناخودآگاه به پردازش اطلاعات در ذهن می پردازد كه به آن «دوره كمون» (والاس ۱۹۲۶) نیز گفته می شود.

۴) مرحله چهارم: ایده یابی
در این مرحله، به كمك داشته های ذهنی كه در مراحل اول تا سوم طی فرایندهای ویژه ای جمع آوری و پردازش شده اند، فرد شروع به تولید ایده های خلاقانه می كند كه شامل گام های زیر است:
▪ ایجاد ایده ها: تدبیر ایده های آزمایشی موقت به عنوان سرنخ های ممكن
▪ پروراندن ایده ها: این مرحله با انتخاب مفیدترین ایده های حاصله و افزودن یا تغییر و تركیب آنها كه منجر به ایجاد ایده های جدیدتر و متكامل تر می شود انجام می پذیرد.

۵) مرحله پنجم: راه حل یابی
این مرحله شامل دو گام زیر است:
▪ ارزشیابی فرد: فرد از این طریق بهترین ایده های تولید شده را انتخاب می كند.
▪ گزینش: انتخاب راه حل نهایی از میان ایده های گزینش شده و پیاده سازی آن

۶) مرحله ششم: بازخوردگیری
این مرحله، پس از پیاده سازی ایده هایی كه در مرحله پنجم گزینش شد، صورت می گیرد. با گرفتن بازخورد مناسب ضعف ها و كاستی های ایده ها مورد بررسی قرار گرفته و با استفاده از تجربیات عملی، ایده ها متكامل تر و عملی تر می شوند.
طی این مراحل، در مرحله اول تا سوم فرد با استفاده از نیروی تعقل به جمع آوری اطلاعات و بازپروری آنها می پردازد. در مرحله چهارم كه اوج تعامل قوه تفكر و تخیل است و باید آن را هنگامه بروز جوانه های خلاقیت در ذهن آدمی دانست، با استفاده از قدرت تصور و خیال پردازی و با كمك داده های پردازش یافته مراحل قبل، ذهن موفق به ابداع ایده های درخشان می شود. در مرحله پنجم و ششم به كمك قوه داوری و قضاوت كه خود از شئون تفكر است و پیشتر در مورد آن توضیح داده شد، بهترین و عملی ترین راه ها را انتخاب و با گرفتن بازخورد مناسب به كمك تفكر علت و معلولی و قضاوتی، یافته های ذهنی را به راه حل های عملی و كارامد تبدیل می كنیم.

● ویژگی های افراد خلاق
افراد خلاق عموماً ویژگی های دارند كه آنها را از سایر مردم متمایز می كند. این ویژگی ها كه همان ظهور و بروز نیروهای تفكری و تخیلی انسان در منظر و دیدگاه دیگران و تحقق عملكردهای آنها در عالم خارج است، عبارتند از:

▪ هوش:
افراد خلاق، همواره به اندازه كافی از هوش برخوردارند. یعنی لزوماً انسان های دارای هوش بالا، انسان های خلاقی نیستند. بلكه كسانی خلاق هستند كه توانسته اند هوش خود را به نحو مطلوبی تربیت و سازماندهی كنند.

▪ سیالیت فكری:
از توانایی ایجاد سریع تعداد زیادی ایده برخوردار است.

▪ انعطاف پذیری ادراكی:
توانایی دست كشیدن از یك قاعده و قانون و چارچوب و یافتن چارچوب های جدید را دارند. به بیانی دیگر، ذهن آنها بهتر و سریع تر می تواند قالب شكنی كند و به الگوهای جدید دست یابد.

▪ ابتكار:
توانایی و تمایل به ایجاد جواب های غیرمعمول و مرسوم را در واكنش به محرك های محیطی دارند. تنوع طلبی و بیزاری از انجام كارها به صورت روتین از دیگر خاصیت های این ویژگی است.

▪ استقلال رأی و داوری:
به خود متكی بودن و سنجش افكار و ایده ها بر مبنای منطق و استدلال به دور از وابستگی ها و غوغا سالاری ها و عدم تمایل به همرنگی با جماعت از دیگر ویژگی های این افراد است.

▪ اعتماد به نفس:
به توانایی خود اعتماد و باور دارند و تصویری واقعی از امكانات و حدود توانمندی های خود دارند.
▪ خطرپذیری: از انتقاد و شكست ترسی ندارند و اشتباهات را فرصت هایی برای یادگیری تلقی می كنند.

▪ تمركز ذهنی:
به طور فعال و پر تلاش، هم از نظر ذهنی و هم از نظر عملی، به ایده می پردازند.
▪ دانش: افراد خلاق، سال های زیادی را برای كسب دانش و تسلط بر موضوع مورد علاقه خود صرف می كنند و علاوه بر آن همواره در حال توسعه دائمی دانش وآگاهی خود هستند.

▪ پیشینه تاریخی:
افراد خلاق، عموماً در زندگی دچار رخدادهای متنوعی بوده اند و بعضاً فقدان های بزرگی نظیر والدین یا امكانات مالی داشته اند. این فقدان ها عموماً موجب برانگیختن احساس نیاز شده و فرد را واداشته اند تا در جهت رفع نیاز خود به راه حل های خلاقانه بیندیشد.

▪ نیاز به كسب موفقیت:
افراد خلاق نیاز دارند در كسب هدف های خود، به موفقیت هایی دست پیدا كنند. این نیاز منبعی قوی و دلگرم كننده برای تلاش مضاعف فرد در زمینه دستیابی به راه حل های تازه، ریسك پذیری بیشتر و تمركز قوی تر بر روی موضوع است.

● موانع بروز خلاقیت
شاید اولین سؤالی كه بعد مطرح شدن بحث خلاقیت و ویژگی های انسان های خلاق به وجود می آید، این باشد كه به رغم اینكه تقریباً تمام انسان ها دارای دو قوه تفكر و تعقل هستند، چرا عده ای خلاق و سرشار از ایده های نو و بدیع هستند و گروهی دیگر بیابان لم یزرعی هستند خالی از هر گونه نسیمی كه اندكی بوی تمایل برای كارهای جدید، نو، متنوع و متفاوت از گذشته را دارد؟ پاره ای از این دلایل عبارتند از (آبایی ۱۳۸۲):
▪ گمان اینكه مسئله تنها یك راه حل درست دارد
▪ سعی بر اینكه همیشه منطقی باشیم
▪ طاعت بی چون و چرا از قوانین
▪ ترس از ابهامات و علاقه به مشخص بودن همه چیز
▪ اصرار بر اینكه همیشه عملی فكر كنیم
▪ ترس از شكست و پرهیز از انجام كارهای مخاطره انگیز
▪ عدم تفریح و سرگرمی
▪ تخصص پیدا كردن تنها در یك كار
▪ ترس از احمق جلوه داده شدن توسط دیگران
▪ اعتقاد نداشتن به اینكه می توانیم خلاق باشیم

● راه های پرورش خلاقیت
پیش تر گفته شد كه خلاقیت، برایند نیروهای تعقلی و تخیلی انسان است كه قالب های ذهنی را می شكند و ایده های نوآورانه را به ذهن متبادر می سازد. بنابراین، به خاطر پرورش خلاقیت باید كارهایی انجام دهیم كه از طرفی دانش و تجربه ما را كه به عنوان ماده خام خلاقیت هستند بالا ببرد و از طرف دیگر شیوه تفكر ما را اصلاح و هدایت كند و از سویی قدرت تخیل ما را بهبود بخشیده و امكان تصورسازی به ما بدهد.
می دانیم كه خلاقیت نوعی تكاپوی فكری و ذهنی برای دست یابی به اندیشه های بدیع است. پس كارهایی كه بتواند ذهن را در این راستا به تكاپو وا دارد و به ما فرصت اندیشیدن و تبلور آن را در جهان خارج بدهد، موجب افزایش خلاقیت می شود.

▪ تجربه:
غنی ترین منبع سوخت و عاملی است كه موجب می شود انسان بتواند ایده های خلاقانه ارائه بدهد.
تجربه را می توان از انجام كارهای متنوع و مخاطره انگیز، مسافرت مخصوصاً با شرایط سخت و مصیبت بار و به مكان های دور افتاده، تماس های شخصی با دیگران بویژه كودكان، خواندن شرح حال افراد، تماشا كردن تلویزیون، گوش كردن رادیو و ... به دست آورد.

▪ بازی های فكری:
حل معما، جدول، شطرنج، كلمات متقاطع، بیست سوالی ها، بازی در هوای آزاد، حل مسائل ریاضی بخصوص مسائل هندسه و احتمال كه نوعی ورزش ذهنی هستند در تقویت قدرت تفكر موثرند.

▪ كوشش زیاد:
آنچه موجب خلاقیت می شود، لزوماً هوش و نبوغ فوق العاده نیست بلكه كوشش مضاعفی است كه افراد خلاق انجام می دهند تا مغز را به تصور وا دارند. سخت كوشی و عادت كردن به كار و تلاش ما را در هنگام تولید ایده های خلاقانه یاری می كند.

▪ دانش:
بروز ایده های نو نیاز به دانش فراوان دارد. در حقیقت دانش ماده اولیه تصورسازی است توسعه دائمی دانش و اطلاعات وسیع در بروز ایده های خلاقانه نقش بی بدیلی دارند.

▪ روحیه پرسش گری:
تقویت روحیه پرسش گری و اینكه انسان از طرح سوال های به ظاهر كودكانه واهمه نداشته باشد و سوال های چالش برانگیز مطرح كند، باعث پرورش كنجكاوی در انسان می شود و ساختارشكنی قالب های ذهنی را تسریع می كند.


نویسنده : حسن پولادی رضا قرائی پور
پانوشت ها:
۱) Lateral Thinking
۲) Edward Debono
منابع:
«مقدمه ای بر علم خلاقیت شناسی بر دانش و نوآوری» سید مهدی گستان هاشمی، جهاد دانشگاهی واحد صنعتی اصفهان، چاپ اول تابستان ۱۳۸۲
«هنر خلاقیت در صنعت و فن» اوژان فانژه، حسن نعمتی، انتشارات امیر كبیر چاپ اول ۱۳۶۴
«خلاقیت و نوآوری در انسان ها و سازمان ها» تیمور آقافیشانی انتشارات ترمه چاپ اول ۱۳۷۷
«پرورش استعداد همگانی، ابداع و خلاقیت» الكس.اف. اسبورن، حسن قاسم زاده، انتشارات نیلوفر چاپ اول ۱۳۶۸
«مبانی سازمان و مدیریت» علی رضائیان، انتشارات سمت، چاپ چهارم ۱۳۸۲


منبع : ماهنامه صنعت خودرو

امید

امید

تعدادی موش آزمایشگاهی رو به استخر آبی انداختند و زمان گرفتند تا ببینند چند ساعت دوام میارند،
حداکثر زمانی رو که تونستند دوام بیارند 17 دقیقه بود.
سری دوم موشها رو با توجه به اینکه حداکثر 17 دقیقه می تونند زنده بمونند به همون استخر انداختند،
اما این بار قبل از 17 دقیقه نجاتشون دادند.
بعد از اینکه زمانی رو نفس تازه کردند دوباره اونها رو به استخر انداختند.
حدس بزنید چقدر دوام آوردند؟
26 ساعت !!!!!!!!!!!!
پس از بررسی به این نتیجه رسیدند که علت زنده بودن موش ها این بوده که اونها امیدوار بودند تا دستی باز هم اونها رو نجات بده و تونستند این همه دوام بیارن.


امید قوه محرک زندگی است.
ساموئل اسمایلز

ترس واقعی

ترس واقعی


از سارقان و جانیان نترسید. خطرهای بیرونی، خطرهای ناچیزند. باید از خودمان بترسیم. غرض ورزی ها سارقان واقعی و خباثت ها جانیان واقعی اند. خطرهای بزرگ در اندرون ما هستند. چرا باید از چیزهایی که سر و کیف مان را تهدید می کنند، بترسیم؟ بگذارید به جایش به چیزهایی که وجدان مان را تهدید می کنند، بیندیشیم

ویکتور هوگو

نامه ای به فرزند

نامه ای به فرزند

فرزند عزیزم:

آن زمان که مرا پیر و از کار افتاده یافتی،
اگر هنگام غذا خوردن لباسهایم را کثیف کردم ویا نتوانستم لباسهایم را بپوشم
اگر صحبت هایم تکراری و خسته کننده است
صبور باش و درکم کن
یادت بیاور وقتی کوچک بودی مجبور میشدم روزی چند بار لباسهایت را عوض کنم
برای سرگرمی یا خواباندنت مجبور میشدم بارها و بارها داستانی را برایت تعریف کنم...
وقتی نمیخواهم به حمام بروم مرا سرزنش و شرمنده نکن
وقتی بی خبر از پیشرفتها و دنیای امروز سوالاتی میکنم،با تمسخر به من ننگر
وقتی برای ادای کلمات یا مطلبی حافظه ام یاری نمیکند،فرصت بده و عصبانی نشو
وقتی پاهایم توان راه رفتن ندارند،دستانت را به من بده...همانگونه که تو اولین قدمهایت را کنار من برمیداشتی....
زمانی که میگویم دیگر نمیخواهم زنده بمانم و میخواهم بمیرم،عصبانی نشو..روزی خود میفهمی
از اینکه در کنارت و مزاحم تو هستم،خسته و عصبانی نشو
یاریم کن همانگونه که من یاریت کردم
کمک کن تا با نیرو و شکیبایی تو این راه را به پایان برسانم

فرزند دلبندم،دوستت دارم

رویای تغییر

رویای تغییر


مانی بال، رویای تغییر

هدف من رکورد زدن نیست. هدفم بالابردن کاپ قهرمانی نیست. هدف من ایجاد تغییر است – بیلی بین مدیر تیم آوکلند

چهارشنبه گذشته ۱۷ آبان، خانه مدیران ایران در فرهنگ‌سرای فناوری اطلاعات برنامه نمایش فیلم مانی‌بال را برگزار کرد که در این برنامه به‌عنوان سخنران حاضر بودم تا گپ و گفتی با شرکت‌کنندگان در مورد آموزه‌های مدیریتی فیلم داشته‌ باشم.
فیلم مانی‌بال از آن دسته‌ فیلم‌هاست که می‌تونم برای هر ۱۵ دقیقه‌اش بیش از یک ساعت صحبت کنم. این فیلم برداشتی است از یک داستان واقعی و براساس کتابی با عنوان: “مانی‌بال – هنر پیروزی در بازی ناعادلانه” ساخته شده است. در این فیلم می‌بینیم که چطور مدیر یک تیم‌ بیس‌بال (بیبلی بین / برد پیت) که توان مالی بالایی ندارد با نگاهی متفاوت به مسئله اصلی، تیم را متحول می‌کند و یک الگوی تازه ایجاد می‌کند که این الگو منجر به یک تغییر در سبک تیم‌داری بیس‌بال می‌شود. اما مسئله جالب فیلم این است که نکات فیلم را می‌توان به مسائلی فرای بیس‌بال ارتباط داد. این فیلم می‌تواند ایده‌های زیادی را برای سبک و روش مدیریت تیم‌های کاری در ذهن بیننده ایجاد کند. بنابراین توصیه می‌کنم اگر فیلم را هنوز ندیده‌اید زمانی را به آن اختصاص دهید.

اگر بخواهم نکات مهمی که می‌توان از فیلم برداشت کرد را مشخص کنم، می‌‌توانم به موارد زیر اشاره کنم:

تمرکز روی مسئله اصلی
بیلی بین: دوست‌داری یک گلوله به مغزت بخوره بمیری یا پنج گلوله به سینه‌ات تا از خون‌ریزی بمیری؟
در بسیاری از مواقع مشکل از جایی شروع می‌شود که سوال درست پرسیده نمی‌شود. سوال اشتباه ما را به جواب اشتباه می‌رساند. بنابراین تعریف درست مسئله ( که البته کار ساده‌ای هم نیست) اولین قدم است.

با چه کسی کار کنیم
وقتی مسئله را درست تعریف کنید، تمام حواس شما به سمت حل آن معطوف می‌شود. در چنین شرایطی شانس بیشتری برای همکاری با آدم‌های درست در زمان درست را خواهید داشت. کارشناسان یا مشاوران درست را براساس نیاز واقعی خود می‌توانید شناسایی کنید.

تغییر بالافاصله رخ نمی‌دهد
از زمانی که تصمیم به ایجاد تغییر در سازمان یا حتی در شرایط شخصی خود می‌گیرید، نمودار کارایی افت می‌کند. تغییر یک اتفاق انقلابی نیست. تغییر در طول زمان رخ می‌دهد، بنابراین باید صبر کرد و قدم به قدم جلو رفت.

باور مدیر ارشد به تغییر
اگر باور مدیر ارشد به تغییر وجود نداشته باشد، تغییری رخ نخواهد داد. حمایت از تغییر یعنی باور به آن با تک‌تک سلول‌ها.

میزان کارایی آدم‌ها وابسته به جایگاه کاری آنهاست
افراد زیادی هستند که در جایگاه کاری خود عملکرد مطلوبی ندارند و نمی‌توانند آن‌گونه که باید انتظارات را برآورده کنند. در چنین شرایطی اولین برخوردی که با این گروه می‌شود براساس تنبلی و از زیر کار در رفتن است. اما می‌توان به موضوع به شکلی متفاوت هم نگاه کرد. ممکن است این افراد در حال انجام کاری هستند که برای آن ساخته نشده‌اند. همیشه می‌توان به کسانی که عملکرد خوبی نداشته‌اند فرصت دوباره داد اگر امکان شناسایی استعدادها و توانایی‌های آنها وجود داشته باشد. در عین حال بسیاری هم تصور درستی از قابلیت‌های خود ندارند. بنابراین باید به آنها کمک کرد تا در جایگاه مناسب قرار بگیرند و نگاهی تازه به خود داشته باشند.

رویای شما چیست؟
یک‌بار بخاطر پول تو زندگیم تصمیم گرفتم و قسم می‌خورم که دیگه هرگز چنین اشتباهی نمی‌کنم – بیلی بین
شما می‌‌خواهید تغییر ایجاد کنید، پیشرفت کنید، موفق شوید که به چه چیزی برسید؟ به کاپ قهرمانی؟ شکستن رکوردهای مختلف؟ کسب درآمد بالا؟ ایجاد یک تغییر در دنیا؟
هرکدام از این موارد که رویای شما باشد، باید برای رسیدن به آن تلاش کنید. اگر رویای شما ایجاد تغییر است، تمام تمرکز شما ایجاد تغییر خواهد بود و حاشیه‌ها شما را از مسیر اصلی خارج نمی‌کند.

زمین بازی شما کجاست؟
همیشه می‌توان کارها را گسترش داد و آنها را بزرگ‌تر و بزرگ‌تر کرد. می‌توان در تیم‌های بزرگ مدیریت کرد و دستمزدهای بالا دریافت کرد. اما این رویای شماست که به شما می‌گوید در چه زمینی باید بازی کنید. این رویای شماست که به شما می‌گوید در چه نقطه‌ای و در چه سمتی باید قرار بگیرید. شاید مسیر رسیدن به رویای شما از مدیریت یک تیم کوچک باشد.

بخشی از دیالوگ‌های تاثیرگذار فیلم:
بیلی بین: دوست‌داری یک گلوله به مغزت بخوره بمیری یا پنج گلوله به سینه‌ات تا از خون‌ریزی بمیری؟
بیلی بین: یک‌بار بخاطر پول تو زندگیم تصمیم گرفتم و قسم می‌خورم که دیگه هرگز چنین اشتباهی نمی‌کنم.

نویسنده : امیر مهرانی - (تحلیلگر برنامه ی تحلیل فیلم مانی بال در چهلنما)

نا مساوی

نا مساوی

پرونده اش را زیر بغلش گذاشتند و بیرونش کردند
ناظم با رنگ قرمز و چهره برافروخته فریاد کشید :
بهت گفته باشم ، تو هیچی نمی شی ، هیچی
مجتبی نگاهی به همکلاسی هایش انداخت ،
آب دهانش را قورت داد
خواست چیزی بگوید اما ، سرش را پایین انداخت و رفت

برگه مجتبی ، دست به دست بین معلم ها می گشت
اشک و خنده دبیران در هم آمیخته بود
امتحان ریاضی ثلث اول :
سئوال : یک مثال برای مجموعه تهی نام ببرید
جواب : مجموعه آدم های خوشبخت فامیل ما
سئوال : عضو خنثی در جمع کدام است ؟
جواب : حاج محمود آقا ، شوهر خاله ریحانه
که بود و نبودش در جمع خانواده هیج تاثیری ندارد
و گره ای از کار هیچ کس باز نمی کند
سئوال : خاصیت تعدی در رابطه ها چیست ؟
جواب : رابطه ای است که موجب پینه دست پدرم
بیماری لاعلاج مادرم و گرسنگی همیشگی ماست

معلم ریاضی اشکش را با گوشه برگه مجتبی پاک کرد و ادامه داد
سئوال : نامساوی را تعریف کنید
جواب : نامساوی یعنی ، یعنی ، رابطه ما با آنها ، از مابهتران
اصلا نامساوی که تعریف و تمجید ندارد ، الهی که نباشد
سئوال : خاصیت بخش پذیری چیست ؟
جواب : همان خاصیت پول داری است آقا
که اگر داشته باشی در بخش بیمارستان پذیرش می شوی
و گرنه مثل خاله سارا بعد از جواب کردن بیمارستان تو راه خانه فوت می کنی
سئوال : کوتاه ترین فاصله بین دو نقطه چه خطی است ؟
جواب : خط فقر ، که تولد لیلا ، خواهرم را ، سریعا به مرگش متصل کرد
برگه در این نقطه کمی خیس بود و غیر خوانا ،
که شاید اثر قطره اشک مجتبی بود

معلم ریاضی ، ادامه نداد برگه را تا کرد ، بوسید و در جیبش گذاشت
مجتبی دم در حیاط مدرسه رسیده بود ،
برگشت با صدای لرزانش فریاد زد
آقا اجازه : گفتید هیچی نمی شیم ؟ هیچی ؟
بعد عقب عقب رفت ، در حیاط را بوسید
و پشت در گم شد

این گره بگشودنت دیگر چه بود؟!

این گره بگشودنت دیگر چه بود؟!

پیرمردی تهی‌دست، زندگی را در ‌‌نهایت فقر و تنگدستی می‌گذراند و با سائلی و طلب کمک از دیگران، برای زن و فرزندانش قوت و غذایی ناچیز فراهم می‌کرد.
از قضا یک روز که به آسیاب رفته بود، دهقان مقداری گندم در دامن لباسش ریخت و پیرمرد گوشه‌های آن را به هم گره زد و در‌‌ همان حالی که به خانه برمی‌گشت، با پروردگار از مشکلات خود سخن می‌گفت و برای گشایش آنها فرج می‌طلبید و تکرار می‌کرد:‌
ای گشایندۀ گره‌های ناگشوده، عنایتی فرما و گره‌ای از گره‌های زندگی ما بگشای!

پیرمرد در حالی که این دعا را با خود زمزمه می‌کرد و می‌رفت، یکباره یک گره از گره‌های دامنش گشوده شد و گندم‌ها به زمین ریخت. او به‌شدت ناراحت شد و رو به خدا کرد و گفت:
من تو را کی گفتم‌ای یار عزیز
کاین گره بگشای و گندم را بریز
آن گره را چون نیارستی گشود
این گره بگشودنت دیگر چه بود؟!

پیر مرد نشست تا گندم‌های به زمین ریخته را جمع کند، ولی در کمال ناباوری دید دانه‌های گندم روی کیسه‌ای از زر ریخته است! پس متوجه فضل و رحمت خداوندی شد و متواضعانه به سجده افتاد و از خدا طلب بخشش کرد.

مولانا این حکایت را نقل می‌کند و در پایان آن می‌نویسد: ‌
تو مبین اندر درختی یا به چاه
تو مرا بین که منم مفتاح راه

فرق مهدکودکهای ایران و ژاپن

فرق مهدکودکهای ایران و ژاپن:

در مهد کودک های ایران 9 صندلی میگذارند و به 10 بچه میگویند هر کسی که نتواند سریعا برای خودش جایی بگیرد، باخته است و بعد 9 بچه و 8صندلی و ادامه بازی تا زمانی که یک بچه باقی بماند و آن بچه برنده است. عادی است که بچه ها هم همدیگر را هل بدهند تا بتوانند خودشان روی صندلی بنشینند…!

اما در مهد کودک های ژاپن 9 صندلی میگذارند و به10 بچه میگویند که اگر یک نفر از آنها روی صندلی جا نشود، همه آنها باخته اند. لذا بچه ها نهایت سعی خود را خواهند کرد تا طوری همدیگر را در بغل خود بگیرند که کل تیم 10 نفره روی 9صندلی جا بشوند تا کسی بدون صندلی نماند و بعد 10 نفر برای 8 صندلی و بعد 10نفر برای 7صندلی و به همین شکل تا آخر.

با این بازی ما از بچگی به کودکان خود آموزش میدیم که هر کی باید به فکر خودش باشه. اما در سرزمین آفتاب، چشم بادامی ها با این بازی به بچه هاشون فرهنگ همدلی و کمک به همدیگر و کار تیمی رو یاد میدن.
.
.
آدم واقعا میمونه چی بگه، وقتی از بچگی اینجوریه، دیگه معلومه بزرگی چه میشه..

هنر دريافت بازخورد

تعجب نكنيد. همانطور كه بازخورد دادن يك هنر است، دريافت بازخورد هم يك هنر است، شايد هم سخت تر باشد.

اينجا هم نكاتي هست كه به ما كمك ميكند كه تبديل به فردي خودكامه و بي توجه نشويم. خوب است كه به اين نكات هم توجه كنيم و با استفاده از نظرات ديگر، سركوب نكردن آنها و به كار بستن آنها روز به روز بهتر شويم...

براي دريافت يك بازخورد خوب و محروم نشدن از نتايج چشمگير آن ميتوانيم به نكات زير توجه كنيم:

  • كار را براي كسي كه نظر ميدهد،‌آسان و راحت كنيم. نظر دهنده با ابراز نظرش سعي ميكند كه رابطه موثري با ما بسازد، آن را خراب نكنيم.
  • توجه كنيد كه هر فرد، از جمله من و شما، برداشت خود را عين واقعيت ميداند، ما بايد به اين برداشت احترام بگذاريم، همانطور كه انتظار داريم آنها احترام به برداشت ما بگذارند. اين خيلي طبيعي است كه ما خود را يك قهرمان و صاحب صلاحيت و حق بدانيم، در حاليكه آنهابه سادگي ما را يك فرد كم اطلاع بدانند. اگر شروع به بحث و جدل با فردي كه به ما بازخورد ميدهد كنيم، خيلي طبيعي است كه رابطه مان خراب شود و بدون رابطه،‌ رسيدن به درك مشترك و پيشرفت ناممكن ميشود.
  • انكار، دفاع، قضاوت، بحث و جدل، فرار يا حمله نكنيد. اينها به مفهوم عدم پذيرش ارزش بازخورد هستند و رابطه ها را خراب ميكنند. وقتي اين كارها را ميكنيد،‌يعني داريد به سمت يك موقعيت برنده - بازنده ميرويد و اين فرد را فراري ميدهد و اين حس را ميدهد كه احياناً شما پذيرا نيستيد.
  • براي دريافت بازخورد ارزش قائل شويد و آن را نشان دهيد. اين به معني قبول انتقاد يا بازخورد نيست، بلكه به معني باز بودن در براي دريافت نظرات است. مثلاً با اين جمله شروع كنيد كه : اينطور ميفهمم كه شما ميفرمائيد.... يعني كلام شما را گوش كردم.
  • بر راه حل تمركز كنيد. مثلاً بگوئيد كه "من در اين رابطه چه كاري ميتوانم انجام دهم" يا " در اين خصوص چه انتظاري از من داريد؟"
  • شنيده شدن پيام را تاكيد كنيد: "پس شما ميفرمائيد كه " يا "شما حس ميكنيد كه ... چون..."
  • در مورد نقطه نظر خودتان هم حرف بزنيد: "من اينطور ميفهمم كه" يا " من در اين شرايط هستم كه "
  • از مخاطب هم بخواهيد كه در رسيدن به راه حل كمك كند: "نظرتان در مورد تامين انتظارات هر دوي ما به اين شكل كه... چيست؟" يا "به نظرتان چه كاري ميتوانيم در اين مورد انجام دهيم؟"
  • سازنده باشيد تا بحث كننده. از "بله اما" جداً پرهيز كنيد. مثلاً ميتوانيد بگوئيد كه "من نگران ... هستم"
  • مطمئن شويد كه راه حل پيشنهادي براي طرفين سودمند است: "اين راه به نظر شما چطور است؟"
  • مراقب لحن گفتار، شدت آن و كلماتي كه به كار ميبريد، باشيد.

خلاصه:

- نياز را بشنويد، با توجه و درك و نمايش دهيد اين توجه و درك را و حتماً تشكر كنيد.

- شنيده ها را تكرار كنيد كه نشان دهيد شنيده ايد و ارزش قائل هستيد.

- نشان دهيد و روشن كنيد كه اين موضوع چرا و چقدر براي شما اهميت دارد؟

- نياز را با مخاطب به اشتراك بگذاريد و راه حلي كه به نظر هر دو سازنده و مناسب باشد را پيدا كنيد.

به نظرتان اينطوري ممكن نيست به جوابها و نظرات سازنده برسيد و مثمرتر باشيد؟

سربلند باشيد

هنر بازخورد دادن

حتما شما هم در مورد دوستي يا همكاري،‌ بازخورد داده ايد. مثلاً او را سرزنش كرده ايد كه چرا فلان شد، يا تشويقش كرده ايد كه اين كارت عالي بود، يا چيزهايي از اين قبيل.

بازخورد دادن كار مهمي است كه در سازمانها لازم است، لزوم آن هم جدي است و يكي از مشكلات جدي در سازمانهاي ما، همين نبود بازخورد است.

دوستي تعريف ميكرد كه دوره سربازي اش را در سازماني ميگذرانده (سالها قبل)، كه در آنجا فرد بسيار خلاقي كار ميكرده و يك ميز پر از اختراعاتش داشته است. ميگفت بالاي اين ميز، يك تابلوي بزررررگ نصب شده بود كه ميگفت "لطفا نظر ندهيد" :-)

وقتي دوست ما از او پرسيده بود كه داستان چيست؟ جواب شنيده بود كه از بس نظرات پرت و پلا و غير مسئولانه از هر كس شنيده ام، ديگر خسته شده ام.

البته همانطور كه بازخورد دادن هنر بزرگي است، بازخورد گرفتن هم هنر مهمي است كه اگر نداشته باشيد،‌خيلي زود از بين ميرويد.

بگذريم، در اين نوشته، خلاصه اي از آنچه از يك آموزش دهنده حرفه اي در روابط سازماني آموخته ام، به اشتراك ميگذارم، با اين اميد كه در سازمانهايمان بتوانيم بهتر بازخورد بدهيم و موفق تر شويم.

يادتان هست نوشته بودم كه مهارتهاي نرم قابل فراگيري هستند؟ اين مقدمه اي بر يكي از آن مهارتهاست...

براي شروع پيشنهاد ميكنم يك تكه كاغذ برداريد، اسم يك نفر كه ممكن است بخواهيد به او بازخوردي بدهيد را روي آن بنويسيد، در سطر بعدي، يكي از رفتارهاي او كه به نظر شما خوب نيست را بنويسيد، در سطر زيرين هم جملاتي را كه ممكن است در اين مورد به او بگوئيد را بنويسيد. اين كاغذ را نگه داريد و بعد از خواندن اين نوشته،‌ببينيد ميخواهيد آن جملات را تغيير دهيد؟

ادامه مطلب به چند نكته مهم در بازخورد دادن كه سبب اثر بخشي بازخورد و توسعه روابط شما با فرد مقابل ميشود، ميپردازد.

در بازخورد دادن،‌به اين نكات توجه كنيد:

  • جنبه مثبت رفتار طرف مقابل را هم حتماً مورد توجه قرار دهيد. گرچه ممكن است از نظر شما،‌ او فرد موجهي نباشد، اما هركسي خودش را يك قهرمان ميداند. به عبارت ديگر،‌ هر كسي فكر ميكند كاري كه ميكند، ‌100% عاقلانه است. پس مثلاً ميتوانيد اينطور شروع كنيد: من متوجهم كه تو ميخواهي كار در كوتاهترين زمان انجام شود.
  • مشخص و بر اساس شواهد صحبت كنيد، كلي گوئي نكنيد و آنچه كه فكر شماست را ملاك قرار ندهيد، مثلاً ميتوانيد بگوئيد اينكه شما در هفته گذشته دو بار بعد از ساعت 930 رسيده ايد، به جاي اينكه بگوئيد وقتي شما به قوانين شركت احترام نميگذاريد و آنها را رعايت نميكنيد. يادتان باشد كه شايد او اصلاً دير آمدن را در اين مثال، قانون مهمي نميداند و شما ميدانيد، پس با روشن نكردن موضوع، او را گيج خواهيد كرد.
  • به جاي اينكه هميشه در مورد او صحبت كنيد، از خودتان بگوئيد. به جاي اينكه بگوئيد شما هميشه تاخير ميكنيد، يا شما من را عصباني ميكنيد، ميتوانيد بگوئيد من وقتي مجبور ميشوم نيم ساعت منتظر شما بمانم، ‌جداً ناراحت و حتي عصباني ميشوم
  • هر نشانه اي از تهمت، قضاوت كردن، يا انتقاد تند را حذف كنيد. اينطور شروع نكنيد كه تو بايد... يا تو هرگز... يا تو من را ....
  • به جاي صحبت مفصل در مورد مشكل،‌ در مورد راه حل صحبت كنيد. به طرف مقابل بگوئيد كه شما چطور راحت تر خواهيد بود، نه اينكه بر آنچه گذشته و رفته تاكيد و تكرار كنيد.
  • در مورد رفتارهاي آزار دهنده و مشكل آفرين صحبت كنيد، نه در مورد فرد. محور صحبت و بازخورد را فرد قرار ندهيد، بلكه در مورد رفتارها صحبت كنيد و نشان دهيد كه اين رفتارهاست كه شما را آزار ميدهد، نه شخص او.
  • تاكيد را بر آنچه ميخواهيد و انتظار داريد، قرار دهيد. مثلاً ميتوانيد بگوئيد كه انتظار دارم كه ... يا در اين شرايط من نياز دارم كه...
  • طرف مقابل را هم دعوت كنيد كه انتظاراتش را بگويد. مثلاً بپرسيد كه براي تحقق اين مسئله،‌ تو از من چه انتظاري داري؟ يا به نظرت من چه كاري ميتوانم انجام دهم؟
  • دنبال راه حلي باشيد كه براي همه قابل قبول باشد، يعني:
    • انتظارات طرف مقابل را هم تامين كند، نه فقط انتظارات شما را،
    • مكالمه را بر اساس گفته هاي او پيش ببريد
    • از تكرار درست ميگي،‌ اما... جداً پرهيز كنيد.
    • آماده باشيد كه براي رسيدن به يك شرايط برنده-برنده، گذشت كنيد و كوتاه بيائيد.
    • آمادگي خودتان را براي حمايت و پشتيباني لازم، نشان دهيد و بيان كنيد.
  • وقتي به راه حل رسيديد،‌مطمئن شويد و مجدداً كنترل كنيد كه آيا راه حل براي همه خوب هست؟ ميتوان كاري كرد كه از اين هم بهتر شود؟
  • ميزان انرژي اي كه در بحث به كار ميبرديد، لحن و بلندي صدايتان، و حتي طرز ايستادن يا نشستن در زماني كه بازخورد ميدهيد، خيلي مهم است. شيوه اي باز، دوستانه، پذيرا و آرام را انتخاب كنيد و نشان دهيد.
  • دنبال حل مسئله باشيد، هرگز وارد بحث نشويد و از طرف مقابل بخواهيد كه هر كجا فكر كرد تذكري لازم است، حرف شما را قطع كند، به خصوص اگر احساس كرد كه شما داريد او را متهم ميكنيد، يا احساس ميكند به او توهين ميكنيد، يا مواردي از اين دست.

خلاصه كنم:

- بازخورد مهم و لازم است. بازخورد ميدهيد كه صدايتان شنيده شود و نيازهايتان درك شود. اگر اين كار را نكنيد فاصله شما و ديگران، مرتباً بيشتر ميشود.

- در بازخورد دادن سه مرحله اساسي را رعايت كنيد:

- براي طرف ارزش قائل شويد،

- بر اساس شواهد صحبت كنيد نه احساستان،

- احساس و نيازتان را طرح كنيد و بگذاريد ديگران بدانند،‌ روي اينكه آنها بايد بفهمند حساب نكنيد.

حالا به آن يادداشتي كه اول كار نوشتيد نگاه كنيد، ميخواهيد آن را كمي تغيير دهيد؟ ميخواهيد برويد و با آن فرد صحبت كنيد؟ اين كار خيلي خوب و سازنده است، همين امروز شروع كنيد.

سربلند باشيد