دلشوره و اضطراب

دلشوره و اضطراب

بسیاری از ما و اطرافیان‌مان گاه و بیگاه دچار اضطراب و دلشوره می‌شویم. اما چنین اضطراب‌هایی تا کجا طبیعی‌اند؟ این اضطراب‌ها از کی نیازمند بررسی‌های روان‌پزشکی هستند؟

در برخوردهایمان با دوستان و آشنایان، افرادی را می‌شناسیم که خیلی زود نگران می‌شوند و در ذهن‌شان همیشه بدترین حالت ممکن را تصور می‌کنند. اگر فرزندشان ١٠ دقیقه دیرتر به خانه برسد، چنان دچار اضطراب می‌شوند که انگار واقعا تصادف کرده‌اند.

این را می‌توان یک اختلال روانی دانست؟

زود نگران شدن را روان‌پزشکان، اضطراب می‌نامند. افرادی که در مورد مسایل روزمره زندگی زود نگران می‌شوند و همواره درباره کارهای معمول زندگی پیش‌بینی منفی دارند، افرادی مضطرب هستند اما احساس اضطراب لزوما غیرطبیعی نیست و حتی در مواردی سبب افزایش کارایی افراد می‌شود. به‌عنوان نمونه، بیشتر دانش‌آموزان و دانشجویان در ایام امتحان دچار اضطراب می‌شوند و بهتر و بیشتر درس می‌خوانند، یعنی نسبت به روزهای معمول سال، توانایی بیشتری برای درس خواندن پیدا می‌کنند، کمتر می‌خوابند و دیرتر خسته می‌شوند، در حالی که افرادی که اضطراب بیمارگونه دارند، اگر چه کمتر می‌خوابند و نگران درس‌شان هم هستند اما به دلیل شدت اضطراب دچار کاهش تمرکز می‌شوند و افت عملکرد پیدا می‌کنند. این مقایسه در زمان امتحان هم صدق می‌کند، یعنی افراد مضطرب با وجود اینکه درس را بلد هستند، به دلیل شدت اضطراب نتیجه مطلوبی کسب نمی‌کنند.

آیا

اضطراب هم خوب و بد دارد؟

اضطراب، احساسی ناخوشایند و فراگیر است که همه انسان‌ها آن را تجربه می‌کنند. وقتی اتفاق ناخوشایندی در زندگی فردی یا اجتماعی از افراد پیش می‌آید، اضطراب یک تجربه قابل ‌انتظار و بهنجار به حساب می‌آید و به عبارتی لزوما تجربه اضطراب یک تجربه نابهنجار نیست. اگر فردی بعد از فهمیدن این که مبتلا به یک بیماری صعب‌العلاج شده، اضطراب را تجربه کند، این یک واکنش بهنجار و انطباقی است اما اگر در برابر یک سرماخوردگی هم طوری مضطرب شود که انگار مبتلا به یک بیماری وخیم شده، این یک تجربه بیمارگونه است. ابتلا به بیماری بدخیم یا وقوع حوادث ناگوار در زندگی هر فردی محتمل است.

افراد مضطرب در زندگی به این احتمال اهمیت زیادی می‌دهند و با روبه‌رو شدن با هر واقعه غیرقابل‌انتظار، ناخوشایندترین واقعه را حدس می‌زنند. وقتی فرزندتان ١٠ دقیقه دیرتر به منزل می‌رسد، اولین فکری که به ذهن شما به‌عنوان یک والد غیرمضطرب می‌رسد، این است که راه ‌شلوغ بوده یا فرزندتان سر راه رفته است خرید یا با دوستش حرف می‌زند یا چیزی از این قبیل، اما والدین مضطرب فکر می‌کنند که فرزندشان تصادف کرده یا دزدیده شده یا چیزی از این قبیل.

این مقایسه نشان می‌دهد که ارتباط مستقیمی بین افکار و احساس‌های افراد وجود دارد اما نمی‌توان به‌طور قطع گفت که احساس اضطراب فکر بد را به دنبال دارد یا فکر بد احساس اضطراب را به همراه خود می‌آورد اما هر کدام که باشد، غیرطبیعی است و برای خود فرد و اطرافیان آزاردهنده است.

این اضطراب در چه جنسی و در چه گروه سنی رایج‌تر است؟

اضطراب و بیماری‌های اضطرابی در زنان و جوانان بیشتر دیده می‌شود. اصولا خانم‌ها تجربه‌های هیجانی بیشتری دارند و اختلال اضطراب منتشر و فوبیا (هراس) در زنان بیشتر دیده می‌شود اما در مورد وسواس، شیوع آن بین زنان و مردان تفاوت بارزی ندارد.

چقدر این حالت به تیپ شخصیتی افراد بستگی دارد؟

بین تجربه اضطراب و ویژگی‌های شخصیتی افراد، ارتباط تنگاتنگی وجود دارد. اگرچه اصولا بین شخصیت و بیماری باید تفکیک قایل شد،‌ بعضی از تیپ‌های شخصیتی مانند شخصیت‌های وسواسی، وابسته، اجتنابی یا مرزی، زمینه تجربه اضطراب را بیشتر از سایر شخصیت‌ها دارند.

آیا همه افراد به یک صورت اضطراب را تجربه می‌کنند؟

خیر، بعضی از افراد اضطراب را بیشتر به صورت نشانه‌های جسمی مانند تپش قلب، تعریق، لرزش، تکرر ادرار، اسهال، سوزش سردل یا احساس گیر كردن لقمه در گلو تجربه می‌کنند اما در گروهی دیگر، افکار اضطرابی و نگرانی فکری نشانه غالب است و به عبارتی، بعضی اضطراب را با علایم جسمی و بعضی با علایم روانی تجربه می‌کنند.

اصولا اگر اضطراب گسترده بدون یک زمینه مشخص تجربه شود و نگرانی فرد در مورد مسایل روزمره زندگی و در اکثر امور دیده شود، به آن اضطراب منتشر گفته می‌شود. اختلال‌های اضطرابی شامل این موارد است:‌ اضطراب منتشر، حمله هراس (پانیک)، ترس مرضی (فوبیا)، وسواس و اختلال استرس پس از حادثه (که بین مردم به نام موج انفجار رایج است). اگر اضطراب گسترده و نامحدود باشد، اضطراب منتشر است.

اگر نشانه‌های اضطرابی به صورت حاد، شدید و دوره‌ای تجربه شود، حمله هراس نامیده می‌شود. فوبیا به تجربه اضطراب در مواجهه با یک موقعیت یا شی‌ء ترسناک گفته می‌شود. وسواس، افکار تکراری و مزاحمی است که در اکثر موارد فرد برای کاهش اضطراب ناشی از این افکار مزاحم مجبور به انجام کارهای تکراری می‌شود.

مثلا فکر مزاحم یک نفر درباره این که بدنش نجس است، او را مجبور می‌کند که مکررا اقدام به شست و شو کند یا فکر می‌کند که در شمردن پول یا بستن در اشتباه کرده است و در نتیجه این کارها را مکررا تکرار می‌کند تا مطمئن شود. فرد وسواسی می‌داند که افکارش نادرست است اما وقتی فکر به ذهنش خطور می‌کند قادر به نادیده گرفتن فکرش نیست. در اکثر موارد فرق افراد وسواسی با افراد بهنجار در این است که افراد بهنجار هم افکاری مشابه افراد وسواسی به فکرشان می‌رسد اما فکر سریع از ذهن‌شان عبور می‌کند و آنها بر آن متمرکز نمی‌شوند.

مرز اضطراب و وسواس فکری کجاست؟

افکار اضطرابی، زمینه گسترده‌ای دارند و به یک موضوع خاص اختصاص ندارند اما معمولا وسواس به یک فکر یا رفتار خاص محدود می‌شود، مانند شست‌وشو، شمردن و افکار مزاحم مشخص. به عبارتی هر فرد وسواسی اضطراب هم دارد اما هر فرد اضطرابی وسواس ندارد.

كی باید نگران این رفتارها باشیم؟

وقتی این رفتارها برای فرد یا اطراف‌یان سبب آزار و محدودیت شود، اختلال به حساب می‌آید و نیاز به مداخله دارویی یا روان‌درمانی دارد.

می‌توان این رفتار را اصلاح كرد؟

مسلما مانند همه اختلال‌های دیگر، این اختلال هم درمان دارویی و روان‌درمانی دارد که بسته به نوع تشخیص روا‌ن‌پزشک بر مبنای ویژگی‌های شخصیتی یا تشخیص نوع اختلال، نوع درمان مشخص می‌شود و درمان‌ها بیش از ٥٠ درصد موثر هستند. این بهبودی تاثیر بسیار واضحی بر کیفیت زندگی فرد و اطرافیان او دارد و کاهش اضطراب، حتی به میزان ١٠ درصد نیز در کیفیت زندگی اثر مثبتی خواهد داشت.

آینـــــدۀ "آینـده پـژوهــی" گـذشتـــه اسـت، آینـــده را بایـد سـاخــت!

(سـعـیـد محمـدی - 21 آوریل 2011) (پاسخی به پاسخ ابهام افزون آقای وحید وحیدی مطلق تحت عنوان "علم یا هنرکدامیک؟ ساخت آینده یا آمادگی برای آن") جناب آقای وحید وحیدی مطلق ازمحبتی که فرموده و پاسخ من را داده بودید بسیارسپاسگزارم. ضمن حفظ کمال احترام برای جنابعالی و نظرتان، اجازه میخواهم عمیقا" با نظرات شما مخالفت و آنها را به چالش بگیرم. امید است دریک بسترمناسب این گفتمان ادامه یافته و نه تنها شما که همگان درآن مشارکت کنند. نخست لازم میدانم به این نکته اشاره کنم که این روزها برمصداق گفتۀ مشهور"هرکسی ازظن خود شد یارِمن"، گستره وسیعی ازدیدگاه های مختلف از"ظـن خود" یارِ آینــده نگــری شـده اند. این گستره از کسانیکه معتقــد به "پیش بینی آینده و آمادگی برای آن" میباشند تــا کسانیکه به "آینده پژوهـی"، "آینده شناسی" و "ساختن و بازآفرینی آینده" باور دارند را شامل میشود. من ایرادی به نفس وجودی این گستره ازنظرات مختلف ندارم، اما همزمان با کثرت گرائی و تنوع نطرات، به تفکیک و تمایز آنها نیز باور داشته و معتقـدم بایستی دیدگاه های مختلف خصوص آینده نگری با شفافیت هرچه تمام تر ازهم تمیز دا ده شوند. شخصا" معتقـدم که وا ژه های چون "آینــده پـژوهــی"، "آینده شناسی" و یا "پژوهش آینده" بر پیش بینی آینده دلالت دارند. چراکه واژۀ "پژوهیـدن" خود بمعنای جستجوی چیزیست که وجود داشته یا دارد. لـذا زمانیکه شما بدنبال "پژوهش آینده" یا "شناسائی آینده" باشید، فرض را براین گذاشته اید که آینده ای وجود دارد که درجستجوی آن هستید و ازاین رو "آینده سازی" و "ساختن آینده" معنائی ندارد. درپاسخ به من فرموده اید که "در بحث ساخت آینده یا آمادگی برای آینده دو مکتب مجزا در حوزه آینده پژوهی وجود دارد. یکی مکتب اروپایی و استرالیایی و دیگری مکتب آمریکایی.....". نخست آنکه در اینجا شما به "حوزۀ آینده پژوهی" اشاره کرده اید که معتقدم حوزه ایست دربارۀ "پیش بینی آینده" و مبحثی است که مدتهاست عمرش بسر آمده و درواقع آیندۀ آن گذشته است. واقعیت این استکه هرچه توانائی ما دراثرگذاری برمتغیرهای محیط افزایش یابد، توانائی ما برای پیش بینی آن کاهش می یابد و برعکس. جالب توجه آنکه در جوامع پیشرفته به میزانی که قدرت نفوذ ومشارکت مردم درتصمیم گیریها افزایش یافته، امکان وقدرت پیش بینی کاهش داشته است. و برعکس درجوامعی که با زور و ارعاب از نفوذ و مشرکت مردم درتصمیم گیریها جلوگیری میشود، توانائی و امکان پیش بینی و به تبع آن پیشگوئی بمراتب بیشتراست. امروزه ثابت شده است که هرچـه دانائی ما بیشترمیشود، توانائی ما برای پیش بینی کاهش می یابد. بعلاوه، پیش بینی نمیتواند بطور مـؤثــر به چیزی بیش از آینـــده ای نسبتـا" نزدیـک بپردازد. و این موضوع به آن علت است که آینــده ســازی عمـدتا" تحــت تأثیــر آفرینـنـدگــی و خلّاقیــت اسـت وانتخاب نقشی بسیار حیاتی و با اهمیتی را دراین فرآیند ایفا میکند. از طرف دیگر میدانیم که انتخاب ذاتــا" خـلّاق است. بهمین جهت انتخاب، آفریننـدگـــی و خلّاقیـــت ذاتــا"غـیـرقـابــل پیـش بینــــی میباشنــد. آنچیزی را که انتخابِ قـابــلِ پـیـش بینـــی مینامند، انتخاب نیست. دوم آنکه به دونوع "آینده پژوهی" تحت عناوین "آینده پژوهی اکتشافی" و "آینده پژوهی هنجاری" اشاره داشته و مطرح نموده اید که: "اگر هدف شما صرفا" یادگیری باشد باید به سمت آینده پژوهی اکتشافی یعنی برآورد محتمل ترین وضعیت آینده حرکت کنید اما اگر هدف شما برنامه ریزی باشد آنگاه حرکت به سمت آینده پژوهی اکتشافی و سپس هنجاری معقول تر خواهد بود.......... مثلا آینده پژوهی هنجاری برای شش ماه آینده تقریبا غیر ممکن است زیرا فرصت و زمان کافی برای تاثیر گذاری بر شرایط آینده در این بازه زمانی کوتاه چه در آینده شخصی و چه آینده اجتماعی وجود ندارد. به تعبیر دیگر بخش عمده آینده شش ماهه پیشاپیش ساخته شده است. در حالی که در افق درازمدت مثلا 50 سال بعد نه تنها رویکرد اکتشافی بی معناست زیرا ظرف این مدت طولانی بسیاری از روندها قطعا شکسته شده و مسیر حوادث منحرف می شود بلکه این مدت طولانی زمان کافی برای هر گونه تاثیر گذاری و ساخت آینده مطلوب از بین آینده های مختلف را فراهم می کند." سپس لطف نموده و به اینجانب توصیه فرموده اید که برای درک بیشترموضوع به کتاب "سناریونگاری یا برنامه ریزی بر پایه سناریوها" مراجعه کنم. دررابطه با اینگونه مطالب شما که به آنها دربالا اشاره رفت، ابتدا باید عرض کنم که امروزه به باورکلیه متفکرین و دانشمندانی که به ساختن آینده اعتقاد واشتغال دارند، حتی دوسال آینـده را نمی توان پیش یینـی کرد چـه رسد به اینکه بخواهیم پنجاه سال آینده را پیش بینی کنیم و یا بقول شما "ازبین آینده های مختلفِ" پیش بینی شده، آینده مطلوب را انتخاب کنیم؟! این را به این دلیل عرض میکنم چراکه معتقـدم درک شما از سناریونویسی یا برنامه ریزی آینده برپایه سناریوها کاملا" اشتباه و نادرست است. شما پس ازنوشتن سناریوهای مختلف برای آینده سازمان، سعی میکنید بهترین آن را انتخاب و خود را با آن منطبق وسازگارکنید؛ البته حتی فراترازاین هم رفته،  دائما" برپیشرفت امورکنترل ونظارت داشته ومواظب خواهید بود انحرافات احتمالی را نیز تصحیح کنید. امّا با کمال تأسف باید عرض کنم که این همان "پیش بینی آینده وآمادگی برای آن" است و بهیچـوجـه نمی توان نام آنرا آینــده ســازی یا ساختن آینده نهــاد. سناریـو نویسـی کاری خوب، بسیارعالی و ضروریست. اما بایستی توجه داشت که این سناریوها چیزی جز فرموله کردن آشفتگی های درون یک سازمان، واینکه نقاط ضعـف آن کدامند، نیست. هـدف از تدوین سناریوها اینستکه اگرسیستم بحال فعلی اش رها شود و کاری برای آن انجام نشود، چگونه خواهـدشکست. آشفتگی دریک سازمان قابل وصله پینه کردن ( (Patchingنیست وبهمین جهت می بایست به طراحی آینده آن سازمان پرداخت. بعلاوه، نطم بخشیدن به آشفتگی ((Formulating the Mess دریک سازمان بخشی لازم و ضروری ازفرآیند طراحی آینده آن سازمان محسوب میشود، ولی موضوع به همین جا پایان نمی یابد. مباحث پیش گفته از چنان اهمیت و ارزشی برخوردارند که به راحتــی نمیتوان از کنار آنها گذر کرد. لـذا، برای درک بهتر و بیشتر آنها، لازم و ضروریست که دربارۀ "چرا آینــدۀ آینده پژوهی گذشته است" ، "نگاه آینده پژوهان به برنامه ریزی و نوع برنامه ریزی آنها"، "دقت پیش بینی برای آینده پژوهان" وهمچنین "نقش سناریو نویسی در طراحی آینـده سازمان" توضیحات مفصلی ارائه کنم. چـرا آینــــدۀ "آینـده پـژوهــی" گذشتــه اسـت؟  ما میتوانیم تا حدی از روی ناچاری مشاهده کنیم که "هـرچیـز" به "چیز دیگری" وابسته است و به این نتیجه برسیم که: نباید در"نظم طبیعی چیزها" دخالت یا آنها را دستکاری کرد؛ شاید بهترباشد همه چیز را در دستهای "یکی که برهمه چیز کنترل دارد" بسپـاریم. اما ازآنجائیـکـــه در همۀ کارهائی که ما انجام میدهیم، عواملی چون شـانـس ((Chance، انتخـاب ((Choice و قطعـیـت ((Certainty دخالت دارند، لازم است بدانیم کـدام عوامل قطعی و مسلّـم، و کدامیـک برای ما فرصت انتخــاب را فراهم میکنند. و همچنین لازمست بدانیم که چـگونـه پـدیــده اتفاقــی شـانـس را بررسـی و با آن روبرو شویم. بخاطر داشته باشیم که انسان با درک نیروی جاذبه زمین بعنوان یک قانون طبیعی و جبــری، چگونه این به اصطلاح "محدودیت" را به یک فرصت تبدیل کرد وازآن بعنوان ابزاری جهت پـرواز استفـاده نمود. اولین گشایش فکری ایکه برای ما نوع بشرپـدیـد آمـد شناخت این موضوع بود که اگرچـه "هـرچیـز" به "چیز دیگری" وابسته است، اما این "چیـز" را میتوان به دو دسته گروهبنـدی کرد: آن عواملی که بنحوی قابل کنترل هستنـد، و آنهائی که غیرقابل کنترل میباشنـد. این جـداسازی یک تعریف عملیاتی ازسیـستـم، محیط آن و محـدوده سیـستــم به ما داد. طبق این مفهوم، یک سیـستـم از مجموعه ای متغیرهای همبسته تشکیل یافته که توسط اعضای شرکت کننده درآن قابل کنترل میباشند. درعین حال محیط سیـستـم شامل آندسته متغیرهایی است که اگرچـه بررفتار سیـستـم اثرمیگذارند، اما سیـستـم کنترلی برآنها نـدارد. ضمنا" محـدوده سیـستـم نیزبه یک مقوله ذهنی واختیاری که بوسیله منافع، علاقه وسطح توانایی و قدرت اعضای شرکت کننده درآن  سیـستـم تعریف میشود، تبدیل شـد. دومین گشایش فکری ازراه رسیـد. ما دریافتیم که اگرچـه رفتارمتغیرهای موجود درمحیط سیـستـم غیرقابل کنترل هستند، اما کم وبیش قابل پیش بینی میباشنـد. درواقع دریافتیم که دراغلب موارد هرچـقـدریک متغیردرمحیط زمینه ای کمتـرقابل کنترل باشـد، بیشتـر قابل پیش بینی میشـود. این مورد ما را به فرموله کردن اولین قانون جهت فهـم سیـستـم های باز رهنمون ساخت: قانون پیـش بینـــی و آمادگــی.  پیـش بینـــــی محیـــط و آمـــاده کردن سیـستــم برای آن به شالوده وبنیان مکتب مدیریت نئوکلاسیک تبدیل شـد.  براین اساس وارتون ((Wharton – مدرسـه مدیریـت دانشـگاه پنسیلوانیــا درفیـلادلـفیـا – یک مدل اقتصـادی با استفـاده ازروشهای علمـی– مقــداری پـدیـد آورد که ضمـن برنـده شــدن جایـزه نوبـل، ازآوازه وشهـرت جهانِی برخوردارگشتـه وبه ثروت هنگفتی دست یافــت. گـروه چیـس منهتـن ((Chase Manhattan همان مضمون را با مـدل خویـش دنبال نمود وبزودی هزاران شـرکت که هر کـدام درزمینه پیـش بینــــی صنایع مختلف تخصص یافته بودند، درصحنه حضورپیدا نمودند. تقریبا" کلیـه شخصیت های حقیقی وحقوقی – اعم ازکوچک وبزرگ، کسب وکارهای خصوصی و دولتـی – بـــازی جـدیـــد را آموختــه و بنحـوهنـرمنــدانـه ای بـه آن بــازی مشغــول شــدنــد. اما پس ازچندی، انجام موفقیت آمیـزاین بـازی، بنحوی خـودِ بـازی را تغـییـرداد. چیــزی به اشتبـــاه رفتـــه بــود. ما با درک و فهم عمیقتری، درطی دهسالۀ 1990 تا 2000، مشـاهــده کردیـم که تمام پیـش بینــــی هائیکه براساس مـدل های بـرنـده – جایـزۀ اِمان انجام گرفتـه بـود، اشتبــاه و نادرســت بودنـد. و این اشتبـاه بقـدری بزرگ بود که کسانیکه هرگز از آن مدل های پیـش بینــــی استفاده نکرده بودند، وضعیتی بمراتب بهترازکسانی داشتند که ازآنها استفاده کرده بودند. بنابراین این موضوع ما را دوباره به نقطه اول برگرداند و سومین گشایش فکری درما اتفاق افتاد. ولی اینبارما به یک دسته از متغـیـرهای جدیدی پی بردیم که ازآغاز آنها را ندیده بودیم: آن متغـیـرهائی که ما کنتـرل نمیکنیم اما فقط برروی آنهـا اثـر میگـذاریـم. کنترل کردن یعنی فعالیتی ((An action که برای تولیـد یک نتیجه مطلوب، هم لازمست وهم کافی. درحالیکه اثـرگذاردن ((Influence عبارتست از فعالیتی که لازم ولی کافی نیست؛ فعالیتی است که فقط یک کمک تولیدکننده ((Co-producer محسوب میشود. همزمان با افزایش دانش ما دربارۀ محیط سیـستـم، توانائی ما درتبدیل متغیـرهای غـیـرقـابـل کنتـرل به متغـیـرهای تأثیـرپـذیــر نیزافزایش یافته است. هرچه تـوانائـی ما دراثـرگـذاری بریک متغـیـرافـزایـش یابـد، قـدرت ما برای پیـش بینـی آن کاهش می یابد. اگررقص باران سرخپوستان تأثیـری بروضعـیت هوا می داشت، ما قادربه پیـش بینـی هــوا نمی بودیم. وطنز قضیـه آنکه، به همان میزان که ما قادربه پیـش بینــی هـوا هستیم، ممکنست رقص باران (امیـد اثـر گـذاری بر وضعـیـت هـوا) را بخوبی انجام نمیدهیم. دستۀ متغیرهای جدید یعنی آنهائی که تأثیـرپـذیـرمیباشند، منطقه یا حوزه ای را شکل میدهند که آنرا محیط مبادله ای یا محیط تبادلی ((Transactional Environment نامگـذاری کرده انـد. این محیط مبادله ای برای درک وفهم رفتارسیـستـم باز وهـدفمنـد ازاهمیـت بسیاری برخورداراست. محیط مبادله ای شامل کلیه صاحبان منافع کلیدی یک سیـستـم میشود: مشتریان، تأمین کنندگان، مالکین، کارفـرما (رئیس) و حتی خود اعضای آن سیستم (کارکنان). قبلا" تصورمیشد که مشتریان قـابـل پیـش بینـی اما غـیـر قـابـل کنتـرل بودند. به ما گفته شده بود که همیشه حق با مشتری است. مشتریان بطورروزافزونی بیشتروبیشتر مستعـد تأثیـرپـذیـری شـده و بنابراین کمتروکمتر قـابـل پیـش بینـی میشوند. بنظرمیرسد که اشخاصِ عجیب وغریبی مسلط برامورمیشوند. حتی کارفرما (رئیس) هم مـرموز، عجیب وغریب وغیـرقـابـل پیـش بینـی شـده است. قبلا" تأمین کنندگان سازگارترین گروه بشمارمیرفتند. آنها همان کاری را انجام میدادند که به آنها گفته شده بود. امروزه آنها ادعا دارند که هسته اصلی تکنولوژی را درشرکت خود جا داده اند. چـه کسی صنعت کامپیوتر را درکنترل دارد؟ این شرکتهای بزرگ تولید کننده سیستم مانند آی بی ام ((IBM و دیجیتال ((Digital نیستند که کنترل اموررا دردست دارند؛ این سازندگان قطعات مانند مایکروسافت ها ((Microsofts و اینتل های ((Intels جهان هستند که حرف های فراوان وبیشتری برای گفتن دارنـد، و به احتمال زیاد کنترل دردست آنهاست. ما بتدریج و آهسته به این موضوع پی می بریم که عملا" کنترلی زیادی برچـیزی نداریم، اما قطعـا" تـوانایـی اثـرگـذاری برخیلـی چیـزها را داریم. من واقعا" نمیدانم چقدراز من، من است، و چقدرازمن آن چیزهائیست که من بسیاردوست دارم. من میتوانم دوست داشته باشم ولی هیچیک ازاعضای بدن من نمیتوانند دوست داشته باشند. بنابراین مدیریت یک سیـستـم بیشتردربارۀ مدیــریـــت محیط مبـادلــه ای آن یعنی اداره و تأثیرگـذاری بر سطوح بالاتر از آنست . برهمین اساس، رهبــــری عبارتسـت از توانائی دراثرگذاردن برآنهائیست که ما کنترلی برآنها نداریم. سیـستـم های (نظام های) باز از خود صفات ممتازه ای را بنمایش میگذارند که بیشترین اهمیت را دردرک ما ازرفتــارآنها دارد. اینگونه نظامها نه تنها خواص عمومی خود را نگاه میدارند، بلکه با حسادت تمام از فردیت وشخصیت خود محافظت میکنند. نظامهای زنده درسطح بیولوژیک، بقاء خود را ازطریق رمزگذاری ژنتیک ((DNA بدست می آورند، نقشه ای برای بازتولید خود. تا زمانیکه رمز ژنتیک نظامهای زنده تغییرنیابد، آنها تقریبا" بطورنامحدودی خود را تکرار خواهند کرد. تسلسل واستمرارهویت های فردی وجمعی نیزخود را مدیون پدیده مشابهی میداند – تمایـل به آفرینش یک نظـم ازپیـش تعـریف شده براساس یک نقشـۀ باطنـی. گروههای اجتماعی مانند سازمانها، بعنوان نظام های باز (زنده)، تمایل مشابهی ازخود به نمایش میگذارند: حرکت به سوی یک نظم ازپیش تعریف شده. بنابراین نقش فرهنگ ((Cultural Code درنظام اجتماعى جایگزین نقش DNA دريک نظام بيولوژيک میشود. يک مجموعه همبسته ازپيشفرض هاى ذهنیست كه درعمق حافظه مشترك يک نظم اجتماعى جاى داشته وهمانند كاركرد جاذبه ها ((Attractors درتئورى آشفتگى، رفتارنظام را ناخودآگاه هدايت ميكند. حركت بسـوى اين تصوير پيش ساخته از ديدگاه سيستمها خودسامانى نام دارد كه به بـازتـوليـد رفتـارقبلـی خود ادامه خواهد داد. قانون دوم ترمودینامیک مطرح میکند که تمایل عمومی درجهان (بعنوان یک سیستم یا نظام بسته) بسمت ازمیان بردن همۀ تفاوتهاست. ازاین رو حالت نهائی جهان همسانی و یکنواختی ((Sameness و اتفاق و بی حسابی ((Randomness است، یک سادگیِ پرازآشفتگی ((Chaotic Simplicity. انتروپی ((Entropy مقیاس اندازه گیری اتفاق و بی حسابی و بی نظمی در جهان است. براساس قانون دوم ترمودینامیک، "سیستم ها یا نظام های بسته" بسمت افزایش بی نظمی یا سطوح بالاتری از انتروپی ((S درحرکتنـد. درحلیکه "سیستم ها یا نظام های زنده و باز" تمایل متضادی را بنمایش میگذارند؛ آنها بسمت نظـم حرکت کرده و بنابراین انتروپی منفی ((-S تولید میکنند. آنها نه تنها قادر به نفی این فرآیند دشواربوسیله تفـکیـک وتمایـزسـازی (Differentiation) هستند،  بلکه بسوی یک نظم ازپیش تعریف شده حرکت میکنند، یک پیچـیــدگـی ســـازمان یافتــه (Organized Complexity). با استفاده از فرمول I = -S که درآن I همان اطلاعات ((Information است، وبا در نظرگرفتن اینکه سیستم با انتروپی منفی باید اطلاعات داشته باشد، میتوان به این نتیجه رسید که حرکت بسوی نظم وییچیدگی تنها زمانی ممکنست که سیـستـم هـم ابـزارِ دانستـن و هـم یک تصـویـرداخلـی از آنچـه که میخواهـد باشـد را دراختیـار داشته باشـد. این نتیجـه اولین کلید راهنما برای ساختن مـدل اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ- فرهنگی ((sociocultural سازمان اجتماعی میباشـد. دربــارۀ نـگاه "آینــده پژوهان" به برنامه ریزی و نـوع  برنامه ریزی آنها پروفسور راسل ایکاف یکی ازدانشمندان و نظریه پردازان برجسته "تئوری سیستم ها" دریکی ازکتابهای خود تحت عنوان "بــرنــامه ریـــزی تعاملی – مدیریت هماهنگ با تحول برای ساختن آینــــده سازمان" به موضوع "بــرنــامــه ریــزی و انواع آن" و"چگونگی طراحی آینده دلخواه و راههای پدید آوردن آن" بطور مفصل پرداختـــه است. در فصل سوم کتاب، پروفسور ایکاف به " تصــور در حال تغـییـرما از بـرنامـه ریـزی" میپردازد. ایشان پس ازارائه تعریفی جامع از برنامه ریزی، به انواع آن پرداخته وچهار نوع برنامه ریزی را تحت عناوین "گرایش ارتجاعی"، "گرایش غیرفعـال"، "گرایش فعـال" و "گرایش تعاملـی" فرمولبندی و تشریح میکننـد. از آنجا که دیـدگـاه "آینـده پژوهـان" به بـرنـامـه ریـزی و نوع بـرنـامه ریـزی آنها همخوان ومنطبق بر "گرایش فعـال بـرنـامـه ریــزی" میباشـد، من ایرادهـا و کاستیها ی این دیدگاه را از زبان پروفسور راسل ایکاف در اینجا بازگـو میکنم. ایشان در کتاب خود که در سال 1981 بچاپ رسیده است، می نویسد: در حال حاضر سبک فراگیر مدیریت در ایالات متحده گرایش فعال است. طزفداران آن به بازگشتن به وضعیت پیشین یا رضایت دادن به اکنون علاقه ای ندارند. آنها معتقدند که آینده ازحال وگذشته بهتر خواهد بود. بنابراین دوست دارند تغـییر را شتاب دهند و از فرصـت های ناشـی از آن بهره گیرند. سعی میکنند برامواج سوار شوند، در جستجوی پیشاهنگ ترین موجند تا پیش ازهمه به جایی که موج میرود برسند. سپس برای خود حقــی ایجاد کنند و از هر کس که دیرتر می رســد عوارض بگیرند. فعالان (طرفداران گرایش فعال برنامه ریزی) مثل ارتجاعیون (طرفداران گرایش ارتجاعی برنامه ریزی) معتـقـــدند که تکنولوژی عامل اصلی تغییر است، اما چون فکر میکنند تغـییـر چیز مطلوبیست، با تکنولوژی نظر مساعـد دارند. معتقدند که تکنولوژی تنها از حل تعداد انگشت شماری مسئله عاجز است. بنابراین فعالان در نظر ارتجاعیون تکنوکرات هــائی هستنــد که قصـــد دارند ما را به پرتگاهی که به جهــنـم تکنـولــــوژی فرود می آید بکشانند، ارتجاعیون در نظر فعالان خیالپردازان غیر قابل علاج و انســانگرایــان بی ثمری هستند که در برابر امر غیرقابل اجتنــــاب مقاومت میکننـد و از واقعیت به دورند. فعالان بعکس غیرفعالان (طرفداران گرایش غیرفعال برنامه ریزی) به کار متوسط رضایت نمی دهند؛ میخواهند به حـد ممکن یا به بهینــه دست یابنــد. در جستجوی بهترین به همۀ ابزارهای علم و تکنولوژی متوسل میشوند. آنها شـیـفـتــــه روشهای علمی– مقداری مثل برنامه ریزی خطی، طرح ریزی برنامه ریزی و بودجه بندی، تجـزیـه و تحلیل ریسک و مطلعات کاهش هزینه میشوند. هر روش و تکنولوژی جدیدی به چشم آنها نوشـداروی دیگری است. از آنجا که فعالان اعتقاد دارند پیشرفت های تکنولوژی آینـــده را از گذشتــه متفاوت می سازد، به تجـربه بهـای زیـادی نمیدهند. آنها به آزمایـش اتـکا میکنند. تجربه فعالان بسیار بطئی، کم دقت و آموزگار بسیار گنگی است. فعالان سازمان را بعنوان انـدامـــواره یا ارگانیــزم می بینند و برایشان ساختــارهایی با اســتبــداد هـدفـهــا و دمـوکــراسی وسـیـله هـا می سـازنــد. به مـدیـریـت بر مبنــای هـدف اعتقــاد دارنــد، لــذا سـازمـانهـایشـان در انتـخـاب وسیــله هــا آزاد، دارای عـدم تمـرکــز و غیر رسمی است. فعالان به خـلاقـیــت بیشتر اهمیت میدهند تا به ســازگــاری و دوست دارند در استفاده از چیزهای نو پیشگام باشـنــــــد. هـــدف اصــلی آنها رشــــــد یعنی بـزرگتـر شـدن، داشتن بزرگتـرین سـهـم بـازار، تحت پوشش قراردادن کشـورهــــای بیشتر و تـولیــد بیـش از همـه  یا "شـمــاره یــک" بودن اســت.  از دیدگاه فعالان برنامه ریزی عبارتست از پـیش بـینی آینـده و آمـاده شــدن بـرای آن. آماده شدن برداشتن گام هائـــی برای به حداقل رسانیدن تهدیدات یا اجتناب از آنها و از آن مهمتر استفاده از فرصت های آینـــده است. فعالان بیشـتــــر نگران ازدست دادن فرصتنـد تـا ارتکاب اشتبــاه. برعکس غیرفعالان، معتقدند که اشتباهات ناشـــــی از اقدام کردن ازاشتباهات اقدام نکردن کم هزینه تر بوده و آسـان تـر تصحیح می شـونــد. از دوبخش برنامه ریزی یعنی پیش بینی و آمادگی، پیش بینی اهمیت بیشتری برای آنها دارد. فعالان بر این باورند که پیش بینی دقـیــق، مشکل تر از آمادگــی مؤثـر برای آینــده بـدقـت پیش بینی شده است. آمـادگــی کـامـل برای آینـــده ای که بدقت پیش بینی نشـده ارزشـی ندارد. بنابراین فعالان کوشش بسیاری را صرف بهبـود و ارتقــای پیش بینی میکنند. اینـان ازتـوسـعه و تـدویـن "آیـنـــده شنــاســی" و "راه های متعـدد بـرآورد آیـنــده" حمایت کرده انـد، پیشـگـوئــی مورد توجه آنها معمولا" جـامــه علـمــی به تـن دارد و به کـامپیــوتــر مجهــز است. برنامه ریزی فعال برعکس برنامه ریزی ارتجاعی ازبالا به پایین حرکت میکند. این برنامه ریزی معمولا" با پیش بینی شـــرایــط مـحـیـــطــی توسط کارکنان متخصص برنامه ریزی آغــاز میشــود. سپس مـدیــران رده بالا بیــانیــه هدفهای مؤسسـه و استـرتـژی جـامــع کل ســازمان را تـدویـن می کننــد (اســتبــداد هـدفـهــا). این برونـداد به رده پـایـیــــن تـر فرسـتــاده می شود، در آنجــا هـدفهــای مناسـب رده پایین تعییــن و برنامه اجــرائــی برای رســیـــــدن به آنها تـدویـــن میشــود (دمـوکــراسی وسـیـله هـا). این هــدفــها و بـرنامـه ها به رده پایین تر منتـقل و درهر رده فرآیند مذکور تکرارمی شـــود. دربــارۀ دقـّـت پیـش بـیـنـــــی هــای "آینـده پـژوهـان" نظر به اینکه برنامه ریزی فعال بطــور جـــدی به دقــت پیـش بینــی هـا بستـگــی دارد، شنــاخت شــرایـط لازم بـــرای پیـش بینــی دقیــق اهمیــت فـراوان می یـابــد. این شـــــرایــط ســـــه دستـــه انـــد: نخست: اگـر یک نظام و محیط آن قابل تغییر نباشد و تغییر نکرده باشد و وضعیت آن درهرلحظه برما روشن بوده باشد،  وضعیت آن در هر لحظه در آینــده نیز برما روشن خواهد بود. مسلما" چنین شرایطی وجود ندارد، امــا اگـر هم وجــود میداشت آمــادگـــــــی ممکـن نمیشـــد، زیرا آمــادگـــــــی به تغییــــر نیــازمنـــد اســت. بعبارت دیگر اگر همه چیـــز در گذشته و حال ثابـت بوده باشند، در آینــده هم چیزی تغییــر نخواهــد کـرد که آنرا "پیش بینی" و در نتیجه آمادگی حاصل نمائیـــم. دوم: پیش بینی های کاملا" دقیق درصورتی امکانپـذیرند که سیـسـتـم و محیــط آن در یک سیـسـتـم فراگیر جبــرگـرایانـه یا بخشــی از آن باشــد که از قـانـون ســاده عـلـت و مـعـلــول تبعیـت میکند و وضعیت وقوانین مربوط به آن در هـــــرلحظـه از زمان کاملا" شنــاختـــه شــده باشـنـــد. مـوارد نخست و دوم که به آنها در بالا اشـاره رفت، شــــرایطـــی هستنـد که در"عصرماشین" حـاکــم بر جهان تصــورمیشـــد. اگر آینــده چنین نظام قابل پیش بینی ای تعیین میشـد، تغییـری در آن ملاحظــه نمی شــد، لـــذا آمــادگــــی برای آن معنـــا نداشــت. آمــادگـــی نیازمند تغییــر و برفــرض انتخــاب استـــوار است، امـــا جـبـــرگــرائــی یا قـطـعــیـــــت  برنبود انتخــاب مبتنــی میباشــــد. ســوم: درصورتی میتـوان آینـــده را کاملا" پیش بینی کرد که کاملا" تحت کنتــرل باشـــد، یعنــی مـا قــــادر مطلـــــــق (Omnipotent) باشیــم. اگـرچنین بود پیش بینــی بـی معنــا میشـد زیرا ما میتوانستیـم هرآینــده دلــخـواهـــی را پـدیـــد آوریــم. در دو وضعیت نخستیـن یادشــده، پیش بینی کامل ممکن است ولـــی آمـادگــی ممکن نیسـت. در وضعیت ســوم میتــوان آمــادگـی کامل داشـت ولــی پیش بینی معنـا ندارد. بنابراین در گرایش برنامه ریزی فعال یک ابهــام وجــود دارد: هــر چـه با دقــت تـرپیش بینــی کنیم امکـان آمــادگـــی اثـربخـش کمتـرمیشـود. از ســوی دیگـر، هــرچــه آمــادگـــی اثـربخـش تـر باشــد به پیش بینـی نیــاز کمتــری وجـود دارد. برنامه ریزان فعال این ابهام را قبول ندارند. آنها میگویند آنچه که آنها پیش بینی میکنند آینـده سیسـتمی که برایش برنامه ریزی میکنند نیست، بلکــه محیـــط آن است که برآن هیـچ کنتــرلــی ندارنــد. آنها میگویند ما محیـــط را پیش بینـــــی و سیـستــم را آمـــاده میکنیــم. این پاسـخ بر این فـرض استـوار است که محیـــط جبــری است امــا سیسـتمی که بخشــی از آن است حــق انتخـاب دارد. چنین چیزی امکانپذیـرنیست: بخشـی از یک نظام جبــری نمیتواند حــق انتخــاب داشتـه باشــــد. در پاسخ به این مبحث اخیر، فعالان می گویند که ما میتوانیم هــوا را پیش بینی کنیـم، اگـرچه این پیش بینی کامل نیسـت ولـــی خود را براساس این پیش بینی آمـاده می سازیم و از این حرکت سـود می بریـم. این بحث درباره هــوا درســـــت است، زیرا آمــادگــــی ما برای آن هیـچ تأثیـری بر آن ندارد. لیکن دربرنامه ریزی برای سازمان های اجتماعی صحت ندارد، زیرا این سازمان ها بر محیــط خودشـان تأثیر دارند. مثلا" برای یک شـرکـت، دقیقــا" به این دلیل پیش بینی بیش از اندازه غیر دقیق از آب درمی آید که آنچــه که در برنامه ریزی شـرکـت پیش بینی میشود تحت تأثیرِ فعالیتِ خودِ شـرکـت قـــرار میگیرد. آخریـن وضعیت دفاعی فعالان براین فرض بنا شده که آینــده به هرحال مشخص نیست و نمیتوان آنرا با دقت کامل پیـش بینـی کرد. فعالان مدعی اند که در برخی موارد میتوانند آینـــده هــای ممــکــــن را بشناسند و احتمالاتــی به آنها نسبـت دهنـد. سپس میتوانند برای هرکــدام برنامه ریزی کنند و پس از آگاهی از آینـــده برنامـه منطبق با آن را اجـرا کنند. این روش را برنامه ریزی اقتضـائــی می گوینـد. این روش در صورتی مفید است که بتوان هــمـــــۀ آینــده های ممکـن را شناخت و برای برنامه ریزی سـازگــار با هــمــــه آنهــا مــنــــابــع کـــافــــی دردســت داشــت. با این همه، تغییــــرات عمـــده در محیــط سیـستــم ها را اغلب نمیتوان از پیش حدس زد. در تاریخ جدید نمونه هایی از این تغییرات عبارتند از بسته شدن کانال سوئز، کشف نفت در دریای شمال و مکزیــک و تورم قیمت غلات درپی فروش بزرگ غله توسط ایالات متحده آمریکا به اتحاد جماهیر شوروی. دامنه آینده های ممکن آنقــدر وسیــع است که امکان شناخت همــه آنهــا وجـود نـدارد. رویدادهای بحرانی نامحتمل مطمئنا" اتفاق می افتنـــد زیــرا انتخــاب درآنها دست دارد. انتخاب خلاق است وبنابراین ذاتا"غیرقابل پیش بینی می باشد. آنچیزی را که انتخـابِ قابل پیش بینی مینامند، انتخـــاب نیسـت. شاید بزرگترین مشکل برنامه ریزان فعال ازاین واقعیت ناشی میشود که آینـــده هر چقدر دورترباشد اشتباهات پیش بینی آن بیشتر است. این موضوع حتـی دربـاره هــوا نیز صـادق است. بنابراین آمــادگــــی اثربخـش در بهترین حالت محدود به آینــده نسبتـا" نزدیک است. برنامه ریزی برمبنای پیش بینی نمیتواند بطورمؤثر به چیزی بیش از آینـــده ای نسبتـا" نزدیــک بپردازد. علیرغم مسائل روش شناختی ذاتی درگرایش فعال برنامه ریزی، رواج آن در میان مدیــران و برنامه ریزان آمریکائـی جذابیت آنرا نشان میدهـد. این گرایش را مفید میدانند که بدون تردید درست است. اغـلــب بهتــر از هیـچ است. بـه علــت ارتبـاط نزدیک با عـلـوم وتکنـولــوژی، که بیشتـرارج خـود را از آنها میگیرد، طرفداران بسیاری دارد. پذیرش تغییـرو دفاع از آن توسط فعالان مکان والایی را در مرزهای آینده به آنها اختصاص میدهد. اشتــــغال آنها به آینــــده این احسـاس را ایجاد میکند که آینـــده در دست آنهاست. برخلاف ارتجاعیون وغیرفعالان که ریشه محکمی در عصرماشین دارند وعموما" از تغییـردوران بی خبرنــد، فعــالان  میدانند که چیزی در حال وقوع است اما تصویر درستی از آن ندارند. فعالان تکنولوژی عصر سیـستـم ها را میپذیـرنـد و بکار میگیرند امــا آنرا در موقعیتهایی که با مفروضات عصرماشین مفهوم سازی شده بکار می برنـد. بعــلاوه دسـت از روش شنـاخت عصر ماشین بر نمی دارند. اینها همان کسانی هستند که هر پایشان در یک عصراست و بنابرایـــــــن همچنان که دو عصر ازهم فاصله میگیرند فشــار فزاینـــده ای احســاس میکننــــد. گرایش چهارم یا گرایش تعاملــی از کوششهای خود آگاهانه برای تدوین یک روش شناخت مدیریت و برنامه ریزی کــه ریشــه در عصرسیـسـتـم ها دارد سرچشمه میگیرد. پیروان گرایش تعاملـــــی که گاهی طرفداران فعالیت نامیده میشوند، بازگشت به وضعیت پیشین را نمی پسندند، با وضعیت موجود موافق نیستند و آیـنـــده ای را که بنظر میرسد در بــرابــر خواهند داشت نمی پذیرند. ترکیب این گرایش ها ظاهرا" نوعی بدبینی پدید می آورد که مستلـزم اعراض از جهان است، اما این حقیقت ندارد. زیرا پیروان گرایش تعاملـــــی فرض پذیرفته شده توسط ارتجاعیون، غیرفعالان و فعالان مبنی بـراینکه آینــــده عمــدتـا" خارج ازکنترل ماست و بنابراین حداکثر کنترلی که میتوان اعمال کرد کنتـرل آینــده ما در درون آینـــده است را تکذیب میکنند. طرفداران تعامل اعتقاد دارند که آینـــــــــده دست کم به اندازه آنچه که تا کنون روی داده است به آنچه ما و امثال ما از حالا تا آن زمان انجام میدهیــم بستگـــی دارد. بنابراین بر این باورند که آینـــده عـمــدتـا" تحت تأثیـــر آفریننــدگـــی است. از اینجا مفهوم تعاملی برنامه  ریزی بعنوان طراحی آینـــده دلخــواه و ابــداع راههــای پدیدآوردن آن حاصل میشود. طرفداران گرایش تعاملـــــی برآننــد که آرمــان آینـــــده بایــد بســی بهتــراز حداکثـرتوانایی اکنــون باشـد. بنابراین این گرایــش بجـای بهــادادن به بهتـرین عملکــرد در زمان مشخص وتحت شرایط مشخص، به بهبـــود عملکـــرد در طول زمان ارج میگـذارد. هــدف آن حداکثــرکردن تــوانــــائــــی یادگیــــــری و ســازگارکــردن یعنی تـوسـعــــه است. دربارۀ "سـناریو نویسـی" یا "نظم بخشیـدن به آشفتگــی" دریک سازمان طبق لغت نامه عمومی وبستر1936 آشفتگی یعنی"آمیختگی سردرگم یا وضعیت نامرتب چیزها." آشفتگی یک سازمان عبارتست از آینده ای که سازمان در برابر خواهد داشت درصورتیکه رفتار فعلی را ادامه دهد و درصورتیکه محیط آن تغییر نکند و جهت خود را به هیچ صورت عمده ای عوض ننماید. به بیان دیگر، آشفتگی سازمان چیزی است ناشی از رفتار فعلی و محیط آن. هر سیستمی تخم فساد و ازهم پاشیدگی خود را بهمراه دارد. بنابراین هدف نظم بخشیدن به آشفتگی تشخیص ماهیت این تهدیدهای غالبا" پنهان و پیشنهاد تغییراتی برای افزایش توانائی سازمان در ادامه حیات و بالندگی آن است. نظم بخشیدن به آشفتگی به سه نوع مطالعه نیازمند است: الف)– تجزیه و تحلیل سیستم ها: شرح تفصیلی وضعیت سازمان، چگونگی عملیات، کسانی را که تحت تأثیر قرار میدهد و چگونگی این تأثیر و چگونگی تأثیرگذاری آن بر محیط و تأثیرپذیری از آن. ب)– تجزیه و تحلیل موانع: تشخیص و تعریف موانع پیشرفت سازمان. ج)– تدوین تخمین های مرجع: تخمین عملکرد آینده سازمان براساس گذشته نزدیک با فرض عدم تغییر در رفتارسازمان و محیط آن. حاصل این مطابقت تصویری از آینده سازمان، با این شرط که سازمان و محیط آن رفتار و جهت فعلی خود را ادامه دهند. این سناریو پیش بینی آینده سازمان نیست زیرا فرضیات بنیادی آن یعنی عدم تغییر محیط و جهت سازمان نادرست است. آنچه بدست می آید تصویری ازآینده ای است که سازمان اکنون درآن قراردارد. این آینده آشفتگی ای است که سازمان با آن مواجه است. موانع رشد سازمان دردرجه نخست مربوط به محیط سازمانند، اما موانع توسعۀ آن بیشتر دردرون سازمان جای دارند. بزرگترین موانع توسعۀ سازمان معمولا" خود– تحمیل ، اغلب ناآگاهانه وبردونوعند: تفاوت ها وتعارض ها. آگاهی نسبت به این حقیقت که موانع توسعه خود – تحمیل اند درفعالیت رایج فهرست کردن ضعفهای سازمان منعکس میشود. چنین فهرست هایی معمولند مصنوعی اند، زیرا فقط نفطه ضعفهایی را که مدیریت از آنها خبر دارد، وازمیان فقط آنهایی را که تمایل دارند افشا کنند دربرمیگیرد. این فهرست ها اغلب فقط نوک کوه یخ را نشان می دهند. برای بیشتر سازمانها رویارویی با این حقیقت دشوار است. عدم تمایل آنها به این امربزرگترین مانع توسعۀ آنهاست. بررسی ماهیت تفاوت ها و تعارض های مربوط، دلیل این بی میلی را هویدا میکند. درضمن منظور از تفاوت دراینجا، اختلاف میان باور یک سازمان دربارۀ خود و واقعیت موجود است. و تعارض (اخلاقی، معنوی، ارمانی) هم زمانی پیش میآید که دو یا چند آرزو بصورتی با هم تلاقی میکنند که پیشروی بسوی یکی، دوری از آرزوهای دیگر را ایجاد نماید. آرزوهای متعارض ممکنست درون شخص یا سازمان یا بین آنها باشد. باید دانست که این تخمین های مرجع (Reference Projections) هیچکدام پیش بینی نیستند. طبق مطالعات انجام شده، نتیجه های بدست آمده هرگز روی نخواهند داد، اما این نتیجه ها یکی از ویژگیهای پراهمیت وضعیت آشفته ای که دربرابر سازمان آشکار میسازد. تخمین های مرجع بوضوح نشان خواهند داد که فرضیات سازمان را باید تغییر داد واگر چنین نکنیم سازمان آشفتگی را درخود بازتولید خواهد نمود. آن تخمین های مرجعی که سربلند ازآب درمی آیند را میتوان با بروندادهای سیستم وتجریه وتحلیل موانع دریک سناریو که سازمان، درصورتیکه هیچ تغییرعمده ای دررفتارومحیط آن پدید نیاید، به احتمال زیاد در برابرخواهد داشت، ترکیب نمود. دراین سناریوی مرجع (Reference Scenarios) است که آشفتگی به بهترین صورت بازگشوده خواهد شد. اگر سناریوی مرجع خوب انجام شود، نشان خواهد داد که درهم ریختگی جاری دست کم به اندازه آنچه که بر سرآن آمده و میآید نتیجه چیزیست که سازمان یا شرکت انجام داده و میدهد. سناریوی مرجع همچنین باید نشان دهد که با چه تغییراتی میتوان از آشفتگی خلاصی یافت. بعلاوه باید تا حد امکان باورکردنی باشد. اگر این سناریو آینده دلخواهی را نشان دهد، ساکت نشستن قابل توجیه است. اما این وضعیت بندرت رخ میدهد. در برخی موارد تعدادی سناریوهای مختلف، حتی با در نظرگرفتن فرضیات محدود کننده استفاده شده درتهیه آنها، دارای شانسی برابر بنظر میآیند. دراین موارد باید بیش از یک سناریو تهیه کرد. سناریوهای مرجع را نباید بعنوان پیش بینی آنچه که قرار است اتفاق بیفتد تلقی کنیم. سردرگمی ایکه ازاین اشتباه ناشی میشود را میتوان از استقبالی که محدودیتهای رشد درسال 1972 بعمل آمده نشان داد (رجوع کنید به کتاب "محدودیت های رشد" نوشتۀ: (D. H., D. L. Meadows, J Randers & W. W. Behrens III. منظورسناریوی مرجع روشن ساختن معنای رفتارجاری وفرضیات سازمان است. قصد آن تمرکز توجه بر مسائل درست و ایجاد درک مشترکی ازماهیت این مسائل وروابط متقابل آنهاست. سناریوی مرجع مخالف زمینه ارائه شده از طریق تصویر مشترکی نسبت به یک آینده نامطلوب و منابع آنست که موجب فرآیند بازطراحی یا همان بازآفرینی آینده سازمان میشود.  تخمین های مرجع، تعمیم ویژگی عملکرد گذشته نزدیک یک سیستم به آینده، با فرض عدم تغییر رفتارهای سیستم و محیط آن است. این برآورد درواقع تصویری از آینده است که دلالت به ادامه نزدیک سیستم دارد. تخمین های مرجع معمولا" با استفاده ازمعیارهای اندازه گیری عملکرد توسط سازمان انجام میشود. مثلا" دریک شرکت، حجم فروش، سهم بازار، درآمد، بازده سرمایه و تعداد کارکنان. تخمین های مشابهی نیز از ویژگیهای محیطی مربوط بعمل میآید، مثلا"، اندازه جمعیت مصرف کننده، متوسط درآمد آن، هزینه مواد اولیه، و از این دست. مقایسه این تخمین ها مثلا"، حجم فروش صنعت در مقایسه با فروش شرکت، ممکن است روابطی را برای آینده تصویر کند که امکانپذیر نباشد، مثلا" بدست آوردن صد در صد بازار، دوستی میگفت من اخیرا" که به هدف رشد یک شرکت و حجم فروشی که ازآن ناشی میشد نگاه میکردم به چنین نتیجه ای رسیدم که این حجم فروش از اندازه برآوردشده بازار مربوطه در بیست سال آینده هم فراتر میرفت. وجود این ناهماهنگی ها درتخمین ها نشان میدهد که یا بازار مورد نظرشرکت باید وسعت یابد، یا رسیدن به هدفهای رشد ناممکن است. دردهه  1960 یک تخمین انجام شده نشان داد که اگردانشگاههای آمریکا با همان آهنگ افزایش یابندۀ گذشته نزدیک، به تربیت دانشمندان همت گمارنند، درپایان قرن تعداد دانشمندان آمریکا بیش از جمعیت آن خواهد شد. بنابراین کاهش غیرقابل اجتناب رشد برنامه های علمی قابل تخمین بود. متأسفانه این مطلب توسط بسیاری از دانشگاهها نادیده گرفته شد بطوریکه مشکلات مالی بعدی آنها ناشی ازهمین بی توجهی بود.  آینده سازی سازمان رویکرد طراحی میطلبد واز طریق شناخت نظم ثانوی سیستم و بازآفرینی آن امکانپذیر است.    نظريه آشفتگى نيز، علیرغم نام خود، تمايل به نظم را يک پديده طبيعى زائيده عمل جاذبه هاى(attractors)  چهارگانه ميداند كه در تمام شئون طبيعت حضور دارند. هدف تئورى آشفتگى دست يافتن به الگوى رفتارى و رمز پنهانى نظمهاى آشفته است. جان كلام اينكه هرچند نظمهاى پيچيده رفتارى آشفته دارند، اما اين آشفتگى خود نظمى است در بینظمى، كه زائيده يک " نظم ثانوى" است. جان کلام اینکه هرچند نظامهای چند مداری غیرخطی رفتاری آشفته دارند، اما این آشفتگی خود نظمی است دربی نظمی، که زائیده یک "نظم ثانوی" میباشد. تفکر عملیاتی روشی برای کشف رمز نظم ثانوی نظام های پیچیده است. نظم ثانوی دریک نظام اجتماعی، یک مجموعه همبسته از پیشفرض های ذهنی است که در عمق حافظه و تصویر مشترک یک نظم اجتماعی جای دارد و همانند کارکرد جاذبه ها ((attractors در تئوری آشفتگی، رفتار سیستم را ناخودآگاه هدایت میکند. مادامیکه نظم ثانوی یک نظام بدون چالش ثابت بماند، رفتارآن نظام علیرغم همۀ کوششهای اصلاحی تغییری نخواهد کرد و سیستم به بازتولید رفتارقبلی خود ادامه خواهد داد.   دیدگاه بیولوژیکی به سازمان: سازمان را همچون نظام بیولوژیکی میبیند که تا زمانیکه رشد میکند زنده است و بهنگام توقف رشد فرآیند مردن آغازمیشود. اما سازمان های اجتماعی متفاوتند و دارای نظام اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ- فرهنگی ((sociocultural میباشند. مفهوم شرکت از مکانیکی به بیولوژیکی (ارگانیکی) واز بیولوژیکی به سازمان بعنوان یک نظام اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ- فرهنگی تکامل یافته است. در دیدگاه ماشینی، شرکت هدفی ازخودش نداشت، بلکه ابزاری بود دردست مالکان آن برای دستیابی به هدف هایشان. در دیدگاه بیولوژیکی، بقاء و رشد برای شرکت سهامی مقصودهای اصلی تلقی میشدند. درمفهوم سازی براساس هریک ازاین مقاصد، شرکتها هیچ مسئولیتی نسبت به هدفهای اجزاء یا کارکنان خود نداشتند. اما درتلقی شرکت بعنوان سازمان، شرکت نسبت به همه صاحبان منافع و جامعه، سیستم فراگیری که شرکت جزئی از آنست، مسئول قلمداد میشود. نقش اقتصادی شرکت ها درجامعه عبارتست ازامکانپذیر ساختن مصرف ازطریق ایجاد ثروت و توزیع آن. این مسئولیت را باید بدون هرگونه آسیبی به کیفیت زندگی دردرون شرکت یا محیط آن به انجام رساند. هدف اصلی آنها توسعه خود و ترغیب وتسهیل توسعه همۀ صاحبان منافع، بویژه اعضای آنهاست.   توسعۀ یک سازمان اجتماعی یک انتقال هـدفمند وهمزمان بسوی سطوح بالاتری ازادغام (Integration) و تفکیک (Differentiation) است. یک فرآیند یادگیری دسته جمعی ومشارکتی است که سیستم اجتماعی از طریق آن، انگیزش(خواستن) و توانائی اش را جهت خدمت به اعضا و محیط خود افزایش میدهد. بعبارت دیگرتوسعه یک فرآیند یادگیری و خلاق جهت افزایش انگیزش و توانایی برای بازآفرینی آینده است. تفکیک نمایانگر یک جهت یابی هنرمندانه است (جستجوی تفاوت میان پدیده های بظاهرمشابه) که برارزشهای درونی و سبک شناسانه تأکید داشته وبه تمایلات رو بفزون پیچیدگی، تنوع، اختیاروساختارشکنی یا آفزینش ساختارهای نو (morphogenesis) دلالت دارد. ازطرف دیگرادغام نمایانگریک جهت یابی علمی است (جستجوی مشابهت میان پدیده های بظاهرمتفاوت) که بر ارزشهای ابزاری یا برونی تأکید داشته وبه تمایلات رو بفزون نظم، یکسانی، انطباق، جامعیت و ابقاء ساختارها (morphostasis)  دلالت دارد. بعلاوه همانطور که میدانیم، هـنـرها وعـلـوم انسانـی درجستجوی تفاوت میان پدیده های بظاهرمشابه است وعـلـم در جستجوی مشابهت میان پدیده های بظاهرمتفاوت میباشد. یکی درپی فـردیـت و دیگری درجستجوی عمـومیـت است. این دو مثل پشت و روی یک سکه با هم متفاوتند اما قابل تفکیک نیستند. با این وجود میتوانیم به یکی چشم بدوزیم بدون اینکه دیگری در دیدرس ما نباشد.  محصول یک طرح آرمانی باید نظامی آرمان جو باشد. چنین نظامی باید توانائی پیگیری آرمانهایش را همراه با افزایش اثر بخشی در شرایط ثابت و متغیر داشته باشد؛ این نظام باید دارای قابلیت یادگیری (Learning) و سازگاری (Adapting) باشد.  سازگارکردن یعنی پاسخ دادن به تغییرات داخلی و خارجی برای محافظت از عملکرد یا بهبود آن. تغییری که سازگاری به آن پاسخ میدهد ممکنست حاوی تهدید یا فرصتی باشد. مثلا"، ظاهر شدن یک رقیب جدید میتواند تهدید ایجاد کند و ناپدید شدن یک رقیب قدیمی فرصت بدست میدهد. هردوی این واقعیت ها به توانائی تشخیص تغییرهایی که برعملکرد اثرمیگذارند و پاسخ دادن به آنها به اقدامات اصلاحی یا متهورانه نیازمند است. چنین اقداماتی میتواند تغییردرخود نظام یا محیط آن باشد. مثلا"، اگر هوا ناگهانی سرد شود، شخص میتواند لباس بیشتری بپوشد (وضعیت خود را عوض کند) یا وسایل گرمایشی را بکاراندازد (محیط را عوض کند). بعلاوه، تغییری که سازگارشدن برای مواجهه با آنست  میتواند با انتخاب یا بدون انتخاب روی دهد. مثلا" اضمحلال رقیب ممکنست مستقلا" روی دهد یا ناشی ازحرکتها و تصمیم های مؤسسه باشد. مفهوم سازگاریی که دراینجا بکارمیرود بسیار گسترده تر ازمفهوم این اصطلاح درنظریه تکامل است. در آن نظریه، سازگاری تنها بمعنای واکنشی غیرداوطلبانه به تغییرات بیرونی است. ولی دراینجا واکنشهای داخلی را دربرمیگرند. این معنای محدود ازمفهوم موردنظر ازاین حقیقت ناشی میشود که نظریه تکامل سروکارش با نظامهای غیرهدف دار است و هرجا که با نظامهای هدف دار روبرو میشود، خود را درگیر هدف داری آنها نمیکنند. دراینجا ما کاملا" با نظامهای هدف دار و هدف داری آنها سروکار داریم. یــادگیـــری یعنی بهبود بخشیدن عملکرد تحت شرایط غیرمتغیر. ما ازتجربه خودمان وتجربه دیگران می آموزیم چنین تجربه ای را میتوان کنترل کرد، مثل آزمایش؛ یا بدون کنترل، مثل آزمون و خطا. مثلا"، اگر ما مهارت تیراندازی خود را به هدفی با تمرین و تکرار بهبود بخشیم، درحال یادگرفتن هستیم. اگر پس ازآن، درهنگامه تیراندازی واقعی وزش باد موجب از دست دادن هدف شود، به سازگاری نیازمی افتـد ما میتوانیم با تنظیم نگاهمان روی تفنگ یا با هــدف گیری درمیان باد این سازگاری را پدید آوریم. نظر به اینکه یادگیری و سازگاری هردو فعالیتهایی هـدف دارند (یعنی انتخابی هستند) میتوان آنها را آموخت. آموختن اینکه چگونه میتوان آموخت و سازگار شد را گاهی یادگیری دوحلقه ای مینامند. یادگیری و سازگاری برای هیچ نظامی امکانپذیر نخواهد بود مگراینکه مدیریت آنها خود این قابلیت را داشته باشد. بنابراین نظامی آرمان جو باید نظام مدیریتی ای داشته باشد که بتواند بیاموزد چگونه یاد بگیـرد و سـازگـار شود.  بازآفرينى نظم ثانوى با شناخت ماهيت اصلى نابسامانى نظم موجود و مشاركت در طراحى يک آينده دلخواه (Idealized Design) آغاز ميشود. طراحى يک نظم يا يک آينده دلخواه با اين فرض آغاز ميشود كه نظم موجود بطور ناگهانى از بين رفته است ولى محيط آن بدون هيچ تغييرى برجاى مانده است. طراحان موظف هستند نسل بعدى سيستم‌ را كه جانشين نظم فعلى خواهد شد  بدون توجه به محدوديت هاى موجود بنحوى ازنو بيافرينند كه مانع ظهور مجدد آشفتگى و بى سامانی نظمى كه از بين رفته است باشد. البته نظم آينده بايد از لحاظ فنى موجه، قابل اجرا و از نظرمالى خودكفا باشد. تجربه نشان داده است که امكانرسيدن به توافق بين  بازيگران يک سيستم در طراحى يک نظم دلخواه از هرروش ديگرى بيشتر است، زيرا كه در اكثر مواقع  منشآ اصلى اختلافات زائيده محدوديتهايست كه افراد با توجه به شرايط خاص خود آنراساخته و پرداخته اند. در غياب اين محدوديت ها امكان رسيدن به يک توافق ازهرمورد ديگر بيشتر است. خلاصـــــــه آنکه: آشفتگی سازمان، آینده آنست اگر که سازمان ومحیط آن تغییر عمده ای ننمایند، یعنی آشفتگی سازمان آینده ایست که درآن قراردارد. مسائلی که سازمان تحت وضعیت بدون تغییر خواهد داشت مسائل و فرصتهائی را که سازمان درحال حاضر دارد تعریف میکند. نطم بخشیدن به آشفتگی دریک سازمان مستلزم تجزیه و تحلیل سیستمها، تجزیه وتحلیل موانع توسعه سازمان، و تهیه تخمین های مرجع است. برونداد های این مراحل باید بصورت یک سناریوی مرجع، یعنی تصویر تفصیلی آیندهای که در آن است با هم ترکیب شود. تجزیه وتحلیل ها باید سازمان مربوطه را تعریف کند، کسب وکارمحیط عملیات آن را تشخیص دهد، نحوه مدیریت وعملیات سازمان را شـرح دهــد. موانع عمده درراه توسعه سازمان معمولا"خود- تحمیل اند. این موانع تفاوتهای میان آنچه که ادعا میشود و آنچه که عمل میشود را دربرمیگیرند. این موانع را عموما" با کمک شخص ثالث بهتر میتوان شناخت. ازسوی دیگر، تعارض داخلی و تعارض با محیط معمولا" توسط کارکنان سازمان بهتر تشخیص داده میشوند و درست بهمین علت است که از طریق مشــارکت در برنامه ریزی تعاملی استکه اعضای یک سازمان یا جامعه توسعــــه می یابند. بعلاوه، مشــارکت به آنها امکان میدهد که سازمان را بشناسند و به هدف های آن بهتــر خدمت کنند. این به نوبه خود توسعه سازمانی را تسهیل میکند. تخمین های مرجع تعمیم وضعیت وعملکرد گذشته سازمان است. این تخمین ها با فرض نبود هرگونه تغییر عمده انجام میشوند. تخمین هائی که ناممکن ها را آشکار میکنند راهنمای اصلی تعریف آشفتگی اند. سناریویی که برونداد تجزیه و تحلیل سیستم ها، تجزیه وتحلیل موانع، و تخمین های مرجع را با هم ترکیب میکند باید بسیار پرشورترسیم و بصورت تحریک آمیزی طراحی شود. فراتر از هرچیز، این سناریو باید نشان دهد که اگر سازمان رفتار فعلی خود را ادامه دهد و محیط آن آنچنان که هست باقی بماند، سازمان هرگز به هدف های خود نخواهد رسید. این کمبود، آشفتگی یا همان درهم ریختگی سازمان را شرح میدهد. آفرينش يک آينده ايده آل معرف اين مهم خواهد بود كه نورى در انتهاى راه ديده ميشود، وجايگزينى براى آشفتگى موجود درغياب محدوديتهاى نظام موجوداست. درنتيجه ميبايست توجه را به شناخت و برطرف كردن محدوديت ها گذاشت. ولی دست نيافتن به يک نظم دلخواه حتى در غياب محدوديت هاى موجود، معرف اين واقعيت تلخ خواهد بود  كه مشکل واقعى درخود ماست و بايد كوششها را ابتدا از خود شروع كنيم. بلاخره توافق برسريک نظام دلخواه  كه از طريق مشاركت درطراحى يک آينده ايده آل بدست آمده باشد تصوير مشترک شركت كنندگان را از يک نظم دلخواه بطور غيرقابل برگشتى متحول ميسازد. اين همان باز آفرينى نظم ثانويست.    مـــنــــــابــــع مـورد اسـتــفــاده:    الف)- کتاب "بــرنــامه ریـــزی تعاملی – مدیریت هماهنگ با تحول برای ساختن آینــــده سازمان"، نوشته راسل ایکاف، چاپ به زبان انگلیسی در سال 1981. این کتاب توسط آقای دکتر سهراب خلیلی شورینی ازانگلیسی به بفارسی برگردانده شده ودرسال 1375 توس ط کتاب ماد (وابسته به نشرمرکز) در ایران بچاپ و انتشار یافته است. ب)- کتاب "تفکر سیـستـم ها – مدیریـت آشفتگـی و پیچـیـدگـی: پـلاتـفـرمـی برای طـراحــی معماری کسب و کار" (Systems Thinking – Managing Chaos & Complexity: A platform for Designing Business Architecture)، نوشتۀ جمشید قراجه داغی – چاپ اول به زبان انگیسی در سال 1999. این اثـر بسیار ارزنده تاکنون به چندین زبانِ زنده دنیا ترجمه شده است؛ ولی متأسفانه هنوز به زبانِ فارسی برگردانده نشـده است.

آینده، آموزش، پیش‌بینی

[25 Nov 2011]   [ آلوين تافلر]

تمامی نظام‌های آموزشی، از تصور ما نسبت به آینده مایه می‌گیرند؛ از این رو اگر تصور ما از آینده یك جامعه، با واقعیت موجود آن منطبق نباشد، نظام آموزشی آن جامعه، راه خیانت به جوانانش را در پیش گرفته است.

افراد یك قبیله سرخپوست را در نظر بگیرید كه قرن‌ها بر روی رودخانه‌ای مشغول كرجی‌راندن بوده‌اند. در خلال این مدت، اقتصاد و فرهنگ قبیله، به ماهیگیری و محصولاتی كه با آب همین رودخانه شكل گرفته و همچنین كرجی و ابزار مربوط به آن وابسته شده است. از آنجایی كه روند رشد تحولات تكنولوژیك در چنین جامعه‌ای بسیار كند است، جنگ یا شیوع بیماری و دیگر بلایای طبیعی، ضرباهنگ زندگی افراد قبیله را چندان مختل نمی‌كند. از این رو، برای یك قبیله، داشتن تصوری معقول از آینده خویش كار چندان مشكلی نیست، زیرا تفاوت فاحشی بین امروز و فردا دیده نمی‌شود و دقیقا براساس همین تصور است كه نوع آموزش و پرورش تعیین می‌شود. تا آنجایی كه من اطلاع دارم، با اینكه قبیله‌ها مدرسه‌ای ندارند، اما از برنامه‌ای آموزشی برخوردارند كه شامل مجموعه‌ای از مهارت‌ها، آداب و رسوم و مناسك مذهبی می‌شود. به عنوان مثال، پسران می‌آموزند كه چگونه مانند پدرانشان، پوست درخت را تراشیده و در تنه آن حفره ایجاد كنند. در چنین سیستمی، تكلیف معلم معلوم است. كار معلم تنها حفظ و انتقال دانشی است كه از گذشتگان به ارث رسیده و به كار آیندگان می‌آید.

حال در نظر بگیرید كه ۵۰۰ مایل آن طرف‌تر، كسانی در حال ساختن سد بزرگی بر روی رودخانه باشند كه می‌تواند آب رودخانه را خشك كند و افراد قبیله بی‌خبر از همه چیز، همان شیوه‌های سنتی معمول را دنبال كنند. در چنین شرایطی چه اتفاقی برای افراد قبیله رخ خواهد داد؟

طبیعی است كه به ناگهان تصور افراد قبیله از آینده، یعنی مجموعه تصوراتی كه افراد قبیله، رفتارشان را بر مبنای آنها تنظیم كرده‌اند، به هم می‌ریزد زیرا دیگر، فردا تكرار امروز نیست. سرمایه‌گذاری قبیله در تربیت فرزندان و آماده كردن آنان برای زندگی در فرهنگی مبتنی بر رودخانه نیز كاری عبث و تراژیك است زیرا تصور اشتباه از آینده، برنامه‌های آموزشی را به امری موهوم و بی‌ربط تبدیل می‌كند.

ما در حال حاضر در چنین وضعیتی قرار داریم، با این تفاوت كه ما امروز با دست خودمان در حال ساختن سدی هستیم كه در آینده، مابین ما و فرهنگمان خواهد ایستاد. تاكنون هیچ فرهنگی این چنین با تحولات سریع تكنولوژیكی، اجتماعی، اطلاعات و وزارت مواجه نشده و این در حالی است كه دم به دم بر سرعت تحولات نیز افزوده می‌شود و ما، شاهد آنیم كه در جوامع مجهز به تكنولوژی پیشرفته، ساختارهای كهنه صنعتی فاقد كارایی لازم‌اند و نمی‌توانند بار تحولات جاری را بر دوش بكشند.

هنوز اكثر رهبران سیاسی ما به اسطوره حیات ابدی جامعه صنعتی ایمان دارند و درست شبیه ریش سفیدان قبیله كه زندگی در حاشیه رودخانه را ابدی می‌دانستند، تصور می‌كنند كه وجوه اصلی سیستم اجتماعی كنونی، بدون هیچ كم و كاستی در آینده نیز به حیات خود ادامه می‌دهد و بیش‌تر متخصصان تعلیم و تربیت نیز –حتی آنانی كه خود را منشاء تحول قلمداد می‌كنند- بی‌هیچ تردید اسطوره مورد نظر را باور كرده‌اند.

آنها قادر به درك این مساله نیستند كه افزایش سرعت تحولات در تكنولوژی، ساختار خانواده، ازدواج و طلاق، میزان جابه‌جایی، تقسیم كار، شهرنشینی، مناقشات قومی، درگیری شبه فرهنگ‌ها و روابط بین‌الملل، سرنوشت فردا را متفاوت از امروز رقم خواهد زد. از این رو، هیچ كوششی برای فهم تمدن فرا صنعتی و انتقال این شناخت به دانش‌آموزان به عمل نمی‌آورند. در نتیجه، بیش‌تر مدارس، كالج‌ها و دانشگاه‌ها مبنای آموزش خود را بر این اصل گذارده‌اند كه دنیای فردا چندان برای ما ناآشنا نخواهد بود و حداكثر رونوشتی بزرگ‌تر از حال است و دیگر هیچ. اما من معتقدم كه این نظر، فریبی بیش نیست و هیچ موسسه آموزشی تا وقتی‌كه تمامی اعضایش، از هیات مدیره و كارمندان باسابقه گرفته تا تازه‌واردها (البته به غیر از دانش‌آموزان)، تصور خویش از آینده را مورد تجزیه و تحلیل انتقادی قرار ندهد، نمی‌تواند اهداف ملموسی را پیش رو داشته و یا كار قابل توجهی انجام دهد زیرا برخورد انتقادی با تصورات ما از آینده، به یك دیدگاه مورد توافق جمعی می‌انجامد كه در تصمیم‌گیری‌های آن موسسه، نقش مهمی ایفا خواهد كرد.

در جوامع بدوی، در ذهن پدری كه به پسرش می‌آموزد چگونه از تنه درخت كرجی بسازد، تصوری از زندگی آینده پسرش نقش بسته است و از آنجایی كه گمان دارد فردا رونوشت امروز و امروز رونوشت دیروز است، تصورش از آینده به اندازه تصور او از حال، غنی، دقیق،‌جامع و بسامان است، چراكه در حقیقت، دید او از آینده و حال یكی است. اما وقتی تغییرات به وقوع می‌پیوندد، این تصور نه تنهامنسوخ جلوه می‌كند، بلكه به دلیل اینكه امكان هرگونه تحول بنیادی را منتفی می‌داند، منجر به عدم سازگاری نیز می‌شود.

درست مانند اجدادمان، متخصصان آموزش و پرورش نیز به تصوری از جامعه آینده نیاز دارند، اما این تصور باید امكان وقوع تحولات بنیادی در جامعه را نیز با‌ آغوش باز پذیرا باشد. همچنین، این تصور نباید لزوما تصوری درست و یا نهایی باشد و اساسا نمی‌تواند باشد چون هیچ تضمینی وجود ندارد و در كل، هر تصوری از جامعه آینده كه ایستا و كامل در نظر گرفته شود، گمراه‌كننده است. بنابراین برای طراحی نظام‌های آموزشی فردا و یا حتی امروز، به چیزی بسیار پیچیده‌تر از یك تصور كلیشه‌ای از آینده احتیاج داریم. تصور ما باید مجموعه‌ای از تصورات پی‌در پی و به تبع آن، آینده‌های ممكن باشد؛ آینده‌هایی آزمودنی و به غایت متفاوت. البته این تصورات نباید به مثابه واقعیت مطلق و خدشه‌ناپذیر آینده تلقی شود. آینده ممكن یكی نیست، چندتاست و به انتخاب‌های ما از بی‌نهایت گزینه بستگی دارد.علاوه بر این ابزار ما برای تشخیص آینده‌های ممكن و یا محتمل، هنوز بسیار ابتدایی است.

بدیهی است برخی از خط‌مشی‌های موجود، از دیگر موارد مورد بحث برای توسعه، مناسب‌تر است. از این رو تنها با وضوح بخشیدن به تصور ذهنی‌مان از آینده است كه می‌توان اهداف ملموسی را مدنظر قرار داد، دنبال كرد و نوع مهارت‌ها و توانایی‌های انسانی و ساختارهای مورد نیاز برای رشد و توسعه را دریافت.

آنچه برای كارشناسان آموزش و پرورش و موسسه‌های آموزشی مفید تلقی می‌شود، برای دانش‌آموزان بیش‌تر سودمند است و ضرورت آن بیش‌تر احساس می‌شود. درست شبیه گروه‌های اجتماعی و موسسه‌ها كه هر یك دیدگاه مورد توافق وجمعی خاص خود را دارند، هر فرد نیز درباره وقایعی كه احتمالا در آینده به وقوع می‌پیوندد تصوراتی در سر دارد. كودك تقریبا از همان زمان تولد، مجموعه‌ای از انتظارات كودكانه را در قبال تجزیه‌های روزانه سامان می‌دهد. بعدها این انتظارات پیچیده‌تر می‌شود و در نتیجه، حوزه وسیع‌تری از آینده را در بر می‌گیرد. گفتنی است كه این دیدگاه شخصی هر فرد از آینده است كه نوع و نتیجه تصمیم‌گیری‌های او در مسایل جدی زندگی را تعیین می‌كند. امروزه دانش‌آموزان در معرض مقادیر زیادی اطلاعات غیرقابل هضم یا گمراه‌كننده قرار دارند كه از طریق روزنامه‌ها، تلویزیون، نوارها، فیلم‌ها، ایستگاه‌های رادیویی و دیگر منابع ارایه می‌شود.
در نتیجه، آنان از سرعت تغییر و تحولاتی كه جهان را دگرگون می‌كند، به خوبی آگاهند، اما اگر جوانانی هم پیدا شوند كه ایده تحولات بنیادی در جهان را چندان جدی نگیرند، معنایش این نیست كه ایده چندان مساعدی برای ایجاد تحولات سریع در زندگی خویش نداشته باشند.

چندی پیش با ۳۳ دانش‌آموز دبیرستانی كه میانگین سنی اغلب آنها بین ۱۵ تا ۱۶ سال بود، آزمایشی غیرعلمی ترتیب دادم. از تك تك آنها خواستم هفت واقعه‌ای را كه فكر می‌كنند در آینده به وقوع می‌پیوندد، با ذكر تاریخ بیان كنند. هدفم آن بود كه از آن طریق، كلاس را برای رسیدن به یك دیدگاه مورد توافق جمعی از آینده یاری دهم. آنها را به هیچ وجه، از نظر نوع وقایع و زمان وقوع، محدود نكردم. كلاس با هیجان مشغول به كار شد، به طوری كه در عرض چند دقیقه، مجموعه‌ای از ۱۹۳ واقعه كه در آینده احتمال وقوع آن می‌رفت، فراهم آمد. جالب این بود كه هر یك از این وقایع، تاریخ معینی را نیز یدك می‌كشید. نتایج نشان می‌داد این دانش‌آموزان كه جزو طبقه متوسط شهری بودند، از ذهن‌هایی پیچیده و همچنین از عقاید مشخصی در مورد جهان فردا برخوردارند.
قابل ذكر است كه از فحوای پیش‌بینی‌های آنان چنان برمی‌آمد كه آینده وحشتناكی برای ایالات متحده آمریكا، جایی كه حداقل بخشی از عمر خود را در آن گذرانده بودند، متصور هستند. پیش‌بینی‌ها نشان می‌داد كه این گروه از جوانان در آینده، خود را باجهانی ایستا و یا با پیشرفتی كند و ناچیز رودررو نمی‌بینند، بلكه تصور آنها از آینده جهان، حداقل تا دو دهه دیگر، تصور جهانی پرآشوب و به هم ریخته است.

●آینده غیرشخصی

شاید مهم‌ترین حقیقت نهفته در این پیش‌بینی‌ها، نقش دانش‌آموزان و تصورشان از خود در مواجهه با جهان خارج باشد. در عمل نیز وقتی از دانش‌آموزان خواستم تا تصوراتشان را در مورد آینده بیان كنند، اصلا علاقه‌ای به پیش‌بینی‌های آنها از آینده نداشتم، بلكه آنچه توجه مرا به خود جلب می‌كرد، عقاید آنها درباره مقوله تغییر و تحول بود.

نكته جالب دیگر كه تا اندازه‌ای هم مرا به زحمت انداخت، كشف این نكته بود كه به رغم شوق‌برانگیز بودن مقوله آینده، اكثر دانش‌آموزان آن را به عنوان موضوعی كاملا غیرشخصی مورد بررسی قرار داده بودند. از ۱۹۳ پاسخ دریافتی، ‌۱۷۷ مورد به وقایعی اشاره می‌كردند كه كاملا به جهان خارج ربط می‌یافت و تنها ۱۶ پاسخ به وقایعی نظر داشتند كه مستقیما به خود فرد مربوط می‌شد. در حقیقت از هر ۳۳ دانش‌آموز كلاس تنها ۶ نفر به چگونگی وضعیت زندگی خود در آینده اشاره داشتند. یكی از دانش‌آموزان، همراه با پیش‌بینی‌هایی چون تولید اتومبیل‌های ضدجاذبه و نابودی زمین در خلال سال‌های ۲۰۵۰ تا ۲۷۰۰، برنامه زندگی خویش را چنین پیش‌بینی كرده بود. فارغ‌التحصیل شدن در ۲۲ سالگی، یك سال بعد مشغول شدن به كار، ازدواج(؟)، موفقیت شغلی ۷سال بعد و مرگ در حول و حوش ۷۰ یا ۸۰ سالگی.

دیگری ازدواج خود را در ۳۰ سالگی پیش‌بینی كرده بود. همچنین اشاره كرده بود كه در ۳۸ سالگی یك وكیل بزرگ می‌شود و در صدسالگی می‌میرد. البته هرگز از تمایل دانش‌آموزان به امور غیرشخصی در پیش‌بینی‌هایشان تعجب نكردم. زیرا حداقل برای جوانانی كه من انتخاب كرده بودم، آینده به معنای چیزی بود كه ممكن است برای دیگران اتفاق بیفتد.
در تحقیق دیگری، از پاسخ‌دهندگان خواستم تا دو فهرست مجزا تهیه كنند و در اولی، وقایعی را كه جنبه كلی و عمومی دارند درج كرده و برای وقایع شخصی، فهرستی دیگر تنظیم كنند. به این ترتیب مقایسه هر واقعه شخصی با واقعه معادل آن در حیطه جامعه، امكان‌پذیر می‌شد. نتیجه دیدنی بود. در حقیقت، بین پیش‌بینی‌های موجود در هر دو فهرست، هیچ ارتباطی وجود نداشت. برای مثال، یك دختر ۱۵ ساله پس از پیش‌بینی‌‌ جنگ روسیه و آمریكا علیه چین، انفجار هسته‌ای و گسترش آنارشیسم در بخش وسیعی از جهان، زندگی خویش را به شرح زیر پیش‌بینی كرده بود: نقل و انتقال به آپارتمان شخصی، رفتن به مدرسه دكوراسیون داخلی، اخذ گواهینامه رانندگی، خریدن یك سگ، ازدواج و در نهایت بچه‌دار شدن و مرگ.

مثل این كه دگرگون‌های برق‌آسای جهان هیچ تاثیری بر زندگی شخصی او نمی‌گذاشت. باید تاكید كنم كه آن جوانان پیش‌بینی‌های خود را امری روشن و مسلم و شاید پیچیده‌تر و عمیق‌تر از پیش‌بینی‌های دیگر همسن و سال‌های خود در شهرهای كوچك می‌پنداشتند. انگار تصور پرآشوب آنها از جهان آینده، یا ظهور تكنولوژی جدید و انقلاب‌های سیاسی، هیچ خللی در زندگی فردی آینده آنها ایجاد نمی‌كند و زندگی آینده هیچ تفاوتی با زندگی امروز ندارد. اگرچه باور داشتند هر اتفاقی كه در خارج از دنیای فردی رخ دهد، بازتاب آن به نوعی بر زندگی فرد اثر می‌گذارد. اما در عمل، آنها هیچ چشم‌اندازی از تغییر خود یا حداقل سازگاری با تحولات جهانی ارایه ندادند.

نتیجه‌ای كه از این آزمایش به دست آمد آن بود كه مدرسه‌ها و دانشگاه‌ها با تاكید بیش از اندازه بر گذشته، نه تنها قادر نیستند مفهوم درستی از آینده را منتقل كنند، بلكه با قطع رابطه میان تصور فرد از آینده خود و تصور او از آینده تحولات اجتماعی، میلیون‌ها انسان را در معرض شوك آینده قرار می‌دهند. مهم‌تر از همه این كه آنها دانش‌آموزان را وامی‌دارند تا به خود، نه به مثابه موجودی دایما در حال رشد و تحول و سازگاری، بلكه همچون موجودی ایستا فكر كنند.

اگر لحظه‌ای تامل و درنگ كنیم، درمی‌یابیم كه ما می‌توانیم فارغ از امور روزمره، به عرصه رویاها و چشم‌اندازها رفته، وقایع آتی را پیش‌بینی كنیم. دانشمندان در شگفت هستند كه مكانیسم بدن، چگونه محیط را به رنگ حس خود درمی‌آورد و تاثیرات حسی را به مفاهیم، ‌ایده‌ها، نشانه‌ها و منطق تبدیل می‌كند. این درحالی است كه توان ذهنی ما برای خلق تصوراتی از آینده، به مراتب شگفت‌انگیزتر و قابل توجه‌تر از این است. در حقیقت، ‌این توان ذهنی آینده‌نگر (هوش آینده‌نگر) به خودی خود مبنای یادگیری نیز هست. اگر توانایی به دست آوردن تصوراتی از آینده را نداشته باشیم و اگر نتوانیم آنها را در تقابل با واقعیت‌ها قرار داده و سپس تصحیح كنیم، به هیچ وجه چیزی یاد نخواهیم گرفت. ما در ذهن‌مان، مشغول ساختن تصویری همیشه در حال تغییر از آینده هستیم. هرچند ذهن ما پر از تصاویری است كه مربوط به آینده می‌شود، این تصورات می‌توانند كوتاه‌مدت بوده و در عین حال جنبه عملی داشته باشند. برای مثال ممكن است تصور كنیم پستچی امروز صبح از راه می‌رسدو یا این كه فنجان چای هنوز در جای قبلی است. از طرفی ممكن است شامل تصورات بلندمدت و غیرشخصی باشد. همچنین این تصورات می‌تواند درست، نادرست، پایدار و یا ناپایدار باشد و سرعت تحول آنها آهسته و یا سریع، اما هرچه كه باشد، به كمك یكدیگر، به تصور ما از آینده شكل می‌دهند، زیرا همین معماری پنهان تصورات است كه به شخصیت شكل داده و به رفتار ثبات می‌بخشد. در حقیقت، این تصورات به افراد كمك می‌كند تا خود را در عرصه تغییر و تحولات سریع محیطی زنده نگه دارند و درست به مدد همین توان پیش‌بینی آینده و خلق هزاران هزار تصویر از وقایع، شاید هرگز به وقوع نپیوسته باشد كه انسان به سازگارترین حیوان بدل شده است. ما همچنین باید آموختن را از نو تعریف كنیم. تلقی و دید ما از بخش عمده آموزش و پرورش باید به عنوان فرایندی باشد كه به مدد آن تصور فرد از آینده گسترش می‌یابد و غنی‌تر می‌شود.

مديريت بر دانش مساوي است با مديريت بر خود! =پيتر دراكر

در چند سال آينده وقتي كه تاريخ زمان ما نگاشته شود، اينگونه به نظر مي رسد كه مهمترين رويدادهايي كه مورخان خواهند ديد فناوري، اينترنت يا تجارت الكترونيك نخواهد بود. بلكه آنها يك تغيير و تحول بي سابقه در شرايط زندگي بشري را مورد توجه قرار خواهند داد. براي اولين بار رشد محسوس و فزاينده تعداد انسانها مورد توجه قرار مي گيرد. در نخستين گام آنها مي بايست خود را مديريت كنند كه جامعه آمادگي لازم براي انجام اين امر را ندارد.

در طول تاريخ هيچ كس عملاً حق انتخاب نداشته است. تا حدود سال 1900 حتي در كشورهاي توسعه يافته اكثر غالب افراد جامعه حرفه پدر خود را اگر خوش شانس بودند دنبال مي كردند. اگر پدر شما يك كشاورز روستايي بود شما نيز يك كشاورز روستايي بوديد و اگر او يك صنعتگــــر بود شما نيز يك صنعتگر مي شديد و اين حركت فقط به صورت نزولي بود و هيچ حركت صعودي وجود نداشت.

امروزه بسياري از مردم حق انتخاب دارند. علاوه براين، آنها مي توانند بيش از يك شغل داشته باشند، به اين دليل كه محدوده زندگي كاري افراد نزديك به 60 سال است. سه برابر چيزي كه در سال 1900 وجود داشت. افرادي كه در برنامه مديريت اجرايي بنده بودند (آنهايي كه حدود 45 سال سن داشته و بسيار موفق بودند) گفته اند: هنگامي كه مشغول كار هستند منتظر به پايان رساندن شغل خود نيستند.

دانش، حق انتخاب مي دهد، همچنين دانش شرح مي دهد كه خانمها نيز مي توانند مشاغلي مانند آقايان داشته باشند. از نظر تاريخي زن و مرد به نسبت مساوي در نيروي كار سهيم بوده و مشاركت داشته اند، فكر يك زن خانه دار بيكار در قرن 19 يك خيال پوچ و بي اساس است. مردها و زنها به سادگي كارهاي مختلفي انجام مي دهند هيچ تمدني نيست كه در آن هر دو جنس زن و مرد كارهاي مشابه انجام دهند. اما كـــار دانش جنسيت نمي شناسد و زنها و مردها كارهاي مشابه انجام مي دهند و البته اين موضوع تغيير و تحول بزرگي در شرايط زندگي بشري پديد آورد.

براي كسب موفقيت در اين دنياي جديد، ما بايد در ابتدا ياد بگيريم كه چه كسي هستيم تعداد كمي حتي از افراد موفق مي توانند پاسخگوي اين سوالها باشند.

آيا مي دانيد در چه چيزهايي موفق و خوب هستيد؟ آيا مي دانيد براي رسيدن به حداكثر استفاده از نقاط قوت خود به يادگرفتن چه چيزهايي نيازمنديد؟ افراد كمي هستند كه تاكنون اين سوالها را از خود پرسيده اند. برعكس، آنها خيلي هم از ناداني و جهل خود مغرورند. افرادي وجـــود دارند كه از اينكه نمي توانند يك ترازنامه را بخوانند به خود افتخار مي كنند. امروزه اگر شما مي خواهيد موثر باشيد بايد بتوانيد آن را بخوانيد و درك كنيد. از طرف ديگر، حسابداراني هستند كه از اينكه نمي توانند با ديگران همراه باشند و ارتباط برقرار كنند افتخار مي كنند و احساس غرور دارند. البته اينها چيزهايي نيستند كه قابل افتخار يا غرور باشند چون هر كسي مي تواند ياد بگيرد كه با ديگران با ملايمت و نرمي كار كند. به طور كلي، يادگرفتن شيوه هاي رفتاري كار سختي نيست و منشها و شيوه هاي رفتاري است كه به انسان اجازه مي دهد تا به پيش رود.

خودشناسي
در سراسر تاريخ بشري تنها موفقترين افراد بوده اند كه مي دانستند چه موقع «نه» بگويند. آنها هميشه مي دانستند كه در جستجوي چه باشند، آنها هميشه مي دانستند كه كجا خود را جاي بدهند و حالا همه ما بايد از آنها ياد بگيريم، خيلي سخت نيست. تنها كليد آن كار (كاري كه لئوناردو داوينچي و موزارت انجام داده اند) ثبت نتايج حاصل از تصميمات آنهاست.
هرگاه شما كار مهمي را انجام مي دهيد آن چيزي را كه انتظار داريد اتفاق بيفتد را بنويسيد. مهمترين تصميمات در سازمانها تصميمات افراد است. اخيراً تنها در بخش نظامي اين سوالها پرسيده مي شود كه اگر ما يك فرمانده را براي رهبري يك پايگاه انتخاب كنيم از او انتظار انجام چه كاري را داريم؟ سه سال بعد آنها به گذشته و به آن چيزي كه نوشته بودند توجه كردند و اكنون به اين نكته دست يافته اند كه حدود 40 درصد تصميمات آنها نتيجه داده است.
ساختن نقاط قوت
درك نقاط قوت ما به وسيله دنبال كردن نتايج كارهايي ساده است كه ما انجام مي دهيم. هنوز بسياري از ما نقاط قوت خود را دست كم مي گيريم و از آنها فقط به عنوان هديه استفاده مي كنيم. ما اموري را كه در آنها خوب هستيم و توانايي داريم به نظرمان ساده مي آيند. ما به اين عقيده اعتقاد داريم مگر اينكه در آنها با مشكل مواجه شويم كه در آن صورت اين مسئله خيلي خوب نخواهد بود، در نتيجه ما از نقاط قوت خود بي اطلاع مي مانيم و ما نمي دانيم كه چگونه آنها را بسازيم.

ما در بعضي مواقع مي دانيم كه چه هدايايي به ما اعطا شده است. ما بايد ياد بگيريم كه به كجا تعلق داريم و بايد ياد بگيريم تا بتوانيم به طور كامل از نقاط قوت خود بهره مند شويم، ياد بگيريم و بفهميم كه ضعفهايمان در چيست و ارزشهايمان كدامست. و ما نيز بايد ذات و طبيعت خود را بشناسيم: آيا با انسانها خوب ارتباط برقرار مي كنم؟ يا من يك گوشه گير هستم؟ من مرتكب چه چيزي شدم؟ و چه چيزي به كمك من مي آيد؟ متاسفانه هيچ كس اين چيزها را به ما ياد نداده است. در 30 سال آينده بيشتر انسانهاي تحصيلكرده بايد اين را ياد بگيرند كه خود را در كار يا شغل و زندگي جاي بدهند.

بهبود بهره وري
فهميدن قدرت خود، به حساب آوردن ارزشهاي خود و دانستن اينكه به كجا تعلق داريم، اينها چيزهايي هستند كه براي رويارويي با يك تغيير بزرگ در سازمانها ضروري هستند. بهبود بهره وري در كاركنان دانشگر وجود دارد. سازمانهاي موثر براي بهبود بهره وري افراد را در كارها و شغلهاي خود قرار مي هند كه بتوانند بهترين كارها را انجام دهند و بيشترين سود را به دست آورند.

آنها افراد را در موقعيتهاي مختلف قــرار مي دهند و به افراد اين اجازه را مي دهند تا براساس شناخت توانشان خود را در موقعيتهاي مختلف قرار دهند. ديدگاه تاريخي به تلاشهاي سازمانها براساس مديريت بر خود چهارراه براي بهبود رشد و برانگيختن كاركنان دانشي عنوان كرده است:

1 - دانستن نقاط قوت افراد؛
2 - آنها را در موقعيت يا جايي قرار دهند تا بتوانند بيشترين بازدهي را داشته باشند؛
3 - به عنوان شريك رفتار كنيد؛
4 - چالشي بودن را به آنها تحميل كنيد.

كاركنان دانشي اين باور را ندارند كه براي كاركردن از ساعت 9-5 حقوق مي گيرند. آنها باور دارند كه آنها براي اينكه موثر باشند حقوق مي گيرند. سازمانهايي كه متوجه اين مطلب هستند مـــوانع را از سرراه كاركنان دانشي بر مي دارند، قادر به جذب و نگهداري و برانگيختن آنها براي بهترين عملكرد خواهند بود و اين مسئله بزرگترين عامل مزيت رقابتي در 25 سال آينده خواهد بود.

نقش بخش اجتماعي
بيشترين و درست ترين پيشرفتي كه در افراد سازمانها ديده ام، بخصوص در بزرگترين شركتها، حاصل از مشاركت داوطلبانه افراد در سازمانهاي غيرانتفـاعي بوده است. جايي كه آنها مسئوليت داشتـه اند و نتايج را مشاهـده مـي كردند و خيلي سريع مي فهمند كه ارزش آنها چقدر است راه بهتر ديگر وجود ندارد تا ما بتوانيم قدرت خود را درك كنيم و بفهميم كه به كجا تعلق داريم و اين مسلماً بهترين موفقيت براي دايره اجتماعي و مخصوصاً ارتباط آن با كسب و كار است.

امروزه ما درباره مسئوليتهاي اجتماعي شغلها يا كسب و كار صحبت مي كنيم. ما اميدواريم كه به زودي درباره سازمانهاي غيرانتفاعي به عنوان بزرگترين فرصت (موقعيت) اجتماعي براي كسب و كار صحبت كنيم. اين موقعيتي است براي شركتها تا بتوانند مديران را خيلي بيشتر از هر شركتي يا دانشگاهي موثرتر كنند. اين يك نفع و مزيت منحصر به فرد است كه دايره اجتماعي مي تواند ارائه كند.

پیتر دراكر پدر مدیریت پس از جنگ

مدیران فعال و نویسندگان سراسر جهان، پیتر دراکر را استاد برجسته‌ مدیریت می‌دانند. او خودش ترجیح می‌دهد که یک نویسنده اطلاق شود. او ادعای اختراع مدیریت را ندارد اما معتقد است که آن را به عنوان یک روش زندگی که محور رفاه اجتماع می‌باشد، کشف کرده است. با بیش از 33 کتاب که طی هفت دهه به چاپ رسیده‌اند، دراکر پدر و بنیانگزار تحقیقات مدیریت نوین است.

1909. تولد
1927. آغاز تحصیل در دانشگاه هامبورگ
1931. اخذ دکترای حقوق عمومی و بین‌الملل از دانشگاه فرانکفورت آلمان
1933. نقل مکان به لندن برای کار به عنوان سرمایه‌گذار بانکی
1939. ترک لندن به سوی ایالات متحده و کار به عنوان خبرنگار و مشاور سرمایه‌گذاری بخش‌های خبری مالی.
1940. مشاور خصوصی امور کسب و کار و سیاست‌های دولت؛ استاد کالج سارا لارنس ؛ استاد کالج بنینگتون در ورمونت.
1943. صرف 18 ماه زمان به عنوان مصاحبه کننده‌ مدیران ارشد در جنرال موتورز که باعث شکل‌گیری کتاب پر فروش او یعنی مفهوم سازمانی شد
1950. استاد مدیریت در دانشگاه بازرگانی نیویورک
1969. انتشار کتاب عصر گسست
1971. استاد مدیریت در دانشکده‌ ماری رانکین کلارک در کلارمونت
1974. انتشار کتاب مدیریت: وظایف، مسئولیت‌ها، روش‌ها
1990. تاسیس بنیاد پیتر دراکر در خصوص مدیریت غیرانتفاعی
1999. انتشار کتاب چالش‌های مدیریت در قرن 21
2005. وفات.


زندگی و دوران شغلی
در سال 1909، پیتر فردیناند دراکر در شهر وین و در خانواده‌ای برجسته و روشنفکر به دنیا آمد و سال‌های نخست زندگی او همراه با اعضای نخبگان فرهنگی پیش از جنگ وین سپری شد. او تحصیلاتش را در دانشگاه هامبورگ آغاز کرد اما به دانشگاه فرانکفورت تغییر مکان داد و در آنجا توانست مدرک دکترای حقوق عمومی و بین‌الملل را در سال 1931 اخذ کند.
در حالی که او هنوز در فرانکفورت دانشجو بود، در روزنامه‌ جنرال آنزیگر شروع به کار کرد و تا حد سردبیری بخش خارجی و مالی پیشرفت کرد. او که به عنوان نویسنده‌ای با استعداد شناخته می‌شد، از جانب وزارت اطلاعات یک پیشنهاد کار دریافت کرد. او که شاهد ظهور قدرت نازی‌ها بود، مقاله‌ای فلسفی را در باب مذمومیت نازیسم به رشته‌ تحریر درآورد. احتمالاً همین مقاله بود که باعث عزیمت او به انگلستان در سال 1933 شد. در سال 1937 بود که او به عنوان مشاور سرمایه‌گذاری صنایع انگلیسی و خبرنگار چندین روزنامه‌ انگلیسی از جمله فایننشال تایمز (تایمز مالی) که در آن زمان فایننشال نیوز (اخبار مالی) نامیده می‌شد، به ایالات متحده رفت.
اولین کتاب او تحت عنوان پایان بشر اقتصادی در سال 1939 منتشر شد. در سال 1940، او به عنوان مشاور خصوصی امور کسب و کار و سیاست‌های دولت که متخصص اقتصاد آلمان و سیاست‌های خارجی بود، مطرح شد. از سال 1940 تا 1942، او استاد دانشکده‌ سارا لارنس بود و پس از آن به عنوان استاد رشته‌های فلسفه، تاریخ و علوم دینی در کالج بنینگتون در ورمونت مشغول به کار شد.
در نخستین مراحل همین دوران بود که نایب رییس جنرال موتورز از او برای ایجاد یک سازمان مدرن و بررسی آن چه که مدیران باید واقعاً انجام دهند، دعوت به عمل آورد. اگر چه در آن زمان، پیتر دراکر تقریباً هیچ تجربه‌ای در زمینه‌ کسب و کار نداشت اما تحلیل‌هایش باعث انتشار کتاب مفهوم سازمانی در سال 1946 شد که آینده‌ دراکر به عنوان یک نویسنده‌ حوزه‌ مدیریت را تضمین کرد.
دوره‌ زمانی 1972-1950، دوران نگارش، آموزش و مشاوره بود. همچنین او استاد رشته‌ مدیریت در دانشکده‌ بازرگانی نیویورک بود. در سال 1971 او به عنوان استاد رشته‌ علوم اجتماعی و مدیریت دانشکده‌ کلارمونت منصوب شد که نقش بسزایی در شهرت او داشت. در سال 1994، او یک کرسی را دانشگاه هاروارد اخد نمود.
دراکر عناوین افتخاری زیادی را از دول اطریش و ژاپن و همچنین 22 دکترای افتخاری را از دانشگاه‌های بلژیک، ژاپن، اسپانیا، سوییس، انگلستان و ایالات متحده کسب کرده است. او عضو انجمن علوم آمریکا، عضو افتخاری آکادمی ملی، عضو آکادمی هنر و علوم و عضو آکادمی‌های مدیریت انگلستان، ایالات متحده، ایرلند و سازمان‌های بین‌المللی بوده است. چهار فرزند و شش نوه از او بر جای مانده است.

تفکر کلیدی
آثار مدیریتی دراکر به لحاظ پوشش موضوعات و شفافیت موجود، منحصر به فرد هستند. با داشتن بالغ بر 33 کتاب، ما تنها می‌توانیم اندکی از تفکر او را در اینجا بیان نماییم. آثار اولیه‌ او نقش مهمی در ایجاد آن چه داشتند که روش مدیریت را شکل می‌دهد؛ آثار بعدی او به پیچیدگی‌ها – و مضامین مدیریتی – دوران پس از عصر صنعتی، دهه‌ 1980 و پس از آن می‌پردازند. با توجه به طیف کارهای دراکر، ما در اینجا به معرفی برخی از کتب او پرداخته‌ایم.

پایان بشر اقتصادی – 1939
پایان بشر اقتصادی، به طور عام متمرکز بر سیاست و اقتصاد دهه‌ 1930 و به طور خاص متمرکز بر ظهور نازیسم است. دراکر در این زمینه هشدار داده بود و پیش‌بینی کرده بود که هیتلر با استالین متحد خواهد شد. این نخستین کتاب او به زبان انگلیسی بود و جی. بی. پرایستلی که نویسنده‌ای برجسته است، درباره‌ آن می‌گوید: «این با تأثیرگذارترین و ترغیب‌کننده‌ترین کتابی است که درباره‌ بحران جهان خوانده‌ام. بالاخره، نوری روشن در هرج و مرج تاریکی تابید.»
پس از آن، کتاب آینده‌ بشر صنعتی (1942) منتشر شد که در آن شکست هیتلر مفروض گردیده بود و ضمن پرداختن به دوران صلح، در مورد خطرات رویکرد برنامه‌ریزی بر مبنای انکار آزادی هشدار داده شده بود. این کتاب توجه منتقدانی را به خوب جلب کرد که استدلال می‌کردند این کتاب علم اقتصاد را با علوم اجتماعی ترکیب کرده است. در حقیقت، این نخستین کتابی بود که در حوزه‌ اقتصادی و اجتماعی به سازمان‌ها می‌پرداخت. همچنین، این کتاب مبنای علاقه‌مندی دراکر به مدیریت به ویژه همکاری او با شرکت جنرال موتورز شد.

مفهوم سازمان – 1946
وقتی جنرال موتورز، از دراکر دعوت کرد تا گزارشی در مورد این شرکت تهیه کند، انتظار می‌رفت که این گزارش به موفقیت‌های در حال رشد آن اختصاص یابد. اما آن چه که در عمل پدیدار شد، کاملاً متفاوت بود و اگر چه به موفقیت پرداخته بود اما نگاهی هم به آینده داشت.
جنرال موتورز این فرصت را در اختیار دراکر قرار داد تا نظریه‌ای که قبلاً در کتاب آینده‌ بشر اقتصادی مطرح کرده بود یعنی این که سازمان هم دارای یک سیستم اجتماعی است و هم یک سیستم اقتصادی را بیازماید. مفهوم سازمان به این موضوع می‌پرداخت که آن چه در گذشته کارآمد بوده است – یک سیستم قابل اعتماد از سیاست‌ها و رویکردهای هدفمند در تمامی لایه‌های سازمانی – در رقابت آتی جهان، ارزش‌های متغیر اجتماعی، اتوماسیون، تلاش برای کیفیت و توسعه‌ کارکنان آگاه نیز کارآمد خواهد بود.
او چنین استدلال کرده بود که خط مونتاژ کاملاً ناکارآمد است زیرا فعالیت‌های آن در کندترین زمان ممکن انجام می‌شوند. عدم انگیزه بسیار شدید بود زیرا هیچ کس نتیجه‌ نهایی کارش را نمی‌دید. لایه‌های بروکراسی روند تصمیم‌سازی را کند کرده بود، روابط نیروی کار را مخدوش نموده بود و هیچ نقشی را برای ایجاد یک «کارخانه‌ خودفرما» ایفا نکرده بود (این عبارتی بود که دراکر در مورد نیروی کار دارای قدرت و اختیار استفاده می‌کرد). موضوعی که دراکر گزارش کرده بود، مزایای فعالیت‌های غیرمتمرکز بود – موضوعی که منتقدان به سرعت آن را ستودند و سازمان به سرعت شروع به تقلید از آن کرد – و در عین حال اعلام کرد که سلسله مراتب دستورات و کنترل‌ها در جنرال موتورز آن قدر کند هستند که نمی‌توانند نسبت به آینده‌ای سریعاً در حال تغییر واکنش نشان دهند.
تفاوت اساسی میان دراکر و جنرال موتورز این بود که جنرال موتورز، نیروی کار را یک عامل هزینه در قبال سود می‌دانست در حالی که دراکر، افراد را منبعی می‌دانست که اگر بیشتر در شغلشان دخالت داده می‌شدند و از انجام کارشان احساس رضایت می‌نمودند، بهتر می‌توانستند مشتریانشان را راضی کنند. مفهوم سازمان تا چندین دهه به عنوان کتابی برتر در زمینه‌ اعطای اختیارات و مدیریت خود تلقی می‌شد. اگرچه آلفرد اسلوان – مدیر عامل و منبع قدرت و موفقیت جنرال موتورز – زمانی برای خواندن کتاب دراکر نداشت اما دراکر در اوایل دهه‌ 1950 به اسلوان توصیه کرد تا یک دانشکده‌ اداری و اجرایی ایجاد کند. انتقاد او از اسلوان بسیار شفاف بود و معتقد بود که او رهبری را فدای قواعد خاص اداری می‌کند. اسلوان پاسخی سنجیده از دراکر دریافت کرده بود و این در حالی بود که در آن زمان جنرال موتورز بزرگ‌ترین و یکی از موفق‌ترین شرکت‌های جهان بود. در سال 1963، دراکر کتاب سالهای عمرم در جنرال موتورز‌ را منتشر کرد و انتقادی علمی را از فلسفه‌ جنرال موتورز مطرح کرد بر این مبنا که در این شرکت توجه اندکی به افراد می‌شود زیرا آنها حتی به سیستم‌هایی که خود پیاده کرده‌اند نیز توجه چندانی نمی‌کنند.
دیگر تاثیر کتاب مفهوم سازمان، تعیین مدیریت به عنوان یک رشته‌ تحصیلی بود و باعث ظهور دیدگاه‌های زیر شد:
• مسئولیت اجتماعی و زیست محیطی سازمان؛
• رابطه‌ میان فرد و سازمان؛
• نقش مدیریت ارشد و فرآیند تصمیم سازی؛
• نیاز به آموزش مستمر و بازآموزی مدیران با تمرکز بر مسئولیت آنها در قبال توسعه‌ خود؛
• ماهیت روابط کار؛
• ضرورت ارتباط با جامعه و مشتریان
جالب است که صنعت ژاپن به این پیام‌ها توجه کرد و صنعت آمریکا آنها را نادیده گرفت.

روش مدیریت – 1954
روش مدیریت، دومین کتاب دراکر در باب مدیریت بود و او را به عنوان رهبر این حوزه معرفی کرد. این کتاب برای چندین دهه، روندهایی را در مدیریت ایجاد نمود و باعث شهرت عقایدی شد که او در این کتاب مطرح کرده بود. هنوز هم بسیاری از افراد، آن را یک کتاب تاثیرگذار مدیریتی می‌دانند.
دراکر می‌گوید که برای موجودیت کسب و کار تنها یک هدف وجود دارد یعنی خلق مشتری. او چنین استدلال می‌نماید که این ساختار داخلی، کنترل‌ها، سازمان‌دهی و رویکردها نیستند که کسب و کار را را جاری و روان می‌سازند بلکه این مشتری است که با پرداخت پول و تصمیم‌گیری در مورد این که چه چیزی مهم است، این نقش را ایفا می‌نماید. او هشت حوزه را مشخص می‌کند که باید اهداف خود را در آنها تدوین و عملکرد خود را در آنها سنجید:
• موقعیت بازار
• نوآوری
• بهره‌وری
• منابع فیزیکی و مالی
• سودآوری
• عملکرد و توسعه‌ مدیران
• عملکرد و نگرش کارکنان
• مسئولیت‌پذیری عمومی
احتمالاً، روش مدیریت بهترین یادآور اصول مدیریت بر اساس اهداف و خودکنترلی است – یک فرآیند مدیریتی که به عنوان مبنای نظریه و روش مدیریت پذیرفته شده است.
همچنین این کتاب هفت وظیفه را برای مدیران فردا تعیین می‌کند. مدیر باید:
• بر اساس اهداف مدیریت کند؛
• ریسک‌پذیر باشد و اجازه دهد چنین تصمیمات مربوط به ریسک‌پذیری در پایین‌ترین سطح سازمان اتخاذ شوند؛
• بتواند تصمیمات استراتژیک اتخاذ کند؛
• بتواند تیمی یکپارچه ایجاد کند که اعضای آن قادر به مدیریت و سنجش عملکرد خود و نتایج مربوط به اهداف کلی هستند؛
• بتواند اطلاعات را به سرعت و به روشنی مبادله کند و در کارکنان ایجاد انگیزه نماید تا تعهد و مشارکت آنان را به دست آورد؛
• بتواند کسب و کار را یک مجموعه‌ کلی بداند و آن را با وظایف خود تلفیق کند؛
• بتواند محصول خود را در قالب کل محیط صنعتی بگنجاند و ببیند که چه چیزی مهم است و چه چیزی را باید مد نظر قرار داد. این دیدگاه باید به توسعه‌ شرکت در بازار یا کل کشور بیانجامد و مدیر باید شروع به بررسی پیشرفت‌های اقتصادی، اجتماعی و سیاسی جهان بنماید.

مدیریت: وظایف، مسئولیت‌ها، روش‌ها – 1974
در کتاب مدیریت: وظایف، مسئولیت‌ها، روش‌ها که به این موضوع می‌پردازد که مدیریت از کجا آمده، هم اینک در کجا قرار دارد و باید به کجا برود، بخش اعظم کار انجام شده در کتاب روش مدیریت روزآمد شده، توسعه یافته و تجدید نظر شده است. این کتاب حاوی انبوهی از مثال‌های بین‌المللی است و اصولی را برای مدیران و مدیریت تدوین می‌کند. این یک کتاب جامع مدیریتی است.
با گذر از کارهای اولیه، دراکر وظیفه‌ مدیران را بر اساس پنج کار اصلی تعیین می‌نماید. مدیر باید:
• اهداف را تعیین کند؛
• سازمان‌دهی نماید؛
• ایجاد انگیزه کند و با دیگران ارتباط برقرار نماید؛
• بسنجد؛
• افراد از جمله خودش را توسعه دهد.
وظایف مدیریت ارشد عبارتند از:
• تعیین هدف کسب و کار؛
• تدوین استانداردها؛
• ایجاد و استمرار سازمان‌دهی افراد؛
• انجام وظایف مدنی و اجتماعی؛
• دانستن این که در صورت لزوم باید چه کارهایی را انجام دهد.
بسیاری از افراد، کتاب مدیریت: وظایف، مسئولیت‌ها، روش‌ها را بهترین اثر دراکر می‌دانند.

عصر گسست – 1969 (چاپ مجدد در سال 1992)
در کتاب عصر گسست است که دراکر تغییراتی را تشریح می‌نماید که 23 سال قبل در جنرال موتورز پیرامون آنها هشدار داده بود. او در مقدمه‌ این کتاب می‌نویسد: «این کتاب به ارزیابی روندها نمی‌پردازد بلکه گسست‌ها را ارزیابی می‌کند. این کتاب فردا را پیش‌بینی نمی‌کند بلکه به امروز می‌نگرد. در این کتاب، این سوال مطرح نمی‌شود که «فردا به چه شکلی است؟» بلکه این پرسش مطرح می‌گردد که «برای ساختن فردا، باید امروز چه کنیم؟»
این کتاب به عوامل تغییردهنده‌ اجتماع می‌پردازد زیرا فن‌آوری نوین بر صنایع قدیمی تاثیر می‌گذارد، ارزش‌های متغیر جامعه بر رفتار مشتریان تاثیر می‌گذارند و بازار چهره‌ای بین‌المللی می‌یابد. دراکر از خصوصی سازی حمایت می‌کند و به ناکارآمدی دولت در رهبری و ترغیب به تغییر اشاره می‌کند. او نقش سازمان در جامعه و در عصر گسست را ارزیابی می‌کند و به روش‌های متفاوت مدیریت کارکنان آگاه می‌پردازد.

مدیریت در زمان تلاطم – 1980
موضوعات مطرح شده در کتاب عصر گسست، یک دهه بعد در کتاب مدیریت در زمان تلاطم‌ مورد تجدیدنظر قرار گرفتند. تغییر، ابهام و تلاطم، موضوعات اصلی هستند که دراکر آنها را به عنوان واقعیت‌های جدید شرایط متغیر جمعیتی، بازارهای جهانی و نیروی کار «مختلط » مطرح می‌کند.
دراکر چالش‌های مدیریت جزء، متوسط و ارشد را این چنین تشریح می‌کند:
• در سازمان‌های علمی، «سرپرست» باید یک «یاور»، یک «منبع» و یک «معلم» باشد.
• واژه‌ «مدیریت میانی» در حال بی‌معنا شدن است و باید آموخت که چگونه با افرادی کار کرد که خط مستقیمی برای کنترل آنها وجود ندارد، باید به صورت فرا ملی کار کرد و سیستم‌ها را خلق، حفظ و اداره کرد – که هیچ یک از آنها وظایف مدیریت میانی نیستند.
• این مدیریت ارشد است که با چالش تعیین مسیر سازمانی و مدیریت اصول سازمانی مواجه است. این مدیریت ارشد است که باید سازمان خود را بازسازی نماید تا از عهده‌ چالش‌ «تغییرات بنیادی» یعنی تغییر در ساختار جمعیت و پویایی‌های جمعیت برآید.
• این مدیریت ارشد است که باید نگران تلاطم‌های محیط، ظهور اقتصاد جهان و ظهور جامعه‌ کارکنان باشد و این در حالی است که سازمان نیازمند مراقبت‌های او برای هدایت فرآیندهای سیاسی، مفاهیم سیاسی و سیاست‌های اجتماعی است.

دراکر آن را برای نخستین مرتبه گفت
بخشی از موفقیت دراکر و طولانی بودن موفقیتش در عرصه‌ مدیریت، بدان دلیل بوده که او اولین کسی بود که روندهایی را در مدیریت معرفی کرد که بعدها دیگران به آنها توسل جستند. بسیاری از تحقیقات به مطالبی ارجاع می‌شوند که دراکر 10 یا حتی 20 سال پیش نوشته است. جالب است بدانیم که دراکر یکی از ابعاد کلیدی رهبری را زمان‌بندی امور می‌دانست. در واقع او همیشه پیش‌بینی‌هایی می‌کرد که 10 سال از زمان خودش جلوتر بودند.
بخش زیر برگرفته از کار کلاترباک و کرینر است که کار جیمز اوتول استاد رشته‌ مدیر دانشگاه کالیفرنیای جنوبی را خلاصه کرده بودند. اوتول می‌گوید، دراکر نخستین کسی بود که:
• نقش مدیران ارشد را به عنوان حافظان فرهنگ سازمانی برشمرد؛
• از مشاوره، برنامه‌ریزی دوره‌ شغلی و توسعه‌ مدیریت به عنوان وظایف مدیریت ارشد نام برد؛
• اظهار داشت که موفقیت منوط به نگرش ابراز شده توسط مدیر عامل است؛
• نشان داد که ساختار از استراتژی پیروی می‌کند؛
• کاهش طبقات مدیریتی میان مدیریت ارشد و مدیریت جزء را پیشنهاد کرد؛
• گفت که موفقیت برگرفته از التزام به مبانی است؛
• اظهار داشت که هدف اصلی سازمان باید خلق مشتری باشد؛
• گفت که موفقیت با حساسیت مشتریان و بازاریابی محصولات نوآورانه رشد می‌کند؛
• اظهار داشت که کیفیت به معنای سنجش بهره‌وری است؛
• ظهور کارکنان آگاه و مطلع را تشریح کرد؛
• اظهار داشت که در دوران پس از عصر صنعتی به رویکردهای جدید مدیریتی نیاز است.
شایان ذکر است که دراکر ضمن اعلام ظهور کارکنان آگاه در دوران پس از عصر صنعتی، رشد مستمر مدیریت میانی را پیش‌بینی کرده بود. البته تاکنون چنین چیزی به طور کامل محقق نشده و باید گفت که تاکنون این پیش‌بینی دراکر غلط بوده است.

«دیدگاه‌های دراکر»
در باب کسب و کار:
کسب و کار با نام، موقعیت یا شرایط یک شرکت تعریف نمی‌شود. کسب و کار بر اساس آن چه تعریف می‌شود که مشتریان را در زمان خرید کالاها و خدمات راضی می‌کند. (مدیریت: وظایف، مسئولیتها، روش‌ها)
در باب رهبری:
هیچ جایگزینی برای رهبری وجود ندارد. اما مدیریت نمی‌تواند رهبران را بیافریند. مدیریت تنها می‌تواند شرایطی را خلق کند که تحت چنین شرایطی کیفیت‌ رهبری اثربخش می‌شود؛ یا می‌تواند رهبری بالقوه را سرکوب کند. (روش مدیریت)
در باب مدیریت
آن چه مدیر را از دیگران متمایز می‌کند، سطح تحصیلات او می‌باشد. یکی از کمک‌هایی که انتظار می‌رود مدیر ارایه نماید، نظر دادن و توانایی اجرایی نظراتش است. نگرش و مسئولیت‌پذیری اخلاقی است که مدیر را تعریف می‌نماید. (روش مدیریت)


در باب تصمیم‌سازی
در قبال اتخاذ نصمیمات مدیریتی، کار مهم و دشوار، هرگز یافتن پاسخ صحیح نیست بلکه یافتن پرسشی صحیح است. پاسخ صحیح به پرسشی غلط، اگر خطرناک نباشد حداقل بیهوده است. (روش مدیریت)
در باب کارکنان آگاه:
به طور فزاینده‌ای، کارکنان آگاه و مطلع فردا باید ارزش‌ها، اهداف و سیاست‌های سازمان خود را بدانند و آنها را بپذیرند. (ارزیابی مدیریت)
چنین کارکنانی می‌دانند که برای دستیابی به درآمد و فرصت وابسته به سازمان خود هستند و بدون سرمایه گذاری سازمان – یک سرمایه گذاری کلان – هیچ فرصتی برای آنها به وجود نمی‌آمد. اما آنها نیز می‌دانند که سازمان نیز به همین اندازه وابسته به آنان است. (عصر گسست)

پیتر دراکر در یک نگاه
دراکر که یکی از افراد مهم در نظام آموزشی حوزه‌ کسب و کار است، همواره خود را از جریان اصلی تحصیلات در زمینه‌ مدیریت دور نگاه می‌داشت. او درباره‌ خودش گفته است: «من همیشه فردی گوشه‌گیر و منزوی بوده‌ام. من در خارج از سازمان‌ها بهترین شکل کار می‌کنم. کارآیی من در خارج از سازمان‌ها است. من مدیری ضعیف خواهم بود. امیدی هم ندارم که خوب باشم. کار سازمانی مرا به مرگ رهنمون خواهد ساخت. من ترجیح می‌دهم یک فرد خارج از سازمان باشم.»
ممکن است او فردی خارج از سازمان باشد اما مفسران قویاً به تواضع، آرامش و این حقیقت در مورد او اشاره می‌کنند که هرگز انتقادی منفی نکرده است و همواره انتقادهایش را به شکلی مؤدبانه و سازنده مطرح کرده است.
آثار اولیه‌ او، آن گونه که خوانندگان دهه‌های 1950، 1960 و 1970 را جذب می‌کردند، خوانندگان امروزی را جذب نمی‌کنند. اما همین موضوع هم باعث اعتبار او است. تفکر او به منطق رایج در ورای فلسفه و روش مدیریت نوین تبدیل شد.
آن چه که یک خواننده‌ امروزی را تهییج می‌کند، قدرت نگارش، موضوعات مهم انتخابش شده توسط او و شفافیت او در قبال بیان موضوعات است. باید به خاطر داشت که کتب مناسب و قابل خواندن در باب مدیریت بسیار معدود بودند و فاصله‌ زمانی زیادی میان نگارش مفهوم سازمان و روش مدیریت وجود داشت. متون ویژه‌ مدیران معمولاً بر مهندسی فنی و صنعتی متمرکز بودند و آن قدر پیچیده بودند که نه خوانندگان زیادی داشتند و نه به اندازه‌ آثار دراکر تاثیرگذار بودند.
«برای بسیاری از رهبران کسب و کار در جهان، او همچنان پیش‌کسوت نظریه‌های مدیریت نوین است نه به این دلیل که می‌تواند ادعا کند بنیانگزار مفاهیم خاصی همچون مهندسی مجدد یا مدیریت کیفیت جامع بوده بلکه به این دلیل که توانایی بی‌نظیری در استفاده از مفاهیم رایج در قبال تجزیه و تحلیل چالش‌های مدیریت و شرایط مدیران داشته است.» («مصاحبه با پیتر دراکر»، فایننشال تایمز)
یکی از دستاوردهای دراکر ریشه در این حقیقت دارد که او به عنوان یکی از هواداران مکتب دانشکده‌ حقوق بشر، ارزش رویکرد علمی تایلور را درک کرده بود و توانست میان این دو رویکرد توازن برقرار کند. مدیریت بر مبنای اهداف، تلفیقی کارآمد از هر دو مکتب بود که اهمیت زیادی برای فرهنگ و این حقیقت قایل شده بود که سازمان‌ها نه بر مبنای نگرش دیکته شده به آنها بلکه بر اساس نگرشی مشترک در قبال آینده، باید در کنار هم حفظ شوند.
بنابراین، اگرچه دراکر لقب «استاد استادان» را به تایلور نسبت داده بود اما دنیای مدیریت همواره این لقب را شایسته‌ خود او می‌داند. توانایی او در مشاهده‌ مدیریت همراه با تاریخ طولانی آن در یک محیط گسترده‌ سیاسی و اجتماعی، به ندرت در میان دیگر محققان و نویسندگان حوزه‌ مدیریت دیده می‌شود. دراکر علیرغم تواناییش در روشن ساختن پیچیدگی‌های ظاهری مدیریت برای میلیون‌ها نفر در سراسر جهان، همان طور که خودش می‌گوید فردی واقعاً تنها بوده است.

برای اطلاعات بیشتر

آثار مهم دراکر
آینده‌ بشر صنعتی: رویکردی محافظه‌کارانه – 1965
‌روش مدیریت – 1954
مدیریت برای نیل به نتایج: وظایف اقتصادی و تصمیمات ریسک‌پذیر – 1964
مفهوم سازمان – 1964
مدیریت اثربخش – 1969
فن‌آوری، مدیریت و جامعه – 1970
مدیریت: وظایف، مسئولیت‌ها و روش‌ها – 1973
مدیریت در زمان تلاطم – 1980
جهان متغیر مدیریت – 1982
نوآوری و کارآفرینی: روش و اصول – 1985
مرزهای مدیریت: جایی که تصمیمات فردا باید امروز اتخاذ شوند – 1986
مدیریت سازمان‌ه

---