دانایی
تعلیم وتربیت
لینک دوستان

پژوهشی در راز و رمز شرکت های برتر

نویسنده : جیم کالینز

انگاره خارپشتی، رهبران تراز پنج،

مترجم  :  فضل ا... امینی

 

کتاب « بهتر ازخوب » در اثر ارائه نظر آقای بیل میهان مدیردفتر مک کینزی و شرکاء راجع به کتاب «ساختن برای ماندن » بذر نگارشش کاشته شد، زیرا ایشان سئوالی را مطرح کردند که آیا یک شرکت خوب می تواند بهتر شود و اگر بله ، چطور ؟

آقای جیم کالنیز وتیم پژوهشی اش پنج سال از عمر خود رابرسر این پژوهش گذاشتند تا ثابت کنندکه یک  شرکت خوب می تواند بهتر شود ، و سازو کار گذار از خوب به بهتر را کشف کند . درمرحله اول پژوهش با معلوم شدن این سئوال که « یک شرکت خوب می تواند بهتر شود اگر بله ، چطور » گزینش پژوهشگران و جستجو برای آن شرکت‌ها آغاز شد . 21 نفر درکل درتیم های 4 تا 6 نفره با  ایشان همکاری کرده اند.

با تحلیل وضع مالی شرکت ها، شرکت های را انتخاب کردیم که طبق مدل ما بودند یعنی بازدهی انباشته سهام آنها در 15 سال به اندازه یا کم تر از بازدهی انباشته سهام در بازار عام وسپس دستخوش تحول شده و بازده انباشته سهام آنها در 15 سال دوم دست کم 3 برابر بازارعام شده است . انتخاب دوره 15 ساله بی حکمت بنود چون می خواستیم شرکتهای که تصادفی به مرحله بزرگی رسیده اند و یا بر اثر شانس متحول شده اند با شرکت های که واقعا " به اعتلا رسیده اند خلط نشوند وعلاوه بر آن به طو ر میانگین دوران خدمت مدیران کم تر ، به 15 سال می رسد . با این روش و فیلتر توانستیم شرکت های بزرگ و برجسته را از شرکت های که تصادفی مدیر یا رهبر بزرگ داشته اند را جداکنیم .

ضریب 3 برابر را هم از این جهت انتخاب کردیم که ازحد عملکرد شرکت های معروف و قدر فراتر بوده ، برای مثال : درفاصله سالهای 1985  لغایت 2000  شرکت های نام آوری که از نظر بازده انباشته سرمایه گذاری به طور میانگین 5/2 برابررقم فرضی بازار بوده اند  مثل شرکت های 3m بوئینگ- کوکا کولا پپسی کولا جنرال الکتریک و .... همانطور که می بییند گذر از عملکرد این عولهای اقتصادی کار آسانی نیست ما پس از بررسی ودقیق ومطالعه از 500 شرکت برتر مجله فورچون در سال 1965 لغایت  1995  به مدت 30 سال 11 شرکت را انتخاب کردیم که مسیر « خوب به بهتر» را طی کرده بودند.

یکی دیگر از شروط انتخاب شرکت برگزیده از نظر چگونگی گذار از مرحله خوبی به برجستگی این بود که بایستی در بین شرکت های دیگر همان صنعت ، تک ویگانه باشد و گرنه از جمع کاندیداتورها کنار گذاشته می شوند و یکی دیگر از شروط فقط افزایش ارزش سهام می بود که بایستی توجه می کردیم .

« معیار های دیگر مثل رفاه کارکنان _ فواید اجتماعی  و .. رادرنظرنگرفتیم چون برای سنجش متغیرهای دیگر شیوه ومحک های معتبر دراختیارنداشتیم » در نگاه اول از دیدن نام این یازده شرکت انتخاب شده حیرت کردیم چون هیچ کس گمان نمی کرد شرکتی مثل فانی مای شرکت های قدری مثل جنرال الکتریک ،کوکاکولا وپپسی را جا بگذارد و یاشرکت والگر نیز بتواند از نظردر آمدشرکت اینتل را پشت سر بگذارد و این فهرست غریب درسی بزرگ به ما آموخت ، که می توان شرکت های خوب را بهتر ازخوب کرد.  این هم یکی از شگفتی های این تحقیق بودکه باعث شد ما درنگاه خود به شرکت های بزرگ تجدید نظر کنیم درمرحله دوم ، مقایسه شرکت های برجسته با شرکت های رقیب بود که این شرکت ها  هم حرفه و هم صنعت با هم بودند ولی ازپرش و جهش بازمانده بودند و دسته دیگر شرکت های ناپایدار بودند که هرچند توانسته بودند از شرایط خوب به مرحله بهتر برسند ولی نتوانستند درآن شرایط بمانند و به شرایط قبل برگشته بودندبدین ترتیب در کل 28 شرکت: یازده شرکت برجسته و یازده شرکت رقیب و شش شرکت ناپایدار تعیین شد.

درمرحله سوم اندرونه و یاجعبه سیاه : پس از کندو وکاو شرکت ( تمای مقاله ) با عنوان های زیر دسته بندی شده :

1-    راهبرد 2- فن آوری 3- رهبری

 سپس با مدیران برجسته در مرحله تحول به گفتگو پرداختیم درمورد تملک در آمد مدیران ، راهبرد کسب و کار ، فرهنگ شرکت

در پایان این پروژه 5/10 سال نفرکاربرد ، ونزدیک به 6000 مقاله خوانده و بیش از 2000 برگ متن گفتگو نوشته شد و 384 میلیون بایت اطلاعات گرد آوری گردید.

از بررسی اطلاعات جمع آوری شده باز هم متحیر شدیم: 1- مدیران بزرگ ونامی که از بیرون وارد شرکت شده بودند درجهش شرکت از سکوی خوب به عالی اثر منفی داشتند و ده تن از یازده نفر مدیرعامل شرکت  های برجسته از درون شرکت برخاسته بودند

2-     هیچ رابطه نظام مند و خاصی بین دستمزد مدیران اجرایی و فرآیند جهش پیدانکردیم .

3-    راهبرد ونقشه راه ، عامل متمایز شرکت های برجسته ورقیب نبود .

4-  شرکتهای برجسته به طور خاص در این فکر نبودند که چگونه بهتر ازخوب شوند آنها به دو نکته توجه خاصی داشتند.1 کارهایی که باید بکنند 2- کارهایی که نباید بکنند ( متوقف کنند)

5-    فن آوری عامل تحول شرکت نیست بلکه منجر به شتاب دادن تحول است .

6-     ادغام ها وتملک‌ها نقشی درتحول ندارند.

7-    شرکت های برجسته به مدیریت تغییر ، انگیزش کارکنان ، ایجاد حس هم پیمانی کم ترتوجه دارند.

8-    شرکت های برجسته برای اعلام تحول، مراسم خاص یا برنامه خاصی نداشته اند.

9-   شرکت های برجسته روی حرفه یا صنعت بهتر فعالیت نمی کردند حتی پاره ای از آنها در صنایعی نامطلوب فعالیت داشتند و  هیچیک از شرکت های برجسته در مرحله جهش  درنوک پیکان قرارنداشتند.

  بزرگی وعظمت تابع شرایط نیست .عظمت عمدتا " در زمره مقوله های گزینش آگاهانه قراردارد. در پی تحقیقات به مفاهیمی دست یافتیم که چارچوب و استاندارد سنگ محکی برای شرکت های برجسته بود که هریک از آن مفاهیم به عنوان یکی از متغیرهای تحول صد در صد شرکت های برجسته و 30 در صد شرکت های رقیب در پانزده سال دوم مصداق دارد.

درجریان این پژوهش با مدلی از رهبری آشناشدیم که لازمه متحول ساختن شرکت های خوب و رساندن آنها به مرحله برجستگی بود بنام مدل چرخ لنگر که به شرح ذیل است و جزئیات آن در ادامه توضیح داده خواهد شد.

 این رهبران افرادی آرام ، خوددار ، حتی کم رو آمیزه ای متناقض از فروتنی شخصی و فرم حرفه ای بودند ، هیچ وقت به فکر کسب شهرت نیستند. بایستی اشاره کنم که آرام بودن ، سر به زیر بودن وکم رویی مفرط این رهبران ما را به اشتباه نیاندازد که این صفات با عزمی استوار ونگرشی سرسختانه نسبت به زندگی همراه می بود.

انسانهایی که ضمن فروتنی مطلق، صاحب عزم و اراده ای استوار و خلل ناپذیرهستند.

 ما در بررسی شرکت ها یی که ازمرحله میان مایگی به مرحله اعتلا رسیده اند وجود چنین افرادی را در رأس آنها تشخیص داده ایم آنها با عزمی استوار هرکاری را که برای به عظمت رساندن شرکت های خود لازم دانسته اند کرده اند.

 مابه این مدیران نام رهبران تراز پنج را اطلاق می کنیم .

رهبران تراز پنج منیت را از خود دورکرده و آنرا متوجه ساختن هدفی متعالی و اعتلای سازمان می کنند و نباید پنداشت که رهبران تراز پنج نفع شخصی و یا منیت ندارند برعکس آنها به شدت جاه طلب هستند اما جاه طلبی آنها به خاطر خودشان نیست بلکه برای سازمانی که سکان هدایت آنرا در دست دارند می باشد . اصطلاح تراز پنج اشاره به بالاترین رده در سلسله مراتب توانایی های اجرایی است . رهبرانی که جامع الشرایط برای تراز پنجم می باشند. بایستی تمام شرایط هرم صلاحیت رهبری را داشته باشند .

شرایط رهبران تراز پنج :

1-  رهبران رده یک : فردی به شدت توانا که بابهره گیری از استعداد ، دانش ، مهارت ، وعادت های خوب در محیط کار فعالیت می کند.

2-  رهبران رده دوم : عضو موثرتیم از قابلیت های شخصی خویش در راه کسب دستاوردهای گروهی استفاده و بادیگران در کارهای تیمی ثمربخش همکاری می کند.

3- رهبران رده سوم : مدیر لایق منابع ونیروی انسانی را به سوی هدف های از پیش تعیین شده به شیوه های ثمر بخش و کارآمد ، بسیج می کند.

4-  رهبران رده چهارم : رهبر کارآمد تعهد به آرمانی روشن و و الا را افزایش می دهد و درتعقیب آن آرمان می کوشد و برای بهترکردن عملکرد، معیارهای برتر خلق می کند.

5-   رهبران رده پنج  : با درهم آمیختن فروتنی و اراده حرفه ای ، عظمت پایدار خلق می کنند.

(رهبران تراز پنج )

با همکارانم بحث و جدل می کردیم که دراین تحقیق  ( نقش مدیران ارشد را فراموش کنیم ) وبدنبال علت های دیگر بگردیم ولی اعضا تیم فشارمی آورد که «خیر! مدیران خصلت هایی دارند که عادی نیست و ما نمی توانیم آنها را نادیده بگیریم » و من جواب می دادم  « که اما شرکت های رقیب هم رهبردارند حتما بعضی از آنها از زمره رهبران برجسته هستند » پس فرق آنها چیست؟ سرانجام اتفاقی که باید افتاد و عدد و رقم پیروز شد . مدیران شرکت های برجسته همگی از یک جنس بودند . خواه شرکت های آنها مصرفی بود یا صنعتی، در بحران یا در ثبات، خدماتی یا تولیدی زمان جهش و یا بزرگی شرکت اثری درموضوع نداشت همه شرکت های برجسته در مرحله جهش رهبران تراز پنج داشتند از این گذشته  نبود رهبری ترازپنج در شرکتهای طرف مقایسه عمومیت داشت .

فروتنی +  اراده = رده پنج = با درهم آمیختن فروتنی واراده عظمت پایدارخلق می کنند .

رهبران تراز پنج نمودار دوگانگی هستند آرام و مصمم ، افتاده وبی باک می باشند.

کلمن ماکلر از 1975  الی 1991 مدیرعامل ژیلت بود و در دوران مدیریت او سه یورش می خواست  تحت تحول را از ژیلت بگیرد ، هم سود 3/2 میلیارد دلاری او را وسوسه نکرد و عزمش را جمع کرد تا ژیلت را  از آن وضع به عظمت برساند ( با آنکه با پیشنهاد فروش او هم منتفع می شد ) ماکلر آرام وتودار و آداب دان و به بخشندگی آدم های اصل و نسب دار شهره بود.

درنهایت ژیلت پیروز در آمد  و دستاورد آن

1-  ماکلر و تیم  همراه وی آینده ژیلت را به سرمایه گذاری های کلان برای تولید فرآورده های بسیار جدید و پیشرفته گره زدند.

2-  درگیر و دار نبرد تملک سود متصوره سود سرشاری را نصیب سهامدار ان کرد و باعث بزرگی و برجستگی شرکت ژیلت گردید.

 

پس از مرتب  کردن 6000 مقاله این پژوهش معلوم شد که مقاله درباره شرکت های رقیب دو برابر مطالبی است که درباره جهش شرکت های بهتر نوشته اند و از آن گذشته در آن مجموعه مقالات به ندرت کسی درباره مدیران عامل شرکت های برجسته چیزی نوشته بود .

رهبران شرکت های برجسته هرگز نخواسته اند قهرمانان بی همتا باشند .آنها هرگز دنبال این نبودند که تندیسشان را بتراشند و بر سکویی بگذارند و یا به نمادی بی مثال تبدیل شوند آنها انسانهایی به ظاهر عادی وآرام با دستاوردهای شگفت آور بوده اند.

در بیش از  شرکت های رقیب خود خواهی بیش از حد سبب زوال یا پس روی شده واین داستان به خصوص در شرکت های ناپایدار بسیار محسوس بود چون در این شرکت ها در زمان مدیران مستعد ولی خود محور جهش دیده می شود اما این جهش بی دوام است و چند سال بعد پس روی آغاز می شود .

رهبران ترازپنچ متعصب ومبتلا به یک بیماری به نام ثمربخشی می باشند اگر آنها برای عظمت شرکت لازم باشد کارخانه های آنرا می فروشند و برادر خود را اخراج می کنند.

برای متحول ساختن یک شرکت و رساندن آن به مرحله اعتلا لازم نیست رهبر از بیرون وارد شود و مسئولیت جهش را برعهده بگیرد در واقع جستجوی عامل تحول در خارج از محیط شرکت با جهش به سوی اعتلا ء رابطه وارونه و عکس دارد .

طبیعت آرام و سمج رهبران تراز پنج نه تنها به هنگام تصمیم های بزرگ خود را نشان می دهد بلکه در روش شخصی پی گیری استادانه نیز دیده می شود . از آلن ورتسل رهبر ترازپنج شرکت سرکت سیتی پرسیدند فرق تو با همتایت در شرکت رقیب چیست ؟ او گفت من اسب خویش هستم و آن اسب نمایش» رهبران ترازپنج وقتی کارها خوب پیش می رود از پنجره به بیرون نگاه می کنند تا سهمی از موفقیت را به عامل بیرونی نسبت دهند ( و اگر کسی و یا رویدادی خاص را پیدا نکنند ، آنرا به بخت مساعد نسبت می دهند ) و هم زمان در آیینه نگاه می کنند تا اگر کارها خوب پیش نرفته است به جای گله از بخت بد ، خود را مسئول بدانند.

 عجبا که پنجره و آیینه بازتابنده واقعیت نیست و هرکس که بیرون پنجره قراردارد ، درون پنجره را نشان می دهد و مستقیما " رهبر ترازپنج را نشانه می گیرد و می گوید عامل اصلی او است بدون راهبری و هدایت او این شرکت به بزرگی وعظمت نمی رسید و رهبر تراز پنج  بیرون پنجره را نشان می دهد که این کارکنان سرمایه موفقیت ما هستند ، اگر آنها نباشند موفقیتی درکار نخواهد بود « من آدم خوش شانسی هستم » و البته هر دو درست می گویند.

پژوهش ها به درون جعبه سیاه، پرتوافکنده و رهبران ترازپنج را به عنوان یکی از عوامل بنیادی جهش شرکت ها تشخیص داده است و همچنین دراین پژوهش ما به دنبال یافتن رهبران ترازپنج نبودیم اما اطلاعات و حقایق مسلم ما را ازوجود این رهبران و این تراز آگاه گرد و این یافته رنگ و بوی تجربی دارد نه مکتبی وایدئو لوژیک .

 

«اول چه کسی .........  بعد چه کاری»

 

مدیران آغازگر تحول اول افراد شایسته را سواراتوبوس کرده و سپس مقصد را معلوم می کنند رهبران شرکت های برجسته 3 امر مسلم را درک می کنند.

1-    اگر به انتخاب افرادشایسته اهتمام ورزیم با این دنیای متحول بهتر سازگار می شویم .

2-  افراد شایسته چندان نیاز به برانگیختن و مدیریت سفت وسخت ندارند، محرک های درونی  آنها رابه سوی آفرینش دستاورد های بزرگ و عضویت درسازمانی پرافتخار رهنمون می سازد .

3- با حضور افراد ناباب سازمان روی بزرگی را نخواهد دید، آرمان بزرگ انسان بزرگ می خواهد و با انسانهای حقیر نمی توان به آرمان های بزرگ دست یافت .

مدیران شرکت های برجسته ساختن بناهای ماندگار و بزرگ جزء اصول اخلاقی و نهادین این مدیران است و طرح حقوق ومزایا نمی تواند راه و رسم نهادینه را عوض کند ، شرکت های برجسته یک اصل

ساده را فهمیده اند : افراد شایسته کارهای به جا و شایسته می کنند و بهترین نتیجه ممکن را به بار می آورند . فارغ از اینکه نظام انگیزش آنها چگونه است .

در شرکت های برجسته نیزحق الزحمه و مشوق اهمیت دارد اما به این شرکتها اینطور نیست که بوسیله حقوق و مزایا در افرادنادرست و نامناسب رفتار مناسب ایجاد نماید و آنها را به افراد مناسب و شایسته مبدل نماید بلکه اول باید افراد مناسب و شایسته را انتخاب کرد و سپس به فکر حفظ آنها بود.

شرکت برجسته نیوکر معتقد است که سرمایه شرکت های برجسته و بزرگ افراد شایسته آن است و همچنین شرکت نیوکر کم تر به سراغ تحصیلات ، تجربه عملی ، آگاهی های خاص یا مهارت خاص می رود.

 آنها بیشتر به منش افراد و کردار آنها توجه دارند. آنها منکر علم وتجربه نیستند بلکه معتقدند این صفات اکتسابی است ولی کردار،اخلاق کار ، هوش ، تعهد ، صفات بنیادی انسان است .

درشرکت های برزگ و برجسته کارکردن مشکل است چون اگر فرد باشرایط شرکت سازگاری نداشته باشد و یا پیدا نکنند دوام نمی آورد این فرهنگ خشونت وستمگری نیست بلکه فرهنگ سخت کوشی وسختگیری است وشناخت تفاوت این دو فرهنگ بسیار لازم و مهم است.

سختگیری یعنی به کارگیری دائم معیارهای دقیق و سختگیرانه درهمه رده های سازمان به خصوص در رده مدیریت یعنی کارکنان شایسته نباید نگران شغل و مقام خود باشند بلکه باید فقط نگران کار ومسئولیت باشند وهمچنین در شرکت های برجسته سختگیری به بالایی ها بیشتراز پایینی ها وارد می شود زیرا آنها بار اصلی مسئولیت گرداندن کسب وکار رابه دوش دارند از راه ورسم سختگیری 3 قاعده بیرون می آید:

1-    اگر شک داری استخدام نکن بازهم جستجو کن

2-   اگر فکرداری باید افراد را جابجا کنی معطل نکن

3-  بهترین افراد را به کارهای فرصت ساز مشغول کن نه کارهای دردسرساز

 

«فرد شایسته ، شرکت برجسته ، زندگانی خوب»

 

مدیران شرکت های برجسته و تیم های اجرایی آنها نکته ای را خوب دریافت کرده بودند و آن: تفکیک کار و زندگانی.

مدیران ترازپنج مثل آقای ماکلر در ژیلت تعادل را در زندگی خود حفظ کرده بود اولا" به ندرت تا دیروقت کار می کرد در صرفت وقت به خانواده وعبادتش در هفته وشورای هاروارد فعال بود و راز آن در گزینش افراد مناسب و گذاشتن آنهادر کار مناسب بود به همین دلیل ضرورت نداشت که خودش تا دیروقت کارکند.

ما اگر بیشتر وقتمان با کسانی سپری شود که دوستشان داریم و به آنها احترام می گذاریم ( کسانی که هرگز ما را سرخورده و نومید نمی کنند ) آنگاه مسلما" زندگانی درخشانی خواهیم داشت.

 با هرکس که دراین شرکت‌ها صحبت کردیم کار خود را عاشقانه دوست می داشت زیرا با کسانی کار می کردند که دوستشان داشتند.

 

 

رویارویی با حقایق ناگوار (حفظ ایمان)

 

یکی از یافته های این پژوهش این است که دستاوردهای بزرگ حاصل یک رشته تصمیم های درست است به شرطی که خوب اجرا شوند و همچنین دستاورددیگر این پژوهش این است که درشرکت های برجسته دونوع فکر منضبط دیده می شود : فکر اول : کل فرآیند را درمعرض واقعیات تلخ و ناگوار قرار می دهند. فکر دوم : فراهم ساختن چارچوبی ساده اما حساب شده به عنوان مرجع تصمیم ( برای سبک وسنگین کردن وتعیین صحت و سقم تصمیم ها ( انگاره خارپشت ) اگر اول با شواهد و نشانه ای واقعیت روبرو نشویم نمی توانیم تصمیم درست بگیریم ، این همان اصلی است که شرکت های برجسته براساس آن حرکت می کنند و شرکت های طرف مقایسه به آن توجه نمی کنند.

داشتن آرزو وعظمت عیب نیست ، همه شرکت های بزرگ نیز برای رسیدن به عظمت تلاش می کنند امااین شرکت ها ، برخلاف شرکت های طرف مقایسع و رقیب راه رسیدن به بزرگی را همیشه با اطلاعات و واقعیات اصلاح می کنند.

چرچیل نخست وزیر وقت انگلستان در جنگ جهانی دوم دراوایل جنگ یگان ویژه ای را ایجاد کرد به نام دفتر آمار که وظیفه آن آگاه ساختن چرچیل از خبرهای دستکاری نشده روز و خبرهای بد وناگوار بود.

صرف انرژی برای برانگیختن دیگران جهت آرمان کاری است بیهوده چون اگر افراد را مناسب انتخاب کرده باشیم لازم نیست به آنهاانگیزه بدهیم بنابراین سئوال اصلی این است که :

چطور باید رفتار کنیم که انگیزه کش نشویم ؟

آری ، رهبری آرمان می خواهد اما حال وهوای شنیدن صدا و .... روبرو شدن با حقایق گزنده لازم است فرق است برای شنیدن نظر و وجود امکان برای حفظ نظر رهبران شرکت های برجسته این فرق را درک می کنند که در آن صدا و نظر کارکنان شنیده شود و از این راه صدای واقعیت به گوش برسد.

 

سئوال مهم چگونه می توان فضا و حال و هوایی را ایجاد کرد تانظر کارکنان شنیده شود؟

1-    با پرسیدن رهبری کنید نه با جواب دادن

2-   درگیر گفتگو شوید و از زورگویی بپرهیزید.

3-  ته و توی قضیه را در آورید ولی کسی را سرزنش نکنید.

4-   ساز و کارهای از نوع پرچم اخطار ایجاد کنید .

باپرسیدن رهبری کنید نه با جواب دادن

رهبران شرکت های برجسته از جلسه های رسمی به خوبی استفاده می کردند این جلسات معمولا" با طرح این سئوال شروع می گردید که 1- چه نظری دارید 2- لطفا" بیشتر توضیح دهید 3- لطفا" طوری توضیح بدهید که من بفهمم 4- شرکت چه نگرانی های باید داشته باشد .

راهبری شرکت ها ازمیان مایگی به اعتلاء به معنای این نیست که جواب ها را پیدا کنیم و بعد افراد را تهییج کنیم تا آرمان ها را جامه واقعیت بپوشاند برعکس معنای آن فروتنی درکسب واقعیات است واقعیاتی که هنوز آنها را نمی شناسیم پس از شناخت می توانیم جواب ها را پیداکنیم و بعد باید پرسش هایی را بپرسیم که سبب بینش عمیق تر می شود.


درگیر گفتگو  شوید و از زورگویی بپرهیزید!

همه شرکت های بزرگ مثل نیوکر به بحث های داغ علاقه ای وافر داشتند عبارت های نظیر « بحث داغ»  و « مجادله با صدای بلند » « کشمکش سالم » چاشنی همه مقالات و نوشته هایی است که به آن شرکت مربوط می شود . آنها از بحث به عنوان فرآیندهای ساختگی و پوچ استفاده نمی کردند تاگوینده  « حرف خود را بزند » و لی پشتیبان تصمیمی شود که از پیش گرفته شده این فرآیند شبیه یک مجادله داغ علمی بود . دراین مجادله ها دنبال بهترین جواب بودند.

ته وتوی قضیه را در آورید ولی کسی را سرزنش نکنید .

درسال 1978 فیلیپ موریس شرکت سون آپ را خرید و پس از هشت سال با ضرر فروخت در گفتگو با مدیران اجرایی فیلیپ موریس حیرت کردیم که چه طور همه آنها آشکارا گناه را به گردن خود           می انداختند.

 

جوزف کولمن درکتاب «من آدم خوشبختی هستم » شرمندگی ناشی ازتصمیم غلط خودرا پنهان نمی کند. او می گوید : من مسئولیت این تصمیم بد را به تنهایی می پذیرم . اما مسئولیت عبرت گرفتن از تاوان سنگینی که پرداخت شده به عهده همه ما است .

وقتی کند وکاو در مسائل همراه با نکوهش دیگران نباشد، زمینه برای شنیده شدن بانگ حقیقت فراهم می شود . اگر افراد مناسب درجای مناسب نشسته باشند. تقریبا هیچ وقت نکوهش لازم نمی شود بلکه فقط باید دنبال فهم موضوع و درس گرفتن از آن رفت .

سازو کارهای از نوع پرچم اخطار ایجاد کنید.

دراین پژوهش هیچ نشانه ای پیدا نشدکه  نشان دهد شرکت های برجسته از شرکت های طرف مقایسه (رقیب ) اطلاعات بیشتری داشته اند هر دودسته کما بیش به طور یکسان به اطلاعات مفیدی دسترسی داشتند بنابراین مسئله داشتن اطلاعات بهتر نیست بلکه نکته مهم این است که اطلاعات را به صورتی درآوریم که نتوان به آن بی اعتنایی شود. ایده پرچم اخطار را من وامدار بروس لپوت هستم او در شرکت گرانیت راک ابزار پرقدرتی ابداع کرده بعنوان «پرداخت دلخواه » او معتقد بود با این روش چاره ای نیست مگر توجه مطلق به آن اطلاعات بیشتر وقت ها از ناخشنودی مشتری خبر نمی شویم مگر وقتی که رابطه او قطع نشود ، اگر رهبران ترازپنج نیازمند پرچم اخطار نباشند ولی ساز وکاری سودمند است برای تبدیل اطلاعات به اطلاعاتی که نتوان از آن غفلت کرد و ایجاد فضایی که نهیب واقعیت درآن شنیده شود .

 

ایمان راسخ در چنبره حقایق گزنده است :

در اواخر دهه 1960 پراکتر اند گمبل به کسب وکارفرآورده های کاغذی یکبار مصرف روی آورد . اسکات پی پر که آن زمان پیشتاز بود بدون جنگ و مقاومت به مرتبه دوم عقب نشست . شرکت اسکات پی پر با واگذاری مقام نخست بازار به پراکتر اند گمبل امیدوار بود از شر غولی که عرصه را به او تنگ کرده نجات پیداکند و کیمبرلی کلارک رقابت با پراکتراندگمبل را یک موهبت می داند نه یک دردسر.

شرکت های برجسته در رویارویی با حقایق گزنده احساس نیرومندی و انعطاف می‌کنند نه احساس ضعف این احساس نشاط حاصل رویارویی با حقایق تلخ و ناگوار است آنها می گویند هرگز تسلیم نمی شویم ، ما دست ازمقاومت نمی شوئیم دیر یازود دارد موفقیت اما سوخت وسوزندارد .

تناقض استاکدیل

دریاسالارجیم استاکریل عالی ترین مقام نظامی آمریکا در اردوگاه زندانیان جنگ ویتنام بود او در زندان مسئولیت فرماندهی را زمین نگذاشت و همه کاری کرد تا شرایطی فراهم کند که شمار زندانیان که به اصطلاح وا می دهند کم ترشود .

استاکدیل به من آموخت آنچه انسانها را از یکدیگر متمایز می‌کند، بودن و یا نبودن سختی نیست بلکه روش برخورد با ناملایمات مقدراست.

 تناقض استاکدیل ، ایمان داشتن به پایان خوش ماجرا و درعین حال رویارویی با حقایق تلخ می باشد ، در کشاکش زندگی این تناقض ابزاری است توانمند وبه کمک این ابزار بجای رنجور ونژند شدن می توان نیرومند تر شد این آموزه نه تنها برای حسن بلکه برای هرکس که آنرا بیاموزد و به کار ببندد سودمند است .

استاکدیل می گفت : هرگز نسبت به پایان ماجرا تردید نداشتم ، نه تنها مطمئن بودم که آزادی شوم بلکه می دانستم پیروزی نهایی با من است و می دانستم که آن حادثه سرفصلی خواهد شد که دو بخش زندگی مرا از هم جدا می کند و فصلی برجسته در زندگی من آغاز می شود .

دو روی سکه تناقض استاکدیل این است که مطمئن باش که در پایان کار ، به رغم ناملایمات موفق می شوی و درعین حال با واقعیات وضع موجود هرچند ناگوار ، رو در رو شو.

مهم ترین عناصر جهش به سوی عظمت عناصری ساده و سر راست است ، رهبران شرکت های برجسته فارغ از هیاهوی رایج در آن چند چیزی تامل می کنند که شرکت ها را به سوی عظمت رهنمون می شود علت کامیابی آنها دیدن دو روی سکه تناقض استاکدیل است بی آنکه اجازه دهند یکی بردیگری غلبه کند . اگر شما هم آماده بکار بست این دوگانگی هستید این گوی و این میدان با این کار احتمال کثرت یافتن تصمیم های به جا و درنهایت یافتن انگاره ای ساده ، اما پرمعنا ، برای مقابله با حریفان بیشتر می شود . وقتی آن انگاره ساده ویگانه ساز فراهم آمد فاصله شما باجهش به سوی دستاورد شگرف کوتاه می شود .

 

انگاره  خاره پشت

روباه هستی یا خارپشت ؟

ایزا یا برلین در رساله مشهور « خارپشت و روباه » براساس تمثیلی از یونان باستان جهان و مردم را به خارپشت ها و روباه ها تقسیم کرده است .

روباه موجودی مکار ، چابک ، ترو فرز ، زیبا و چنان می نماید که همیشه برنده ماجر است و خارپشت موجودی زشت و تاتی تاتی در جستجو غذا و مراقبت لانه اش هم می باشد ، روباه در سکوتی مزورانه در کمین به خارپشت حمله می کند و خارپشت خطر را حس کرده و خودش را به صورت گلوله جمع می کند و روباه با دیدن لاک دفاعی به جنگل عقب نشینی می کند ، نتیجه گیری خانم برلین این است که مردم جهان به دو گروه تقسیم می شوند  1- روباه  2- خارپشت

1-  روباه که در آن واحد هدف های متعدد را تعقیب می کند و جهان را درتمام پیچدگیهایش می بیند و هرگز فکر خود را دریک موضوع معین متمرکز نمی کند .

2-  خار پشت ، جهان را باتمام پیچیدگیهایش در یک انگار ( فکر ایده ) خلاصه می کند ، انگاره ای اساسی یا تصوری وحدت بخش که تمام پیچیدگیها و چالش ها و دوراهی ها را به یک تصویر و هدف ساده تقلیل می دهد از دید خارپشت هرچیزی که به نحوی با انگاره اوبی مناسبت و بی ارتباط است بی اهمیت می باشد و از برنامه کار او خارج می شود.

ماروین ماسلر می گوید : خیلی ها فقط با هوشند ولی گروهی علاوه برهوش مثل خارپشت عمل می کنندبه همین خاطر اثرآنها گسترده تر وعمیق تر است مثل انیشتن دارُین ، آدام اسمیت همه اینها خار پشت بودند ، آنها جهان پیچیده را ساده کردند، برای رفع بدفهمی یادآور می شوم که خارپشت ها از خارپشت ها ساده هستند ولی ساده لوح نیستند، دیدی نافذ دارند که از پیچیدگیها             می گذرد و ریشه آنها را می بیند ، خارپشت ها مهم ترین بخش را می بینند و مابقی را رها می کنند.

 

کسانی که شرکت های برجسته را بنا کرده اند به یک معنا خارپشت بوده اند شرکت برجسته و الگرنیز باتصویر ساده ایجاد دارو خانه های بزرگ و راحت باسودبیشتر در هرمراجعه مشتری ، همین وبس ، از این راهبرد برای پیشی گرفتن از جنرال الکتریک ، کوکاکولا و غیره استفاده کرد، و الگرینز خارپشت وار این تصویر ساده را گرفت و آنرا باجدیتی متعصبانه به کاربست .

والگرنیز درواقع راحتی مشتری رابا سود هربارمراجعه مشتری پیوند زد و نصب العین خود قرارداد وهمه پیشرفت او ازاین آبشخورساده وگرانبها سیراب می شود .

مدیران والگرنیزدریافته بودند که رشد سود آور حاصل دورانداختن هرچیز نامرتبط با انگاره خارپشتی آنها است .

حلقه های سه گانه :

متوجه شدیم در شرکت های برجسته انگاره خارپشت یک ایده ساده واتفاقی نبوده است شرکت های برجسته با شرکت های رقیب دو فرق عمده دارند :

1-    راهبرد شرکت های برجسته مبتنی برشناخت سه جنبه عمده است که ما آنرا حلقه های سه گانه نامیده ایم .

2-  شرکت های برجسته آن شناخت رابه انگاره ای ساده وشفاف تبدیل کرده اند که مرجع همه تصمیم ها و کارهای آنان شده است و ما آنرا انگاره خار پشت تعبیرکرده ایم .

حلقه اول : در چه کاری می توان در دنیا بهترین بود . ( درچه کاری نمی توان در دنیا بهترین بود؟)

این معیار نازک بینانه معنای فراتر از عرضه ولیاقت را دارد که ( که هرشرکت دارد ) داشتن عرضه و لیاقت و کفایت دریک کار لزوما " به معنای بهترین بودن درآن زمینه نیست برعکس احتمال دارد در کاری بهترین باشیم که درحال حاضرمشغول آن نیستیم .

حلقه دوم : پیشران اقتصادی شما چیست ؟ همه شرکت های برجسته عمیقا" براین عامل سود به ازاء X که اثر زیادی براقتصاد آنها دارد آشنا هستند.

حلقه سوم :به چه چیزدلبستگی شدیددارید؟ شرکت های برجسته در فعالیت های متمرکز شدند که آتش شوق را دروجودشان روشن کند. منظور ایجاد اشتیاق نیست بلکه یافتن عامل ایجاد اشتیاق مهم است .

انگاره ی خارپشتی به خودی خود هدفی نیست که باید در آن بهترین بود ، راهبردی نیست که باید در آن بهترین بود. برنامه ای نیست که باید در آن بهترین بود .بلکه انگاره خارپشتی یعنی آنچه می توان در آن بهترین بود . درک تفاوت این دو بسیارزیاد ومهم است .

همان دنیا و همان حال وهوای صاف وروشن وساده که دراختیار شرکت های برجسته است دراختیار شرکت های طرف مقایسه نیز هست با این تفاوت که دیدگاه آنها تیره و پیچیده است ، راستی چرا؟ به دو دلیل : یکی اینکه شرکت های طرف مقایسه هیچ وقت سئوال را درست طرح نکرده اند و سؤال های آنها ربطی به آن سه حلقه نداشته است و دیگر اینکه هدف ها و راهبردشان را با تهورکور تعیین کرده اند نه براساس شناخت صحیح .

انگاره خارپشتی اتفاقی نیست بلکه فرآیندی است تکراری ، اماچه طور؟

عصاره این فرآیند عبارت است از درگیر کردن کارکنان مناسب با گفت وگوی های سخت و دشوار و درهم آمیختن آن با آمار واطلاعات و طرح پرسش های حاصل از آن سه حلقه آیا واقعا" متوجه می شویم درچه چیزی در دنیا می توانیم بهترین باشیم ؟ آیا پیشران اقتصاد خود را می دانیم ؟ آیا واقعا" می دانیم چه چیزی آتش عشق وعلاقه ما را شعله ور می کند ؟

 

فرهنگ انضباط :

شمارشرکت های نوپایی که بعدها « بهتر ازخوب » شدند اندک است ، شاید دلیل اصلی آن ، انگشت شمار ماندن این شرکت ها آن است که بقیه شرکت ها به شیوه ای نادرست با رشد وموفقیت روبه رو    می شوند. سوخت موتور موفقیت نوآوران خلاقیت ، تخیل ، حرکت های شجاعانه و آرمانی است .

جرج رتمن از مارپیچ مرگ کار آفرین می پرهیزد . او فهمیده است که هدف از بوروکراسی جبران بی کفایتی و نبود انضباط است . اگر پیش از هرکاری افرادشایسته در جایگاه واقعی خود قرارگیرند این گرفتاریها پیدانمی شود .

جرج رتمن فهمیده بود گزینه دیگری وجود دارد ، پرهیز ازبوروکراسی وسلسه مراتب و ایجاد فرهنگ انضباط ، هروقت این دونیروی مکمل ، فرهنگ انضباط و روحیه کارآفرینی با هم جفت شوند کیمیای معجزه گر عملکرد عالی ودستاوردهای پایدارفرصت بروز پیدامی کنند.

از ابات آموختیم که وقتی انسان هدف های سالیانه خود رامعین می کند به آنها جنبه تعیین می بخشد. درطول سال می توان برنامه ها را عوض کرد اما نمی توان معیار ارزیابی را تغییرداد در پایان سال همچنان برموضع اولیه خودمی ایستیم و تصور می کنیم باید پیش بینی ها عملی می شد به خودمان فرصت بازاندیشی نمی دهیم ، فرصت تعدیل و بازنگری نمی دهیم واصلا" تصمیم به این کارنمی گیریم ، درعوض هدف ها را تعدیل می کنیم تا خوب جلوه کنیم . هرگز توجه نمی کنیم که درطول سال چه کرده ایم بلکه  دنبال این هستیم بگوییم نسبت به کاری که قراربود بکنیم تا کجا پیش رفته ایم یکی از مدیران ابات می گفت ما به این نتیجه رسیده ایم که « برنامه ریزی بسیار با ارزش است » اما                   « برنامه بی ارزش »

 

آزمایشگاههای ابات مصداق یکی از یافته های سهم این پژوهش است :  فرهنگ انضباط « فرهنگ » به لحاظ طبیعت خود مبحثی است بی در و پیکر که کم ترین پذیرایی چارچوب و قاعده ای چون قاعده حلقه های سه گانه است . با این همه مهم ترین نکات این فصل حاصل یک ایده اصلی است : ایجاد فرهنگی عجین با کارکنانی که درچارچوب حلقه های سه گانه تصمیم می گیرند و تصمیم های آنان هم سو با انگاره خار پشت است .

1-    فرهنگ سازی بر بنیاد آزادی و مسئولیت درچارچوب خاص

2-   گزینش کارکنانی خویشتندار که کاملا" پایبند به مسئولیت های خویش باشند.

3-  پرهیز ازخلط موضوع یعنی مباد فرهنگ انضباط را با انضباط از نوع خودکامه آن اشتباه کنند.

4-  وفاداری قاطعانه به انگاره خارپشت و توجه به سطح مشترک حاصل از تقاطع حلقه های سه گانه و ایجاد فهرستی از « آنچه نباید کرد »

آفرینش فرهنگ انضباط با افراد منضبط آغاز می شود . نمی توان از افراد نامنضبط ، انتظار رفتاردرست داشت . بلکه ابتدا باید افراد شایسته و مناسب را دست چین کرد و درجایگاه شایسته قرارداد.بعد نوبت به فکر منضبط می رسد .برای رویارویی با واقعیات ناگوار باید انضباط داشت .علاوه برانضباط بایدایمان راسخ داشته باشیم که می توانیم راه عظمت و برجستگی را پیداکنیم . مهمترین نکته این است که تلاش برای یافتن انگاره خارپشتی نیز انضباط می خواهد و سرانجام به عمل و تصمیم منضبط        نیازداریم .

انضباط به تنهایی و به خودی خود به دستاوردهای برجسته نمی رسد . ابتدا بایستی افراد مناسب وشایسته را درموقعیت مناسب قرار دهیم و آنها را درگیر تفکر صحیح بکنیم تا بتوانند در چارچوب یک نظام منسجم که حول انگاره خارپشتی طراحی شده است مصورعمل وتصمیمی منضبط شوند.

آقای اسکات برنده مسابقات سه گانه هاوایی روزانه پس از تمرینات سنگین ورزشی خود در مورد رژیم غذایی اش به این نتیجه رسیده بود که پنیر دهاتی اش را آب بکشد و بعدمیل کند نکته این داستان این است که شستن و آب کشیدن پنیرآقای اسکات یک قدم کوچک در راه بهتر شدن آمادگی اسکات می باشد .انظباط در انجام هرکارلازم برای بهتر شدن درعرصه هایی که بادقت انتخاب می شود برای بهسازی دایم همان موضوع و همان عرصه می بینید که هم ساده است و هم دشوار

انضباط برای گرفتن نتیجه های درخشان لازم است اما عمل منضبط، اگر با شناخت توْام با انضباط حلقه های سه گانه همراه نباشد به دستاوردهای پایدار ودرخشان منجر نمی شود . شرکت های برجسته از یک دستور ساده پیروی می کنند .هرکاری که با انگاره خارپشتی ها هم سو نباشد دنبال آن نخواهیم رفت . ما وارد کسب وکار نامربوط نمی شویم دست به تملک های نامربوط نمی زنیم  وارد اتحادهای نامربوط نمی شویم .

نکته مهمی که دراین پژوهش روشن شد این است که دلیل اصلی زوال شرکت ها ی طرف مقایسه نداشتن انظباط پایدار در حلقه های سه گانه بوده است همه شرکت های طرف مقایسه یکی از این دوحال را داشته اند : 1- یا انضباط شناخت حلقه های سه گانه مربوط به خود را نداشته اند  2- یا انضباط پایداری در درون حلقه های سه گانه را نداشته اند.

شرکت های برجسته انضباط  « پرهیز از بعضی کارها » را با بهره گیری از ساز وکار بودجه بندی نهادینه کرده اند از دید شرکت های برجسته بودجه بندی درمرحله گذار از میان مایگی به برجستگی ابزاری است برای تصمیم گیری در چه زمینه های باید هزینه کرد ودرچه زمینه هایی نباید پرهیز کرد . به بیان دیگر بودجه بندی مترادف با تخصیص بودجه به فعالیت های گوناگون نیست بلکه هدف از آن تعیین فعالیت هایی است که مصداق واقعی انگاره خارپشت است و باید از آنها همه جانبه پشتیبانی شود .

1-    فعالیت های که باید به شکلی خذف شود .

 در شرکت های برجسته اهمیت فهرست درکارهایی که نباید کرد از فهرست بایدها بیشتر است .

 


شتاب دهنده های فن آوری :

در 28 ژوئیه 1999  شرک دراگ استور کام یکی از نخستین شرکت های دارویی اینترنتی سهام خود را به طور عام عرضه کرد در همان ساعات نخست ارزش سهام سه برابر شد . آدم ها با چه منطقی این آمار وارقام غیرعادی را توجیه می کردند؟ آن منطق این بود و فن آوری همه چیز را تغییر می دهد  و اندیشه ایجاد شرکت های بهتر ازخوب یکسو کهنه ومهجور به نظر می رسید .

دراوج این شیدایی دراگ استورکام با والگر نیز سرشاخ شد در شروع کشمکش سهام والگر نیز آسیب دید مدیرعامل والگر نیز در توصیف رویکرد آگاهانه و روشمند این شرکت به اینترنت به مجله ..... می گوید  « ما شرکتی هستیم خزنده ، رونده ، دونده »

آنها با سرعتی اندک ( خزنده ) وب سایتی راه انداختند و ضمن آزمون آن به شدت در داخل شرکت درباره کاربست و دامنه شمول آن سایت در انگاره خارپشتی شرکت به بحث پرداختند .سپس در مرحله بعد سرعت را کمی بیشتر کردند ( رونده وقدم زنان ) و الگر نیز به فکر یافتن راه های استفاده از اینترنت در شبکه پیچید موجودی گیری و پخش شد به طوری که مشتری سفارش را توسط اینترنت ارسال نموده و بعد سوار خودروی خود شده و دربخش سواره فروشگاه سفارس خود را بی معطلی دریافت کند درمرحله آخر ( دویدن ) سایت اینترنتی جدید والگز نیز ازسایت دات کام های مطلق هیچ کم نداشت . اما از دراگ استور کام چه خبر ؟ زیان روی زیان و برای حفظ نقدینگی کارکنان را دسته دسته اخراج  می کرد.

شاید هم روزی دراگ استورکام به صورت الگویی پایدار در آید و شرکتی برجسته شود امانه به دلیل فن آوری شیک ، جاروجنجال و بازار غیرعقلایی سهام . تنها شرط بزرگ شدن این است که بفهمند چگونه فن آوری را با انگاره خارپشتی که نشانه شناخت حلقه های سه گانه است ، سازگار کنند.

والگر نیز از فن آوری پیشرفته به خاطر این که فن آوری پیشرفته است استفاده نمی کند و به خاطر ترس از عقب ماندن از دیگران نیز ازخود واکنش ترس آلود نشان نمی دهد بلکه از فن آوری به عنوان ابزاری برای شتاب بخشیدن به روند رشد و پیشرفت استفاده می کند.

نکته مهم این است اگر ازفن آوری درست استفاده شود به صورت شتاب دهنده حرکت ظاهر می شود نه عامل بوجود آورنده حرکت  شرکت های برجسته هرگز دوران تحول خود را باپیشگامی در فن آوری آغاز نکرده اند دلیل آن هم بسیار ساده است از فن آوری نمی توان استفاده کرد مگر اینکه بدانیم چه نوع فن آوری به درد ما می خورد آن نوع فن آوری به درد مامی خورد که با حلقه های سه گانه انگاره خارپشتی ما جور باشد .

دراین پژوهش معلوم شد فن آوری یکی از ابزارهایی است که سبب می شود شرکت های برجسته انضباط ماندن در چارچوب انگاره خارپشتی خود را حفظ  کنند از نظر مفهوم نسبت آنها با فن آوری با نسبتی که با انواع دیگر حوزه های تصمیم گیری دارند چندان تفاوت ندارد . انسان های منضبط ، با تفکر منضبط به مرحله تصمیم گیری منضبط می رسند اگر یک فن آوری به طور مستقیم و بی واسطه با حلقه ای سه گانه آنها جور نباشد بدون ترس وهیاهو با آرامش وخویشتنداری به کسب وکار خود می پردازند با این حال هروقت بدانند فلان فن آوری به دردشان می خورد و به کار می آید در کار بست آن سراز پانمی شناسند .

اما درشرکت های طرف مقایسه ( رقیب ) کار وارونه است . ازجمع آن شرکت ها فقط سه شرکت در کاربست فن آوری پیشگام بوده اند و هرسه شرکت در زمره شرکت های ناپایدار بوده و همین نشان می دهد که فن آوری به تنهایی نمی تواند دستاوردهای بزرگ به بار آورد.

از کن ایورسن مدیرعامل دوران گذار شرکت نیوکر پرسیدیم پنج عامل مهمی که سبب گذار موفقیت آمیز نیوکر ازمرحله میان مایگی به برجستگی شده کدام است .فن آوری جزء هیچیک از آن پنج عامل نبود.

او می گوید  « عوامل اصلی » عبارت است از ثبات وپایداری شرکت ، توانایی آن درنهادینه کردن جهان بینی خود در سرتا سر سازمان و حذف لایه ها و بوروکراسی زائد چند لحظه دراین مطلب تأمل کنید « فن آوری جدید » نظم کهنه را از میدان خارج می کند ولی مدیرعاملی که ناظر براین تحول بوده فن آوری را جزء پنج عامل اصلی تحول نمی داند !

انگیزه کسانی که شرکت های خوب را بهترکرده اند میل شدید به آفرینندگی و عشق به اعتلا بوده است اما انگیزه پایه گذاران و پاسداران شرکت های میان مایه ، ترس از عقب ماندن است .

در واقع نکته اصلی خود فن آوری نیست چون هیچ فن آوری نیست که شما را به رهبری ترازپنج تبدیل کند و یا آدم های نامناسب را تبدیل به آدم های مناسب وشایسته کند.هیچ فن آوری نمی تواند این اعتقاد درونی را به انسانی تلقین کند که دست نخورده رها کردن ظرفیت ها ، گناهی غیر دینی است یعنی قادر باشیم خوب را بهتر کنیم ولی نکنیم .

 

چرخ لنگر و چرخه باصل

چرخ لنگر بزرگی را مجسم کنید یک دیسک فلزی حجیم با قطر 10 متر و ضخامت نیم متر و وزن 3 تن حالا فرض کنید وظیفه شما این است که این چرخ لنگر را حول محور آن با سرعت بچرخانید ، با تمام نیرو تلاش می کنید ولی بیشتر از دو یا سه سانت حرکت نمی کند پس از دو یا سه ساعت تلاش چرخ  یک دوره کامل می زند با زهم تلاش می کنید سرانجام دومین دور را تمام می کنید درادامه دور سوم .... دور چهارم ..... صدم و سپس دریک مقطع جهش ! ........ چرخ با شما همراه می شود و چرخ را می چرخاند وزن سنگین چرخ به کمک شما می آید توان شما از آنچه برای دور اول صرف کردیده اید بیشتر نشده است اماچرخ لنگر تند وتند تر می چرخد هر دور چرخ از نیروی انباشته ای استفاده می کند که پیشتر صرف آن شده است ( پتانسیل ) چرخ سنگین با سرعتی هزار بار بیشتر می چرخد و انگار پرواز می کند و نمی توان جلوی گشتاور آنرا گرفت .

تمثیل چرخ لنگر تصویری است کلی از آنچه درجریان گذار شرکت های میان مایه به مرحله بزرگی و برجستگی پیش آمده است .

« بهتر ازخوب شدن » حاصل فرآیندی انباشتی و تراکمی است ، گام به گام ، پله به پله ، چرخ پشت چرخ و کار پشت کار آنقدر ادامه می یابد تا آن دستاورد بزرگ و ماندگار حاصل آید.

از بیرون شرکت ها ی برجسته که نگاه می کنیم ، تحول را کاری انقلابی و جهش گونه می بیینیم ، درحالی که ازدید افراد درون سازمان این تحول فرآیند رشد اندام وار است .

ما دراین پژوهش خیال می کردیم یک نکته مهم را کشف کرده ایک و لحظه جادویی جهش را ( ترکیدن پوست تخم مرغ ) بلکه مدیران شرکت های برجسته معتقد بودند که در توجیه جهش نباید خود را دریک لحظه یا واقعه محصورکرد بلکه آنچه روی داده ناشی از یک رشته کارها و رویدادهای به هم پیوسته بوده است .

درشرکت های برجسته نیز تحول چنین روزی را داشته است : ابتدا ایجاد آمادگی و متراکم کردن جهش و پیشرفت چشمگیر وقتی چرخ لنگر به جای ماحرف می زند لازم نیست با آب وتاب ازهدف ها سخن بگوئیم ، کارکنان از دور برداشتن چرخ لنگر همه چیز رامی فهمند و سازمان را به طرف هدف هایی که اینک رفته رفته پدیدار می شود هدایت می کنند.

درشرکت های رقیب بامقایسه الگوهای متفاوتی وجود داشت به جای فرآیند آرام وآگاهانه تخمین و تشخیص کارهای لازم و انجام آن کارها ، شرکت های طرف مقایسه غالبا" دست به کارهای زده اند که آن هم با جنجال و هیاهو و با هدف برانگیختن کارکنان ودیگران که نتیجه ای جز نومیدی و سرخوردگی نداشته است .

شرکت های رقیب منتظر لحظه جادویی بوده اند که بی تحمل رنج دوران انباشت نیرو شرکت را به پرواز در آورد، آنهاچرخ لنگر را در این جهت می چرخانند فقط یک دور و سپس جهت آنرا عوض می کنند و سال ها با این روش خودر ا سرگرم می کنند و نمی توانند گشتاور لازم را جهت جهش فراهم کنند ودرنتیجه دچار دور باطل یا چرخه تباهی می شوند .

ازاتحاد دو شرکت میان مایه هرگز یک شرکت بزرگ و برجسته پدید نمی آید .

وقتی در دوران گذار شرکت های برجسته تأمل می کنیم واژه  « پایداری » بیش از هر واژه دیگری درذهنم خود نمایی می کند.

تنها با پایداری واستقامت درمدتی دراز می توان خوشه چین این تلاش ها بود.

همه چیز با رهبران ترازپنج شروع می شود که به طور طبیعی به مدل چرخ لنگر دارند درمرحله انباشت نیرو و ایجاد آمادگی برای جهش باید افرادمناسب را برگزید و افراد نامناسب را رد کرد و به هرکس به اقتضای تواناییش مسئولیت داد در ضمن هیچوقت نبایدتناقض استاکدیل را فراموش  کرد قرار نیست تا شب عید امسال بپریم . اما اگر چرخ لنگر را درجهت حرکت درست بگردانیم پرش قطعی است رویارویی با واقعیت ناگوار به ما کمک می کند تا بفهمیم چه باید کرد تا چرخش ادامه یابد . ایمان به نتیجه کار سبب می شود کار انباشت نیرو با شکیبایی دنبال شود وقتی حلقه های سه گانه را شناختیم و چرخاندن چرخ را درجهت این شناخت آغازکردیم کارانباشت نیرو آغاز می شود و شتاب دهنده ها بر شدت گشتاور تولید شده می افزاید و  یکی از این شتاب دهنده ها که در پیشرفت نقشی به سزا دارد فن آوری است . فن آوری مرتبط با آن حلقه ها و سرانجام برای دستیابی به دستاوردهای بزرگ باید در گرفتن تصمیم های خوب وسازگار با انگاره خارپشتی انضباط داشته باشیم تصمیم درست از کارکنان منضبط و شایسته صادر می شود که به تفکر منضبط عادت دارند.

آنچه گفتیم جوهره و چکیده فرآیند جهش است همین وبس

 

[ چهارشنبه شانزدهم بهمن 1392 ] [ 9:21 ] [ الهی ]
نظام مديريت آموزشي باید در جهت بهبود يادگيري شاگردان از طریق کاربرد الگوهای تدریسی که استعداد خلاقانۀ شاگردان را برای تولید دانش و در نتیجه درک مفاهیم پدیده­های علمی بکار می­بندد شکل گیرد. مفهوم نظام مديريت آموزشي، مفهومی كلي/ انتزايي و دربرگیرندۀ تركيبی از مؤلفه­های پشتيبان بهبود يادگيري از جمله، رهبری، رعايت وظايف رسمی اداری و بوروكراتیک، روابط غیررسمی توسعة منابع انساني، برنامه‌ريزي آموزشي، برنامه‌ريزي درسي، ارزشيابي، كنترل، نظارت و راهنمايي حرفه­ای، آموزش ضمن خدمت و رشد كاركنان، راهنمایی تحصیلی و رفتاری و ارتباط با محيط در تصميم‌گيري می­باشد. نياز هر يك از سطوح مدارس ابتدايي، راهنمايي، دبيرستاني، پيش‌دانشگاهي، فني‌و‌حرفه‌اي، و دانشگاهي از يكسو و نياز ادارة آموزش وزارتخانه‌ها و سازمان­هاي دولتي و غير دولتي از سوي ديگر نياز به تحول در عناصر رشته‌ها و واحدهای درسی مرتبط با مديريت آموزشي را برجسته مي‌سازد.

در برنامه­ریزی درسی مدیریت آموزشی رعایت تنوع واحدهاي درسی برحسب تنوع نيازهاي موجود در سازمان­ها الزامی است. نظام حاكم بر رشته‌ مديريت آموزشي باید سرمنشاء شناسايي نياز به تهيه و آموزش محتواي هر واحد درسی و ارتباط هر واحد درسی با ساير واحدها به منظور تحقق هدف­هاي كلي مدیریت آموزشی باشد. ایجاد هماهنگی بین موضوعات هر واحد درسی نیز مشمول این قاعده می­شود. بطور مثال واحد درسی فلسفه در مدیریت آموزشی به تصورات و دریافت­های شاگردان از پدیده­های علمی و شناختی بدور از مناقشات فلسفی در تاریخ فلسفه سروکار دارد. واحد درسی ارزشيابي و كنترل به عنوان واحد درسی مستقل و منحصر به مطالب ارزشیابی و کنترل معنا نمي‌شود بلكه هر مطلب آن در هماهنگی با مفهوم مدیریت آموزشی در بهبود یادگیری و توسعۀ شناخت معنا می­یابد. واحد درسی ارزشیابی با نگاهی سيستمي به مؤلفه­هاي کارکنان، محتوا، درونداد، فرايند و توليد باید هدف بهبود یادگیری شاگردان را از طریق کاربرد الگوهای تدریس در استفاده از استعداد خلاقانۀ آنان در تولید علم و دریافت پدیده­های علمی و تصورات درست­تر از آنها در نظر آورد. ارزشيابي كلينيكي به عنوان امري تخصصي از حوزه‌هاي مديريت آموزشي، نگاهي سيستمي به بهبود شايستگي معلم دارد تا سر انجام هدف تعليم و تربيت يعني بهبود يادگيري شاگردان تحقق يابد. در نگرش بر اساس نظارت كلينيكي به بهبود شايستگي معلم و نه بر شماتت و اخراج او، به اصلاح سيستم در جهت پشتياني از بهبود شايستگي او در بهبود يادگيري شاگردان و نه به آزار او در انجام بازرسي معمول توجه مي­شود. بنابراين در بررسي نظام برنامه‌ريزي درسي مديريت آموزشي تركيب مناسب مؤلفه­هاي مؤثر در بهره­وري هر يك از واحدهاي درسي آن تحت فضا و قلمرو نگرشی وسيع همه جانبه، باز، انعطاف پذير و عميق كه هدايتگر و هماهنگ كننده فعاليت­هاي اين واحدها جهت بهبود يادگيري شاگردان باشد ضروري است

[ سه شنبه پانزدهم بهمن 1392 ] [ 21:29 ] [ الهی ]

عتیقه فروش

عتیقه‌فروشی، در روستایی به منزل رعیتی ساده وارد شد. دید كاسه‌ای نفیس و قدیمی دارد كه در گوشه‌ای افتاده و گربه در آن آب می‌خورد. دید اگر قیمت كاسه را بپرسد رعیت ملتفت مطلب می‌شود و قیمت گرانی بر آن می‌نهد.لذا گفت: عموجان چه گربه قشنگی داری! آیا حاضری آن را به من بفروشی؟ رعیت گفت: چند می‌خری؟ گفت: یك درهم.رعیت گربه را گرفت و به دست عتیقه‌فروش داد و گفت: خیرش را ببینی.عتیقه‌فروش پیش از خروج از خانه با خونسردی گفت: عموجان این گربه ممكن است در راه تشنه‌اش شود بهتر است كاسه آب را هم به من بفروشی.رعیت گفت: امکان ندارد! من با این کاسه تا به حال پنج گربه فروخته‌ام. كاسه ام فروشی نیست!

 

 

*نکته اخلاقی:

"
همیشه نباید راه حل خود را بهترین راه حل دانست

[ سه شنبه پانزدهم بهمن 1392 ] [ 21:22 ] [ الهی ]

جاكوب وارن گتزلز (Jacob Warren Getzels) تاثیر گزارترین دانشمند مدیریت آموزشی است. او در سال 1912در بياليستوك(Bialystok) لهستان متولد شد و در خردسالی به همراه خانواده به آمريكا مهاجرت نمود. گتزلز در سال 1951 دكتراي خود را در رشته روابط اجتماعي(Social Relations) از دانشگاه هاروارد دريافت كرد.  او در همان سال به عضويت هيئت علمي دانشگاه شيكاگو  پيوست و به عنوان استاد برجسته اين دانشگاه فعاليت هاي علمي خود را ادامه داد. گتزلز هم در زمينه هاي علمي و هم زمینه های اجرايي فعاليت هاي ارزشمندي به انجام رساند و افتخارات بسياري دریافت كرد از جمله در سال 1978 مدال نيكولاس موري باتلر (Nicholas Murray Butler) را از دانشگاه كلمبيا و در سال 1984 دكتراي افتخار از دانشگاه هافسترا (Hofstra University) دريافت نمود. گتزلز پس از بيش از نيم قرن فعاليت علمي در سال 2001 در سن 89 سالگي در هايدپارك(Hyde Park) شيكاگو درگذشت.گتزلز در تثبيت مديريت آموزشي به عنوان يك رشته علمي و حيطه پژوهشی معتبر نقش بسيار مهمي ايفا نمود. او با همكاري اگون گوبا (Egon G. Guba)، مدل- تئوري سيستم هاي اجتماعي را ارائه نمود. به طور خلاصه ، طبق تئوري فوق ، سازمان آموزشي يك سيستم اجتماعي است. اين سيستم متشكل از دو بعد هنجاري(Nomothetic) و شخصي(Ideographic) است؛ بعد هنجاري از سه عنصر سازمان(Institution) ، نقش(Role) و انتظارات(Expectation) و بعد شخصي نيز از سه عنصر فرد (Individual)، شخصيت(Personality) و نيازها-پيش آمادگي ها(Need-Disposition)تشكيل مي گردد. عناصر این مدل در شکل (۱) نمایش داده می شود.

 در تئوري سيستم هاي اجتماعي طبق رابطه (B = f(RxP رفتار سازمانی کارکنان، تابعي از نقش و شخصيت است. به عبارت ديگر، در سازمان، رفتار در نتيجه تعامل آمادگي ها ، انگیزه ها و نيازهاي شخصي فرد و وظايفي كه از نقش و پست سازماني او انتظار مي رود ، تعيين مي شود. در اين تئوري ، اثربخشي، زماني حاصل مي گردد كه رفتار سازماني با انتظارات سازماني همخواني داشته باشد.  هرگاه فرد داراي نيازها و انگيزهاي متضادي باشد و يا ايفاي نقش سازماني مستلزم برآورده نمودن انتظارات متضادي باشد و يا بين ويژگي های شخصي و نقش سازماني فرد تعارض وجود داشته باشد اثربخشي كاهش مي یابد. در مقابل ، تناسب نقش سازماني با ويژگي هاي شخصي موجب افزایش رضايت فرد مي گردد. در تئوري سيستم هاي اجتماعي ، سه سبك مديريت شناسايي شده است: الف- سبك هنجار مدار (تاكيد بر بعد هنجاري و انتظارات سازماني)، ب- بعد فرد مدار (تاكيد بر بعد شخصي و انگيزها و نيازهاي كاركنان)، ج- بعد موقعيتي (تاكيد بر بعد هنجاري يا بعد شخصي به تناسب موقعيت و شرايط). نظريه گتزلز و گوبا در ارتقاء علمي رشته مديريت آموزشي تاثير بسيار مهمي داشته است به طوري كه توسط ساير دانشمندان مديريت آموزشي مورد توجه قرار گرفته و بسط يافته است. مهمترين و تاثير گذارترين آثار علمي گتزلز در حیطه رشته مدیریت آموزشی به شرح ذيل مي باشد.

-Getzels, Jacob W. & Guba , Egon G. (1957). "Social Behavior and the Administrative Process", School Riview, No. 65, pp. 423-441.

-Getzels, Jacob W. & Thelen , H. A. (1960). "The Classroom as A Unique Social System" , National Society for the Study of Education Yearbook , Part 2 , Vol. 59, Chicago , University of Chicago Press .

-Getzels, Jacob W.; Lipham, James M. & Campbell, Roald F. (1968). Educational administration As A Social Process, New York, Harper & Row. 

[ سه شنبه پانزدهم بهمن 1392 ] [ 21:20 ] [ الهی ]

Educational Administration Theorists

ويليام هارولد پين (William Harold pyne ) : او در سال 1875 براي اولين بار مديريت در سازمانهاي آموزشي را مورد بررسي قرارداد . از ديدگاه او،  علوم اجتماعي،  زمینه مناسبي براي مطالعه مدیریت آموزشی است. 

جان فرانكلين بابيت  ( John Franklin Bobbitt) : بابيت مفاهيم و اصول مديريت علمي را در سازمانهاي آموزشي تبيين كرد . او از متفكران آيين كارايي در سيستم هاي آموزشي است و براين اساس ، يك مدل پنج مرحله اي در برنامه ريزي آموزش ، پيشنهاد نمود. 

جس هومر نيولان (Jesse H. Newlon) : نيولان در سال 1934 اولين مدل نظري مديريت آموزشي را با نام "مديريت آموزشي بعنوان خط مشي اجتماعي" ارائه نمود. او براي اولين بار مباني علمي مديريت آموزشي را تشريح نموده است.  

دانيل ادوارد گريفيتث (Daniel Edward Griffith ) : او با تاليف كتاب تئوري اداري ، پيشگام جنبش تئوري در مديريت آموزشي است . گريفيتث معتقد بود تحقيق در مديريت آموزشي بايد مبتني بر تئوري و در جهت ايجاد تئوري باشد  ، او تئوري تصميم گيري در سازمانهاي آموزشي را طرح نمود. 

دونالد ويلاور (Donald J. Willower) : فعاليت هاي علمي ويلاور بيشتر بر روش هاي كنترل در سازمانهاي آموزشي و روش شناسي علمي و روش تحقيق در مديريت آموزشي متمركز بوده است. 

كارل ويك (Karl E. Weick)  : ويك تئوري پيوند سست در سازمانهاي آموزشي را مطرح نمود. او در اين تئوري ، رابطه ضعيف نظارت بوروركراتيك با فعاليت هاي آموزشي كاركنان آموزشي را مورد بررسي قرار داده است.

جاکوب گتزلز ( Jaccob W. Getzels ) : گتزلز با همكاري گيوبا (Egon G. Guba ) ، مهمترين تئوري در زمينه تبيين رفتار در سازمانهاي آموزشي را ارائه داد .او در اين تئوری ، سازمانهاي آموزشي را بعنوان سيستم اجتماعي در نظر گرفته است .  

اندرو ويليامز هالپين (Andrew Williams Halpin)‌ : هالپين‌ در سال‌ 1963 با همكاري دونالد كرافت (Donald B. Craft) مفهوم جو سازماني را مطرح نمودند و پرسشنامه توصیف جو سازمانی(OCDQ) را به‌منظور اندازه‌گيري جو سازمانی مراکز آموزشی طراحي كردند.

ويليام ردين (William J. Reddin) : ردين  ، نظريه پرداز تئوري مفهوم سه  بعدي  سبك مديريت (The 3-D Management Style Theory) براي نخستين بار، بعد اثر بخشي را به ابعاد وظيفه مداري و رابطه مداري افزود. منظور او از بعد اثربخشي ، اشاره به عوامل موقعيتي در تعيين سبك مديريت است .  ردين از پيشگامان نظريه اقتضاي در مديريت است .از ديدگاه او، در سازمانهاي آموزشي، بسته به موقعيت، سبك هاي گوناگون مديريت مي توانند اثر بخش يا غير اثربخش باشند اثربخشي سبك رهبر ي وابسته به تناسب آن  با عوامل موقعيتي است. او به منظور تشخيص سبك مديريت ، ازمون تشخيص سبك مديريت(MSDT) را طراحي نمود.

ماتيو مايلز (Matthew B.  Miles) : مايلز نظريه پرداز سلامت سازماني در سازمانهاي آموزشي است. او در سال   1969ضمن تبيين مفهوم سلامت سازماني، پرسشنامه توصيف سلامت سازماني (OHDQ) را طراحي نمود. از ديدگاه مايلز ، سلامت سازماني به دوام و بقاي سازمان در محيط خود و سازگاري با آن و ارتقاء و گسترش توانايي خود براي سازش بيشتر، اشاره دارد.

جان همفيل (John K. Hemphill) : همفيل ، مفهوم رهبري در سازمانهاي آموزشي را تبيين كرد و با همكاري هالپين ، پرسشنامه توصيف رفتار رهبري (LBDQ) را طراحي نمود.

توماس گرينفيلد (Thomas B. Greenfield ) : گرينفيلد ديدگاه پديدار شناسي و تفسيري را در مديريت آموزشي مطرح نموده است.  

توماس سرجيواني  (Thomas J. Sergiovanni) : سرجيواني مديريت آموزشي را از منظر اخلاق و قدرت مورد تحليل قرارداده است.  

وين هوي (Wayne K. Hoy) : او از جمله دانشمندان معاصر مديريت آموزشي است. هوي با همكاري سسيل ميسكل (Cecil G. Miskel)  ضمن تلاش در جهت توسعه تئوري سيستم هاي اجتماعي در سازمانهاي آموزشي ، مديريت آموزشي را بعنوان يك علم تجربي (Science ) مورد توجه قرار داده است . 

ژوزف مورفي  (Joseph Murphy ) : مورفي از دانشمندان معاصر مديريت آموزشي است او ضمن بررسي مباني علمي مديريت آموزشي ، از ديدگاه پست مدرنيزم  ، مديريت آموزشي را مورد بررسي قرارداده است . 

ريچارد بيتس (Richard J. Bates) : بیتس از نظريه پردازان تئوري انتقادي در مديريت آموزشي است. او معتقد است مفهوم عدالت اجتماعي (Social justice) بايد محور عمل مديريت آموزشي قرار گيرد و بعنوان معياري مهم در سياستگذاري آموزشي به آن توجه شود. او مديريت آموزشي را بعنوان عمل فرهنگي درنظر گرفته است.

بيلي بلر (Billie Goode Blair) : خانم بلر، در مورد نظريه آشوب (Chaos) در مديريت آموزشي به تحقيق پرداخته است ، او معتقد است نظريه آشوب مي تواند بسياري از پديده هاي مبهم و نامنظم در سازمانهاي آموزشي را تبيين كند .

يوجين سمير (Eugenie Angele Samier) : خانم سمير، فرايندهاي سياسي موجود در سازمانهاي آموزشي را مورد بررسي قرار داده و از منظر فلسفه سياسي ، ماهيت سازمانهاي آموزشي و كاركردهاي مديريت آموزشي را تبيين نموده است .

ديويد منسفيلد (David Mansfield) : منسفيلد ، از نظريه پردازان تئوري پيچيدگي (Complexity Theory)در رهبري آموزشي است . از ديدگاه وي ، سازمانهاي آموزشي سازمانهايي خودسازمان دهنده ، پيچيده و غير خطي هستند بنابراين، سبك مديريت و رهبري در اين سازمانها نيز بايد مبتني بر اين ويژگي ها باشد.

كالين ويليام ايورس (Colin William Evers) : ايورس از فلاسفه مشهور و معاصر مديريت آموزشي است . او مديريت آموزشي را از منظر فلسفي مورد بررسي قرار داده و مفاهيمي همچون ارزش ، اخلاق و ماهيت تئوري علمي در مديريت آموزشي را تبيين نموده است .

جو فريس (Joe Fris) : فريس ، از ديدگاه پارادايم كوانتومي (Quantum Paradigm) ، مديريت آموزشي را مورد تحليل قرار داده ، او بر مبناي پارادايم كوانتومي ، استراتژي هاي رهبري اثربخش در سازمانهاي آموزشي ، را  كشف نموده است. 

پل هوستون (Paul D. Houston) : هوستون مفهوم رهبری معناگرا (Spiritual) در سازمانهای آموزشی را بیان کرده است . از دیدگاه او معنویت، تلاش برای یافتن معنا در زندگی است بطوریکه فرد در جستجوی آن، از تمایلات خودخواهانه و محصور شدن در سود و زیان شخصی فاصله می گیرد. هوستون ضمن توجه دادن رهبران آموزشی به قدرت و سرمایه معنوی ؛ هشت اصل رهبری معنوی – قصد ، توجه، تشخیص استعدادها ، قدردانی، نگریستن به تجربه به عنوان بخشی از بالندگی انسانی ، دیدگاه کل گرا ، باز و پذیرا بودن ، اعتماد – را مطرح می سازد.

آر. ویلبورن کلاوس( R. Wilburn Clouse) : رابرت ویلبورن کلاوس ضمن تشریح ماهیت کارآفرینی در مدیریت آموزشی ، تئوری نقش (Role Theory) در سازمانهای آموزشی را تبیین نموده است. طبق این تئوری، هنجارهایی که توسط موقعیت اجتماعی تعیین می شود رفتار را تحت تاثیر قرار می دهند ، انتظارات درونی و بیرونی متاثر از نقش اجتماعی می باشند و پاداش و تنبیه اجتماعی برای نفوذ بر رفتار نقش، مورد استفاده قرار می گیرد. تئوری نقش به تبیبن کار تیمی و بررسی عملکرد یادگیری گروهی می پردازد.  از این تئوری در سه زمینه در مدیریت آموزشی یعنی برای حل تعارض نقش ،برای تحلیل رفتار در سیستم های اجتماعی و برای بررسی مبانی روابط بین فردی به کار گرفته شده است.

اسپنسر مکسی (Spencer J. Maxcy) : مکسی از دیدگاه فلسفه زیبایی شناسی (Aesthetic) : به نقد زیبایی شناسانه رهبری آموزشی پرداخته است. زیبایی شناسی به احساس معنی ایجاد شده از ادراک حسی مرتبط است. در این دیدگاه، موضوعاتی از قبیل اینکه چگونه ایده ها و ایده آل ها ایجاد ، بیان و منتقل می گردند و بر روابط بین فردی اثرگذارده و محیط سازمانی، آنها را تقویت می کند و اینکه در سازمان چگونه مرزها و محدوده های اخلاقی ایجاد و گسترش می یابد تبیین می گردد. نظریات مکسی توسط یوجین سمیر و ریچارد بیتس ، توسعه و گسترش یافته است.

ادوارد سالیس (Edward Sallis) : سالیس از دانشمندان معاصر مدیریت آموزشی است تحقیقات و نظریات او بر مدیریت کیفیت در سازمانهای آموزشی متمرکز است. سالیس تلاش نموده بر اساس ویژگی های محیط های آموزشی ، تفسیری نوین از TQM ارائه نماید.

[ سه شنبه پانزدهم بهمن 1392 ] [ 21:13 ] [ الهی ]

الوین تافلر

alvintofflerالوین تافلر در سال 1928 متولد شد. اگرچه تافلر همیشه در سفر بوده است اما تجربه کاری و تحصیلات خود را در ایالات متحده آمریکا به اتمام رسانده است. او درجات تحصیلی افتخاری نیز کسب کرده و سالها در دانشگاههای کورنل اشتغال داشته است.

تافلر در سال 1965 اولین مقاله خود را در مورد " کوبه آینده" در مجله افق نوشت در سال 1970 به عنوان مشاور در شرکت ای.تی.تی کار می کرد. در همین سال کتاب " کوبه آینده" را به چاپ رساند. تافلر کتاب بعدی خود را در سال 1980 به نام "موج سوم" چاپ کرد. چاپ کتاب دیگر تافلر به نام " انتقال قدرت" در سال 1990 بود و کتاب مشهور او به نام جنگ و ضد جنگ در سال 1993 به پایان رسید. تافلر از سال 1996 انجمن تافلر را تاسیس کرد.
تافلر در مطالعات و نوشته ها و مقالات خود به هیچ وجه از واژه های " روند" و " پیش بینی" استفاده نمی کند. او اعتقاد دارد هیچ کس آینده را نمی تواند با قطعیت پیش بینی کند. وی معتقد به دگرگونی و تغییر است و می گوید باید تغییرات را شناخت و درک کرد. این دگرگونیها از دانش، علوم، فناوریها و هنر به وجود می آیند و با استفاده از فرا روشهای تجزیه و تحلیل با اثرات این دگرگونیها می توان آشنا شد.

ارکان اندیشه تافلر:
اگرچه تافلر تعداد زیادی کتاب نوشته است و مقالات بی شماری را تهیه کرده اما شهرت او در سه عنوان کتابهای زیر است:
1-    کوبه [شوک] آینده چاپ سال 1970
2-    موج سوم چاپ سال 1980
3-    انتقال قدرت چاپ سال 1990
وی معتقد است تفکرهای قدیمی، فرمولهای گذشته، ایدئولوژیهای متعصبانه هرچقدر هم که مفید باشند با حقایق منطبق نیستند.
تافلر اعتقاد دارد دخدادها و امواج در هر جامعه ی متناوب است. کشورهای پیشرفته در میان امواج و رخدادهای آینده قرار دارند در حالی که کشورهای در حال توسعه در رخداد امواج قبلی سیر می کنند، اما به هر حال این تغییرات به وقوع می پیوندند:
1.کتاب موج سوم تافلر بر ایده و تفکر " مشتری گرایی" در رویارویی تفکر " توده گرایی" در ساخت و تولید است. موج سوم در حالی نوشته شد که میلیون ها گونه تولید به بازار عرضه شده بود و ایده " گونه گرایی" تولید سیاست اصلی سازنده ها و کارخانجات بود. در حالی که  در کتاب موج سوم" مشتری گرایی" و احترام به مشتری اصل است.
2.بر پایه نظریات تافلر روابط کاری تغییر یافته است زیرا پیشرفت های الکترونیکی در ماهیت انجام کار و وظایف تاثیر گذارده است. بنابراین روانشناسی  و جامعه شناسی کار نیز تغییر می یابد. در کتاب موج سوم  به بازساختاری  و یاز سازمانی برای حل مشکلات و مسائل و کشمکشهای روابط انسانی در سازمان که در نتیجه دغدغه مدیران عالی سلسله مراتب ساختار سازمانی، تبعیضات نژادی و جنسی و مذهبی نخواهد بود، بلکه سازش با فناوریهای پیشرفته اطلاعات و ارتباطات است.
3.بازتعریف وظایف سازمانی در پنج سازنده زیر قطعی است.
-    تغییر در محیط کاری و بررسی تاثیرات فعالیتهای سازمان در محیط زیست؛
-    تاثیر سازمان و تغییرات ان در عوام لپیرامونی مانند دانشگاهها، مدارس و گروههای حرفه ای؛
-    بررسی تاثیر اطلاعات و نقش آن در تصمیم گیری های مدیران؛
-    تغییر در وظایف و استراتژی های اجرایی دولتها و سازمان های دولتی؛
-    تغییر در سازنده های روانی،اخلاقی، ارزشهای سازمان در ارتباط با خواسته های جامعه.
در نتیجه سازمان های آینده متاثر از سازنده های اکولوژیکی و پیرامونی، اخلاقی، سیاسی، مذهبی، و اجتماعی هستند.
هر سه کتاب تافلر دارای موضوعهای مستقل هستند اما یک تفکر و اندیشه را ارائه می دهند" دگرگونی و تغییر" آنچه که تافلر در سه کتاب خود بحث کرده است در کتاب انتقال قدرت انعکاس دارد. چکیده مطالب او این است که اثرات،تغییرات و دگرگونی ها بر جامعه چیست؟ در کتاب کوبه آینده روند تغییرات بر افراد و سازمانها گفتگو شده است. در کتاب موج سوم جهت تغییرات و اثرات آن بحث شده و در کتاب انتقال قدرت چگونگی کنترل و نظارت بر تغییرات موضوع بحث است. نگاه تافلر مثبت است و معتقد است تغییرات با هرج و مرج متفاوت است. باید دگرگونی ها را فهمید و در استراتژی ها و راهبردهای خود منعکس کرد، آن وقت است که از صدمات آن در امانیم.


 

(منبع: اندیشمندان مدیریت، هوشنگ مؤمنی، تهران: ستاره سپهر، 1384)

[ شنبه شانزدهم آذر 1392 ] [ 10:47 ] [ الهی ]

پارسا حسینی

پیش نوشت 1: به همۀ دوستانی که در سمتهای مختلف مدیریت هستند، پیشنهاد می کنم این مطلب را از دست ندهند. مخصوصاً مطلب « موز طلایی » خیلی جالب است.

پیش نوشت 2: درج این مطلب به عنوان نظر رسمی من نیست.

مردم هرچند در جستجوی پول بیشتر هستند، ولی درعین حال می‌خواهند عزت نفس آنها هم حفظ شود و این چیزی است که برای بسیاری از کارکنان قابل دسترسی نیست. اکثر کارکنان اعم از مهندس، اپراتور یا مدیر علاوه بر حقوق، پاداش یا ترقی مقام، می‌خواهند مورد شناسایی قرار گیرند و قدرت آفرینندگی و خلاقیت آنها مورد توجه واقع شود.

آنها می‌خواهند به حرفه و سازمانشان افتخار کنند و بیشتر ازهرچیز، دوست دارند که برای کار خوبی که انجام می‌دهند، مدیران ارزش قایل شوند تا بدین‌وسیله احساس کنند که بر اعتبار و ارزششان افزوده شده است. آنها می‌خواهند تصور کنند که درگیر یک کار مؤثر و مهم هستند و نقش سازنده‌ای در انجام یک بخش از آن کار دارند.

تجربه نشان داده است که تحسین و شناسایی کارکنان موجب می‌شود تا آنان حداکثر تلاش را در انجام دادن کارها داشته باشند.

راه‌های بی‌شماری وجود دارد که یک مدیر می‌تواند آنها را به‌کار گیرد تا نشان دهد برای کار کارکنانش اهمیت قایل است و توانایی‌های آنها را مورد تحسین قرار می‌دهد. مثلاً او می‌تواند پاکت دربسته‌ای برای کارمند بفرستد و در آن از زحمات او تشکر کند. به طور حضوری از کارمند برای خوب انجام دادن کارش تشکر کند. از طریق پست الکترونیکی پیام مثبت و حمایت‌کننده‌ای برای کارمند بفرستد. نامه‌ها و نظرات مثبت مشتریان را درخصوص یک کارمند در اجتماع کارکنان مطرح سازد. به این فهرست می‌توان بی‌نهایت راه اضافه کرد.

پیام اصل اول کاملاً روشن است. مردم می‌خواهند احساس کنند که کار آنها مؤثر است و موجب پیشرفت امور می‌شود. پول به تنهایی نمی‌تواند این موضوع را بازگو کند، بلکه مورد شناسایی واقع شدن شخص دراین خصوص نقش اساسی را بازی می‌کند.

مدیر آنچه را پاداش می‌دهد در حقیقت تقویت می‌کند. هرکس دوست دارد که مورد قدردانی واقع شود. وقتی کار برجسته یک کارمند یا کارگر مورد قدردانی قرار می‌گیرد، بالاترین انگیزه در او بوجود می‌آید.

بسیاری از مدیران علی رغم اینکه تمایل دارند در سازمانی کار کنند که آنها را مورد شناسایی و قدردانی قرار دهند، ولی خودشان در استفاده از قدرت بالنده «شناسایی و قدردانی » دیگران قصور می‌ورزند. آنها وقتی از یک کارمند می‌خواهند تا بیشتر از قبل کار کند، حمایتی که از او می‌کنند اندک است و منابعی که دراختیارش می‌گذارند بسیار ناچیز است. این مدیران علی رغم اینکه تمایل دارند که کارکنانشان بسیار مشغول و پرتحرک باشند و کار استثنایی انجام دهند ولی به‌خاطر این کارها از آنها تشکر نمی‌کنند.

امروزه در شرایطی که محیط شغلی افراد هرروزه ماشینی‌تر می‌شود، کارکنان بیشتر احتیاج دارند که به شخصیت انسانیشان توجه شود و مورد شناسایی و قدردانی قرار گیرند.

جوایز معمولی تأثیر نمادین دارند و وقتی با سادگی، صفا و خلاقیت همراه شوند، بهترین اثر انگیزش‌دهنده را خواهند داشت.

مدیر می‌تواند با استفاده از جوایز معمولی با چاشنی سادگی، صفا و خلاقیت، بیشترین انگیزش را در کارکنان بوجود آورد. به‌عنوان مثال، در یکی از شرکت‌های معتبر اروپایی وقتی یکی از مهندسان در دفتر مدیرش حضور یافت و به او خبر داد که راه حل مسأله‌ای را یافته است که یک گروه چندهفته است که تلاش می‌کنند تا آن مسأله را حل کنند، مدیر به سرعت دور میزش به جستجو پرداخت تا چیزی برای قدردانی از وی بیابد و سرانجام یک موز از روی میز ناهارخوری برداشت و به او داد و با صمیمیت گفت: «به تو تبریک می‌گویم، کارت عالی است» این موضوع ابتدا به صورت یک کارساده، خنده‌دار و خودبه‌خودی انجام شد، اما بعد از مدتی جایزه « موز طلایی» یکی از معتبرترین جوایزی شد که در آن شرکت به یک کارمند مبتکر و خلاق اهدا می‌کنند.

«انگیزش» مساله‌ای است که باید در دوره‌ای نامحدود به آن توجه شود. هنوز تعداد کمی از مدیران برای این امر خطیر اهمیت لازم را قائلند. باید هر مدیر خود را به جای کارکنانش قرار دهد. آن وقت متوجه خواهد شد که خودش تنها کسی نیست که دوست دارد مورد شناسایی و ستایش واقع شود یا پیشرفت کند.

یک مدیر باید تلاش کند تا حس مهم بودن را در کارکنان تقویت کند. اگر کارکنان محترم شمرده شوند و به آنها خدمت ارائه شود آنها آن قدر درستکار هستند که خدمات مدیر را با خدمات چند برابر پاسخ دهند. مدیر باید طوری با کارکنانش رفتار کند که آنها تصور کنند که وی بزرگترین حامی آنهاست، آنگاه او از سوی کارکنان، پاسخ‌های مطلوب تلافی جویانه را دریافت خواهد کرد.

پس نوشت: پول در کنار احترام خیلی خوب است. بگذریم از اینکه این روزها پول احترام هم می آورد. این موضوع را مادرم با تأسف می گوید.


[ جمعه بیست و نهم دی 1391 ] [ 11:57 ] [ الهی ]
راهنمای برنامه ریزی : ده دلیل هنگ کردن مغز ما

تا حالا شده که ندانید می خواهید چه کار بکنید ، کل روز رو به وبگردی و پرسه زدن های بی دلیل در اینترنت بگذرانید و آخر وقت متوجه شوید که هیچ کار مفیدی انجام نداده اید ؟
اگه پاسخ شما مثبت است ، مغز شما احتمالاً هنگ کرده است !
و اما چرا ؟
چون احتمالاً برنامه ای ندارد .
ولی ما که آدم های منظم و برنامه ریزی هستیم ... مشکل از کجاست ؟

1. شاید منظم و با برنامه نیستیم و خودمان خبر نداریم !
بعضی وقت ها وقت گذرانی ما پشت کامپیوتر و یا میز کارمان به منزله کار کردن قلمداد می شود . و جالب اینجاست که خودمان هم باور می کنیم که واقعاً کاری انجام داده ایم . حتی در آخر وقت انقدر خسته می شویم که .... !!
ولی بیاییم کمی صادق تر باشیم ... واقعاً کار مفیدی انجام داده ایم ؟ پاسخ نامه مهمی را داده ایم ؟ برای قسمتی از کار که معطل ما مانده است ، تصمیمی گرفته ایم ؟

2. ترس از تصمیم گیری
بعضی وقت ها کاری را برای خودمان تعریف کرده ایم و الان باید تصمیمی بگیریم که بقیه کار به آن وابسته است ، ولی جرات گرفتن این تصمیم را نداریم .
چرا ؟ چون ممکن است تصمیم بدی باشد ، چون ممکن است عده ای از دست ما ناراحت نشوند ، چون ممکن است این تصمیم کار را خراب کند و .....
اگر تصمیم نگیریم چه می شود ؟ حداقل به ظاهر خودمان و دیگران را ناراحت نکرده ایم ! در عوض هیچ کار مفیدی هم نکرده ایم . و چه بسا همین تصمیم نگرفتن ، باعث متوقف شدن کار و سردرگمی همکارانمان شده باشد .

3. ترس از شروع
خیلی ها را دیده ام که می گویند من منتظرم یکی من را هول بدهد تا حرکت کنم !
اگر قرار بود این عامل باعث شروع کار می شد ، الان احتمالاً توی غار ها زندگی می کردیم و هیچ اختراعی توسط هیچ دانشمندی انجام نمی شد !!
وقتی می ترسیم که شروع کنیم ، بیشتر از وقتی که شروع کرده ایم ، دچار استرس هستیم و انرژی مان را هدر می دهیم .

4. ترس از شکست
اگر شروع نکنیم و نرویم ، مسلماً شکستی هم نخواهیم خورد . پس چه بهتر که متوقف شویم و شکست هم نخوریم !!
شاید منطق ما این حرف را قبول نکند ، ولی ذهن ما که به شدت هم از شکست می ترسد ، ترجیح می دهد کاری نکند تا شکست هم نخورد .
شاید بد نباشد به خودمان این نکته را یادآوری کنیم که اگر کاری نکنیم ، شاید الان شکست نخوریم ، ولی در کل بازنده هستیم . و نکته دیگر اینکه اگر اقدام کنیم ، ممکن است شکست بخوریم ، و به همان اندازه هم ممکن است پیروز شویم .
راستی ، اگر شما یک فرد متخصص هستید و به توانایی هایتان ایمان دارید ، پس شروع کنید .

5. ندانستن نقطه شروع
بعضی کارها آنقدر بزرگ و یا نوآورانه هستند که نمی دانیم باید از کجا شروع کنیم .
ولی راهکارش ساده است ... کمی فکر کردن .. اگر نشد ، کمی پرس و جو و تحقیق ، مشورت کردن با دیگران .
و در آخر اگر نشد ، بهتر است کار را از جایی که فکر می کنیم درست است ، شروع کنیم ؛ پس از شروع کار ، هنوز می توان مسیر را کم کم اصلاح کرد .

6. نشناختن کامل هدف
بعضی وقت ها فقط می خواهیم موفق شویم ، ولی نمی دانیم موفقیت یعنی چه .
بعضی وقت ها می خواهیم کار بزرگ و خوبی انجام دهیم ، ولی نمی دانیم کار خوب کدامست ؟
بعضی وقت ها می خواهیم کار کنیم ، ولی نمی دانیم چه کاری .
و بعضی وقت ها می دانیم دقیقاً می خواهیم چه کاری انجام دهیم ، پس شروع می کنیم .
اگر بدانیم قرار است کجا برویم ، انگیزه و سرعت بیشتری برای حرکت پیدا خواهیم کرد .

7. سنگ بزرگ
ما آدم های مهمی هستیم . آدم های مهم هم کار های بزرگ می کنند .
فرض می کنیم درست باشد ، ولی نباید فراموش کنیم که آن کارهای بزرگ یک دفعه انجام نشده اند !!
و البته آن کارهای بزرگ ، معمولاً توسط یک نفر انجام نشده اند.
پس برای این سنگ بزرگمان که علامت نزدن است ، چند کار باید انجام داد تا زدنی شود :
• سنگ بزرگتان را به سنگ های کوچک تقسیم کنید .
برای هر بخش کوچک ، زمان شروع و پایان را تعیین کنید و مشخص کنید که در هر بخش دقیقاً چه کارهایی باید انجام شود .
• هر سنگ را به دست یک نفر بسپارید .
خودمان و توانایی هایمان را بشناسیم و بدانیم که نمی شود همه کارهای بزرگ را خودمان به تنهایی انجام دهیم .

8. کار زیاد و کمبود وقت
مغز ما هر چقدر هم قدرتمند باشد ، باز هم حدی برای توانش دارد . پس ممکن است مغز ما هم مثل کامپیوتری که با کار زیاد و همزمان ، هنگ می کند ، دچار مشکل شود .
چند کار برای این مورد می توان انجام داد :
• کم کردن از حجم کار ها و بی خیال شدن از تعدادی از آنها
• زمان بندی برای انجام کار ها و واگذار کردن زمان شروع بعضی از کارها به مدتی بعد
• واگذاری کارهایی که به عهده گرفته ایم ، به کسی دیگر

9. خستگی
یک مغز داریم و هزار کاری که برایش تعریف کرده ایم ... حق دارد خسته شود بنده ی خدا !
بعضی وقت ها بد نیست استراحتی به مغزمان بدهیم ... می توان این کار ها را برای استراحت انجام دهیم :
• یک دوش بگیریم
• یک موسیقی آرام گوش دهیم
• یک چرت کوتاه بزنیم
• یک فیلم ببینیم
• یک دوری در بیرون از محل کارمان بزنیم
• با دوستی صحبت کنیم

10. نداشتن یک لیست اولویت بندی شده
اصلی ترین راهکار برای مدیریت زمان و انجام کار ها ، داشتن یک لیست از کارهایی است که به ترتیب اولویت نوشته شده اند .
اگر این لیست را داشته باشیم ، حتی ممکن است متوجه شویم کار زیادی نداریم و این ترس ما از سنگ بزرگ بوده است که مانع شروع می شده است .
پیشنهاد من اینست که از برنامه هایی مثل گوگل کلندر (تقویم) هم در کنار این لیست استفاده نمایید . خاصیت این برنامه ها ، غیر از یادآوری هایشان که به شدت کارساز هستند ، اینست که زمان تقریبی هر کار را هم باید مشخص کنید و آن وقت است که متوجه می شوید نمی توانید این همه کار را در یک روز انجام دهید . آن وقت است که تداخل های کاری را بیشتر لمس می کنید و آن وقت است که برنامه ریزی بهتری برای کارهایتان خواهید داشت .

منبع : مدیران ایران - شاهین شاکری
[ یکشنبه نوزدهم آذر 1391 ] [ 23:55 ] [ الهی ]

درست است که اظهار تأسف بسیار مشکل می باشد اما مطمئن باشید که بعد از آن احساس آرامش شما را فرا خواهد گرفت. در این صورت شما قهرمانی خواهید بود که در نظر دیگران نیز اینگونه به نظر خواهید رسید.

بنابراین اصول زیر را دنبال کنید:

● احساسات خود را به طور کامل بیان نمائید و قول بدهید که دیگر چنین اتفاقی رخ نخواهد داد.

● تلاش کنید تا از خطاهایتان درس بگیرید تا دیگر تکرارشان نکنید.

● بعضی از کارها بیشتر از آنچه تصور می کنید، به طول می انجامند. بنابراین 10 تا 30 درصد به زمانی که برای انجام آنها درنظر گرفته اید بیفزایید، آنگاه تاریخ نهایی را اعلام کنید.

● انجام کارهای سخت و ناخوشایند را به تعویق نیاندازید. آنها را در موقع خود انجام دهید تا بعد از آن احساس بهتری داشته باشید.

● 30 درصد از کارمندان شما، تنبل و دروغگو هستند. این موضوع را در محاسباتتان لحاظ نمایید.

● هر چیزی که موجب خطا کردن شما می گردد را تحلیل کنید. در بیشتر مواقع اموری ناچیز موجب بروز خطاهایتان می گردند.

مداد هر رئیسی باید پاک کن داشته باشد. همة ما اشتباه می کنیم. هیچ گاه از پذیرفتن لغزش هایتان نهراسید. ما که نمی توانیم همواره بی اشتباه عمل کنیم، می توانیم؟ انسان موفق کسی است که 60 درصد از وقتش را به کسب موفقیت ها وبقیه را نیز به تصحیح اشتباهات خود، صرف نماید. خیلی خوب است که دیگران به فردی که اشتباهاتش را فوراً و با بزرگواری می پذیرد، احترام می گذارند. این نشانه ای برای یک انسان بزرگ است. بنابراین ذهنتان را به گونه ای پرورش دهید تا از لغزش ها بیاموزند و نیز به یاد داشته باشید، هنگامی که انگشتتان را به قصد اتهام یا شکایت به سوی کسی دراز می کنید باید منتظر انگشت هایی که به سوی شما نشانه خواهند رفت، نیز باشید.

[ یکشنبه نوزدهم آذر 1391 ] [ 23:49 ] [ الهی ]
نگرش "راه حل گرا" و هفت مرحله ‌تصمیم‌گیری سیستماتیک

"مواجه با مشکل، بدبختی و بدشناسی نیست! صورت مساله‌ای است که با آن مواجه شده‌ایم و باید برای حل آن به دنبال بهترین تصمیم باشیم؛ شاید فرصت تازه‌ای به دست آمده باشد برای یادگیری!"
هر روز، هر هفته و هر ماه با تعداد بسیار زیادی از انتخاب‌ها و تصمیم‌های کوچک و بزرگ مواجه هستیم. نحوه برخورد ما با مسایل مختلف و تصمیم‌گیری در خصوص آنها، تاثیر بسیار مهمی بر پیشرفت فردی ما دارد. در انتخاب‌های فردی، گاه افسوس می‌خوریم که ای کاش در خصوص یک مساله، تصمیم بهتر و اصولی‌تری گرفته بودیم. در فعالیت گروهی و سازمانی هم شاید بتوان گفت سازمان‌های موفق آنهایی بوده‌اند که تصمیم‌های بهتری گرفته‌اند.

نگرش راه-حل گرا به زندگی
به هنگام رویارویی با یک مساله، ممکن است سه نوع عکس العمل داشته باشیم:
یک: اگر با مساله‌ای پیچیده و ناراحت کننده مواجه شویم، گاهی از آن فرار می‌کنیم. مثلا سعی می‌کنیم حواس خود را پرت کنیم و به موضوعات دیگر توجه بیش از حدی ‌کنیم، یا در حالیکه ذهن ما به شدت درگیر مساله است، مدام به خود می‌گوییم: این که مساله‌ای نیست. برخی افراد هم به فکرها و رفتارهای خرافاتی پناه می‌برند و عده‌ای دیگر، هیچ کاری انجام نمی‌دهند تا اتفاقات محیط، شرایط را عوض کند. همه‌ این رفتارها فرار از تصمیم‌گیری است.

دو: برخورد دوم با چالش‌ها، برخوردهای عاطفی و هیجانی است. این رفتارهای هیجانی می‌تواند سازنده و مثبت باشد و یا بی‌فایده و منفی. تلاش برای کنترل استرس، ایجاد فضای مثبت در گروه، یا درد و دل‌کردن برای کسب آرامش، مثال‌هایی از برخوردهای هیجانی سازنده است که می‌تواند "مکمل" مفیدی برای یک تصمیم‌گیری اصولی باشد. ولی در مواردی، برخوردهای هیجانی ما بی‌فایده هستند و باید از آن اجتناب کرد. مثل مواردی که فرد به جای حل مساله، در پی جلب حس دلسوزی دیگران است؛ یا به جای آنکه به ریشه مساله و یافتن بهترین تصمیم فکر کند، "فقط" به برطرف کردن عواقب آن مثل خشم و ناراحتی متمرکز است.

سه: برخورد سوم با مسایل، رویکرد راه حل گرا است. فردی که دارای این نگاه است، به هنگام مواجهه با هر مشکل و شرایط ناخوشایند، به خود هشدار می‌دهد که: "این یک صورت مساله‌ است؛ باید شرایط را به صورت منطقی تحلیل کنم و به دنبال بهترین تصمیم و شناسایی راه حل باشم." بهترین کار در این شرایط، استفاده از روش‌های تصمیم‌گیری اصولی و سیستماتیک و اقدامِ سازنده برای اجرای آن تصمیم است.
فردی که نگاه «راه‌حل گرا» به زندگی دارد، به جای نگرانی و دستپاچگی، فرار از تصمیم‌گیری یا برخورد احساسی با مشکلات، به خود تذکر می‌دهد:
«ملامت کردن دیگران یا شکایت از بدشانسی، فایده‌ای برای من ندارد. این یک صورت مساله است؛ باید به دنبال پیداکردن و اجرای بهترین تصمیم باشم.»
روش تصمیم‌گیری سیستماتیک کمک می‌کند یک فرد یا گروه از همه منابع کمک گرفته و تا جای ممکن بهترین تصمیم را در مورد مساله‌ای که با آن مواجه شده، شناسایی کند.
در ادامه، هفت مرحله‌ فرآیند تصمیم‌گیری سیستماتیک شرح داده شده‌است.

گام یک: تعریف دقیق مساله
قبل از هر چیز، باید بدانیم مساله چیست و به دنبال چه هستیم. چه در تصمیم‌گیری گروهی، چه در مشورت‌گرفتن برای یک تصمیم فردی، بسیار مهم است که سئوال‌های مرتبط و مفیدی پرسیده شود که خلاقیت، اطلاعات و نتایج مشورت‌ها به سمت و سوی درستی هدایت شود. برای این کار، باید درک عمیقی از ریشه مشکل و تعریف دقیقی از مساله داشته باشیم. برای شروع، لازم است صورت مساله‌مان را –به صورت فردی یا گروهی- کاملا شفاف و مختصر روی کاغذ بیاوریم.
• روش «چراهای متوالی» برای تعریف دقیق مساله: این روش که توسط کمپانی تویوتا معرفی شد، پیشنهاد می‌کند دو سوالِ «چرا؟» و «چه چیز باعث این مساله شده؟» را از خود بپرسیم. بعد از ارایه جواب، باز همین سئوال‌ها را در مورد جواب داده‌شده بپرسیم و این کار را تا آنجا ادامه دهیم که اصل و ریشه مشکل را تشخیص دهیم. معمولا با سه الی پنج بار پرسیدن می‌توان ریشه مساله را پیداکرد.

گام دو: ایجاد شرایط سازنده‌ و بازتعریف مساله
بعد از مشخص شدن مساله، باید شرایط و مقدمات لازم را فراهم کنیم. این کار در تصمیم‌گیری‌های گروهی اهمیت بیشتری دارد. معمولا برای ایجاد شرایط سازنده و مثبت، اقدام‌های زیر مفید است:
• فردی یا جمعی بودن تصمیم‌گیری را مشخص‌کنید. ابتدا مشخص کنید آیا این تصمیم فقط باید توسط شما گرفته شود یا یک تصمیم‌گیری گروهی است که به همراهمیِ دیگران -مثل سرپرست شما، سایر اعضا تیم یا همسر شما- نیاز است.
• موثرترین افراد را درگیر کنید. در تصمیم‌های فردی، مشورت با افرادی که اطلاعات و تخصص مناسب دارند، بسیار مفید است. در تصمیم‌‌های گروهی هم بسیار مهم است که نماینده‌ای از همه‌ ذینفعان و گروه‌های مرتبط در تصمیم‌گیری حضور داشته باشند.
• اجازه دهید هر ایده و نظری شنیده شود. اعضای گروه تصمیم‌گیری را تشویق کنید که نظرات‌شان را
بدونِ ترس از قضاوت‌شدن مطرح‌کنند. در تصمیم‌گیری فردی هم، هنگام مشورت با دیگران، فضایی ایجاد کنید که با اطمینان خاطر، نظراتشان را مطرح کنند.
• نظرات خلاقانه را تشویق کنید. بسیار مهم است که از ابتدا، فضایی برای تشویق خلاقیت بوجود آید. تنوع و گوناگونی پیشنهادها به شما کمک می‌کند موثرترین تصمیم را پیدا کنید.
معمولا پس از انجام اقدامات اولیه، لازم می‌شود که صورت مساله را مورد بازبینی قراردهید؛ زیرا این اقدامات اطلاعات بیشتری فراهم می‌کند و مساله را از دیدِ افراد دیگری هم مورد ارزیابی قرارمی‌دهد.

گام سه: ایجاد یک فهرست از همه راه‌حل‌های ممکن
برای اینکه فهرست کاملی از تمام راه‌حل‌های ممکن به بهترین شکل تهیه‌ شود، چهار فعالیت زیر لازم است:
تحلیل مساله با نگاهی سیستمی
برای تحلیل سیستمیِ مساله‌های پیچیده، می‌توان از سئوال‌های زیر کمک گرفت: مشکل اصلی چیست؟ دقیقا به دنبال چه هستیم؟ مساله از چه زمانی شروع شده است؟ چه عواملی بر مساله تاثیر گذار بوده‌اند؟ آیا این عوامل ارتباطی با هم دارند؟
خلق هر چه بیشتر ایده‌ها
برای یافتن ایده‌های هر چه بیشتر، می‌توان از روش‌ طوفان ذهنی یا بارش فکری استفاده کرد. بارش فکری می‌تواند به صورت انفرادی و یا گروهی انجام شود؛ اما تجربه نشان داده است که بارش‌های فکری جمعی معمولا نتایج کامل‌تری دارند. در این روش افراد دور هم جمع شده و تمامی نظرات خود را به صورت فهرست وار در مورد موضوعی مطرح می‌کنند. در استفاده از این روش مراقب باشید که هنگام ارائه ایده‌ها، نقد و نظری صورت نگیرد که همه با خیال آسوده تنها به بیان ایده‌های جدید بپردازند. اگر تعداد افراد گروه بیشتر از ۵ تا ۷ نفر بود، گروه را به تیم‌های کوچک تقسیم کنید.
فکر کردن به موضوع از دیدگاه مختلف
برای این کار، هر یک از اعضا گروه می‌تواند نقش وکیل مدافع یکی از جنبه‌های تاثیر گذار را ایفا کند. مثلا در تصمیم‌گیری‌های گروه‌های کاری، یک نفر وکیل مدافع گروه مخاطب پروژه شما باشد (مثلا کودکان سرطانی)، دیگری وکیل مدافع سرمایه‌گذار (مثلا خیرین) و فرد دیگر وکیل توسعه پتانسیل‌های موسسه (مثلا پیشرفت تیم در درازمدت) باشد.
دسته‌بندی ایده‌ها
در پایان، اگر تعداد ایده‌ها زیاد بود آنها را دسته‌بندی کرده و ترکیب کنید تا چند محور اصلی ایجاد شود.

گام چهار: ارزیابی و نمره‌دهی به راه‌حل‌ها
ابتدا از محورهای اصلی پیشنهادشده، موارد غیر واقع‌بینانه را حذف کنید. برای تشخیص بهترین راه‌ حل از میان گزینه‌های واقع‌بینانه، لازم است آنها را مقایسه کنیم. فراموش نکنیم که انتخاب هر راه‌حل، پیامدهای مختلفی دارد؛ بخشی از این پیامدها جنبه‌ مثبت و راهگشا دارد، و بخشی شامل عواقب منفی است. از این جهت برای مقایسه راه ‌حل‌ها سه مرحله‌ زیر لازم است:
(الف)، همه پیامدهای مثبت و منفی هر راه‌حل را لیست کنید. (ب)، معیارهای مهم در تصمیم‌گیری‌تان را مشخص کنید. مثلا برای اجاره یک منزل جدید، معیار‌های ما می‌تواند فاصله تا محل کار، میزان اجاره و امنیت محله باشد. (ج)، با توجه به پیامد‌های مثبت و منفی لیست شده، برای اولین گزینه به هر معیار نمره‌ای (مثلا از یک تا ده) اختصاص دهید. همین کار را برای سایر گزینه‌ها انجام دهید و در نهایت نمره‌ کل گزینه‌ها را مقایسه کنید.
در تصمیم‌های پیچیده، لازم است به معیارهای مهم‌تر، وزن بدهیم. مثلا نمره‌ی معیار "فاصله تا محل کار" را –که برایمان مهم‌تر است- در عدد دو ضرب می‌کنیم (به آن وزنی معادل دو می‌دهیم) و نمره‌ی میزان اجاره و امنیت محله را در عددی ضرب نمی‌کنیم (به آن وزن یک می‌دهیم). به مثال زیر توجه کنید:

در این مثال اگر بخواهیم بدون وزن دادن تصمیم بگیریم، خانه اول را انتخاب می‌کنیم؛ ولی اگر وزن نزدیکی به محل کار خیلی زیاد باشد و به آن وزن دو بدهیم، انتخاب ما خانه اول خواهد بود.
برای تصمیم‌گیری خیلی دقیق، ممکن است برای همه معیارها وزن درنظر بگیریم. مثلا نزدیکی را در ۴، امنیت را در ۱ و اجاره را در ۲ ضرب کنیم. علاوه بر روش وزن‌دهی، ابزارهای "تحلیل ریسک" هم می‌تواند به انتخاب واقع‌بینانه و موثر در شرایط پیچیده کمک کند.

گام پنج: انتخاب راه‌حل نهایی
معمولا در تصمیم‌گیری فردی، انتخاب بهترین گزینه بر اساس نمره گزینه‌های مختلف انجام می‌شود و بسیار ساده است؛ ولی در تصمیم‌های گروهی، گاهی انتخاب مشکل می‌شود. ممکن است اعضا گروه اتفاق نظر نداشته باشند. در این صورت بهتر است در مرحله‌ی چهارم، اتفاق نظری در خصوص تک تک نمره‌ها –که موضوعی متمرکز است- صورت گیرد که بحث‌ها برای انتخاب نهایی کمتر شود. یاد‌آوری کنید که هدف، یافتن بهترین تصمیم است و مسابقه‌ای برای به کرسی نشاندن نظر خود نداریم.

گام شش: زمینه‌سازی و اجرا
بعد از انتخاب تصمیم نهایی، فعالیت‌های لازم برای اجرای آن ‌را لیست کرده، زمانبندی کنید و یک به یک انجام‌هید. برای اجرای اثربخشِ یک تصمیم، لازم است افراد موثر در اجرای آن ‌را به بهترین شکل آگاه سازید. بسیاری از تصمیم‌های خوب، به دلیل مطرح‌شدن نامناسب با سایر افرادِی که به نوعی در آن دخیل هستند، شکست می‌خورند. توجه داشته باشید که به تصمیم اتخاذ شده تعهد داشته باشید؛ عدم پایداری در اجرای تصمیم و شک و دودلی ِ بدون منطق می‌تواند تصمیم شما را با شکست مواجه کند.

گام هفت: ارزیابی
بعد از اجرای راه‌حل انتخاب‌شده، نتایج حاصله را بازبینی و بررسی کنید و ببینید که آیا نیازهای شما / سازمان و یا موسسه برآورده شده است یا خیر؟ می‌توانید در این مرحله سئوالات زیر را بپرسید:

• آیا فعالیت‌های انجام شده، ریشه مشکل را خشکانیده است؟
• آیا در اجرای تصمیم درست عمل کرده‌ایم؟
• چه قسمت‌هایی از تصمیم هنوز نیاز به اجرایی شدن دارد؟
• با تجربه‌ای که امروز به دست آورده‌ایم چه تغییراتی همچنان نیازمند ایجاد است تا تصمیم ما به درستی اجرا شود؟
• چگونه می‌توانیم پیامدهای منفی تصمیم را به حداقل برسانیم و نتایج مثبت را نگهداری و یا گسترش دهیم؟

منبع : http://partoschool.org
[ یکشنبه نوزدهم آذر 1391 ] [ 23:48 ] [ الهی ]

رویای تغییر


مانی بال، رویای تغییر

هدف من رکورد زدن نیست. هدفم بالابردن کاپ قهرمانی نیست. هدف من ایجاد تغییر است – بیلی بین مدیر تیم آوکلند

چهارشنبه گذشته ۱۷ آبان، خانه مدیران ایران در فرهنگ‌سرای فناوری اطلاعات برنامه نمایش فیلم مانی‌بال را برگزار کرد که در این برنامه به‌عنوان سخنران حاضر بودم تا گپ و گفتی با شرکت‌کنندگان در مورد آموزه‌های مدیریتی فیلم داشته‌ باشم.
فیلم مانی‌بال از آن دسته‌ فیلم‌هاست که می‌تونم برای هر ۱۵ دقیقه‌اش بیش از یک ساعت صحبت کنم. این فیلم برداشتی است از یک داستان واقعی و براساس کتابی با عنوان: “مانی‌بال – هنر پیروزی در بازی ناعادلانه” ساخته شده است. در این فیلم می‌بینیم که چطور مدیر یک تیم‌ بیس‌بال (بیبلی بین / برد پیت) که توان مالی بالایی ندارد با نگاهی متفاوت به مسئله اصلی، تیم را متحول می‌کند و یک الگوی تازه ایجاد می‌کند که این الگو منجر به یک تغییر در سبک تیم‌داری بیس‌بال می‌شود. اما مسئله جالب فیلم این است که نکات فیلم را می‌توان به مسائلی فرای بیس‌بال ارتباط داد. این فیلم می‌تواند ایده‌های زیادی را برای سبک و روش مدیریت تیم‌های کاری در ذهن بیننده ایجاد کند. بنابراین توصیه می‌کنم اگر فیلم را هنوز ندیده‌اید زمانی را به آن اختصاص دهید.

اگر بخواهم نکات مهمی که می‌توان از فیلم برداشت کرد را مشخص کنم، می‌‌توانم به موارد زیر اشاره کنم:

تمرکز روی مسئله اصلی
بیلی بین: دوست‌داری یک گلوله به مغزت بخوره بمیری یا پنج گلوله به سینه‌ات تا از خون‌ریزی بمیری؟
در بسیاری از مواقع مشکل از جایی شروع می‌شود که سوال درست پرسیده نمی‌شود. سوال اشتباه ما را به جواب اشتباه می‌رساند. بنابراین تعریف درست مسئله ( که البته کار ساده‌ای هم نیست) اولین قدم است.

با چه کسی کار کنیم
وقتی مسئله را درست تعریف کنید، تمام حواس شما به سمت حل آن معطوف می‌شود. در چنین شرایطی شانس بیشتری برای همکاری با آدم‌های درست در زمان درست را خواهید داشت. کارشناسان یا مشاوران درست را براساس نیاز واقعی خود می‌توانید شناسایی کنید.

تغییر بالافاصله رخ نمی‌دهد
از زمانی که تصمیم به ایجاد تغییر در سازمان یا حتی در شرایط شخصی خود می‌گیرید، نمودار کارایی افت می‌کند. تغییر یک اتفاق انقلابی نیست. تغییر در طول زمان رخ می‌دهد، بنابراین باید صبر کرد و قدم به قدم جلو رفت.

باور مدیر ارشد به تغییر
اگر باور مدیر ارشد به تغییر وجود نداشته باشد، تغییری رخ نخواهد داد. حمایت از تغییر یعنی باور به آن با تک‌تک سلول‌ها.

میزان کارایی آدم‌ها وابسته به جایگاه کاری آنهاست
افراد زیادی هستند که در جایگاه کاری خود عملکرد مطلوبی ندارند و نمی‌توانند آن‌گونه که باید انتظارات را برآورده کنند. در چنین شرایطی اولین برخوردی که با این گروه می‌شود براساس تنبلی و از زیر کار در رفتن است. اما می‌توان به موضوع به شکلی متفاوت هم نگاه کرد. ممکن است این افراد در حال انجام کاری هستند که برای آن ساخته نشده‌اند. همیشه می‌توان به کسانی که عملکرد خوبی نداشته‌اند فرصت دوباره داد اگر امکان شناسایی استعدادها و توانایی‌های آنها وجود داشته باشد. در عین حال بسیاری هم تصور درستی از قابلیت‌های خود ندارند. بنابراین باید به آنها کمک کرد تا در جایگاه مناسب قرار بگیرند و نگاهی تازه به خود داشته باشند.

رویای شما چیست؟
یک‌بار بخاطر پول تو زندگیم تصمیم گرفتم و قسم می‌خورم که دیگه هرگز چنین اشتباهی نمی‌کنم – بیلی بین
شما می‌‌خواهید تغییر ایجاد کنید، پیشرفت کنید، موفق شوید که به چه چیزی برسید؟ به کاپ قهرمانی؟ شکستن رکوردهای مختلف؟ کسب درآمد بالا؟ ایجاد یک تغییر در دنیا؟
هرکدام از این موارد که رویای شما باشد، باید برای رسیدن به آن تلاش کنید. اگر رویای شما ایجاد تغییر است، تمام تمرکز شما ایجاد تغییر خواهد بود و حاشیه‌ها شما را از مسیر اصلی خارج نمی‌کند.

زمین بازی شما کجاست؟
همیشه می‌توان کارها را گسترش داد و آنها را بزرگ‌تر و بزرگ‌تر کرد. می‌توان در تیم‌های بزرگ مدیریت کرد و دستمزدهای بالا دریافت کرد. اما این رویای شماست که به شما می‌گوید در چه زمینی باید بازی کنید. این رویای شماست که به شما می‌گوید در چه نقطه‌ای و در چه سمتی باید قرار بگیرید. شاید مسیر رسیدن به رویای شما از مدیریت یک تیم کوچک باشد.

بخشی از دیالوگ‌های تاثیرگذار فیلم:
بیلی بین: دوست‌داری یک گلوله به مغزت بخوره بمیری یا پنج گلوله به سینه‌ات تا از خون‌ریزی بمیری؟
بیلی بین: یک‌بار بخاطر پول تو زندگیم تصمیم گرفتم و قسم می‌خورم که دیگه هرگز چنین اشتباهی نمی‌کنم.

نویسنده : امیر مهرانی - (تحلیلگر برنامه ی تحلیل فیلم مانی بال در چهلنما)
[ یکشنبه نوزدهم آذر 1391 ] [ 23:39 ] [ الهی ]
این گره بگشودنت دیگر چه بود؟!

پیرمردی تهی‌دست، زندگی را در ‌‌نهایت فقر و تنگدستی می‌گذراند و با سائلی و طلب کمک از دیگران، برای زن و فرزندانش قوت و غذایی ناچیز فراهم می‌کرد.
از قضا یک روز که به آسیاب رفته بود، دهقان مقداری گندم در دامن لباسش ریخت و پیرمرد گوشه‌های آن را به هم گره زد و در‌‌ همان حالی که به خانه برمی‌گشت، با پروردگار از مشکلات خود سخن می‌گفت و برای گشایش آنها فرج می‌طلبید و تکرار می‌کرد:‌
ای گشایندۀ گره‌های ناگشوده، عنایتی فرما و گره‌ای از گره‌های زندگی ما بگشای!

پیرمرد در حالی که این دعا را با خود زمزمه می‌کرد و می‌رفت، یکباره یک گره از گره‌های دامنش گشوده شد و گندم‌ها به زمین ریخت. او به‌شدت ناراحت شد و رو به خدا کرد و گفت:
من تو را کی گفتم‌ای یار عزیز
کاین گره بگشای و گندم را بریز
آن گره را چون نیارستی گشود
این گره بگشودنت دیگر چه بود؟!

پیر مرد نشست تا گندم‌های به زمین ریخته را جمع کند، ولی در کمال ناباوری دید دانه‌های گندم روی کیسه‌ای از زر ریخته است! پس متوجه فضل و رحمت خداوندی شد و متواضعانه به سجده افتاد و از خدا طلب بخشش کرد.

مولانا این حکایت را نقل می‌کند و در پایان آن می‌نویسد: ‌
تو مبین اندر درختی یا به چاه
تو مرا بین که منم مفتاح راه
[ یکشنبه نوزدهم آذر 1391 ] [ 23:33 ] [ الهی ]
تعجب نكنيد. همانطور كه بازخورد دادن يك هنر است، دريافت بازخورد هم يك هنر است، شايد هم سخت تر باشد.

اينجا هم نكاتي هست كه به ما كمك ميكند كه تبديل به فردي خودكامه و بي توجه نشويم. خوب است كه به اين نكات هم توجه كنيم و با استفاده از نظرات ديگر، سركوب نكردن آنها و به كار بستن آنها روز به روز بهتر شويم...

براي دريافت يك بازخورد خوب و محروم نشدن از نتايج چشمگير آن ميتوانيم به نكات زير توجه كنيم:

  • كار را براي كسي كه نظر ميدهد،‌آسان و راحت كنيم. نظر دهنده با ابراز نظرش سعي ميكند كه رابطه موثري با ما بسازد، آن را خراب نكنيم.
  • توجه كنيد كه هر فرد، از جمله من و شما، برداشت خود را عين واقعيت ميداند، ما بايد به اين برداشت احترام بگذاريم، همانطور كه انتظار داريم آنها احترام به برداشت ما بگذارند. اين خيلي طبيعي است كه ما خود را يك قهرمان و صاحب صلاحيت و حق بدانيم، در حاليكه آنهابه سادگي ما را يك فرد كم اطلاع بدانند. اگر شروع به بحث و جدل با فردي كه به ما بازخورد ميدهد كنيم، خيلي طبيعي است كه رابطه مان خراب شود و بدون رابطه،‌ رسيدن به درك مشترك و پيشرفت ناممكن ميشود.
  • انكار، دفاع، قضاوت، بحث و جدل، فرار يا حمله نكنيد. اينها به مفهوم عدم پذيرش ارزش بازخورد هستند و رابطه ها را خراب ميكنند. وقتي اين كارها را ميكنيد،‌يعني داريد به سمت يك موقعيت برنده - بازنده ميرويد و اين فرد را فراري ميدهد و اين حس را ميدهد كه احياناً شما پذيرا نيستيد.
  • براي دريافت بازخورد ارزش قائل شويد و آن را نشان دهيد. اين به معني قبول انتقاد يا بازخورد نيست، بلكه به معني باز بودن در براي دريافت نظرات است. مثلاً با اين جمله شروع كنيد كه : اينطور ميفهمم كه شما ميفرمائيد.... يعني كلام شما را گوش كردم.
  • بر راه حل تمركز كنيد. مثلاً بگوئيد كه "من در اين رابطه چه كاري ميتوانم انجام دهم" يا " در اين خصوص چه انتظاري از من داريد؟"
  • شنيده شدن پيام را تاكيد كنيد: "پس شما ميفرمائيد كه " يا "شما حس ميكنيد كه ... چون..."
  • در مورد نقطه نظر خودتان هم حرف بزنيد: "من اينطور ميفهمم كه" يا " من در اين شرايط هستم كه "
  • از مخاطب هم بخواهيد كه در رسيدن به راه حل كمك كند: "نظرتان در مورد تامين انتظارات هر دوي ما به اين شكل كه... چيست؟" يا "به نظرتان چه كاري ميتوانيم در اين مورد انجام دهيم؟"
  • سازنده باشيد تا بحث كننده. از "بله اما" جداً پرهيز كنيد. مثلاً ميتوانيد بگوئيد كه "من نگران ... هستم"
  • مطمئن شويد كه راه حل پيشنهادي براي طرفين سودمند است: "اين راه به نظر شما چطور است؟"
  • مراقب لحن گفتار، شدت آن و كلماتي كه به كار ميبريد، باشيد.

خلاصه:

- نياز را بشنويد، با توجه و درك و نمايش دهيد اين توجه و درك را و حتماً تشكر كنيد.

- شنيده ها را تكرار كنيد كه نشان دهيد شنيده ايد و ارزش قائل هستيد.

- نشان دهيد و روشن كنيد كه اين موضوع چرا و چقدر براي شما اهميت دارد؟

- نياز را با مخاطب به اشتراك بگذاريد و راه حلي كه به نظر هر دو سازنده و مناسب باشد را پيدا كنيد.

به نظرتان اينطوري ممكن نيست به جوابها و نظرات سازنده برسيد و مثمرتر باشيد؟

سربلند باشيد

[ شنبه هجدهم آذر 1391 ] [ 20:42 ] [ الهی ]

حتما شما هم در مورد دوستي يا همكاري،‌ بازخورد داده ايد. مثلاً او را سرزنش كرده ايد كه چرا فلان شد، يا تشويقش كرده ايد كه اين كارت عالي بود، يا چيزهايي از اين قبيل.

بازخورد دادن كار مهمي است كه در سازمانها لازم است، لزوم آن هم جدي است و يكي از مشكلات جدي در سازمانهاي ما، همين نبود بازخورد است.

دوستي تعريف ميكرد كه دوره سربازي اش را در سازماني ميگذرانده (سالها قبل)، كه در آنجا فرد بسيار خلاقي كار ميكرده و يك ميز پر از اختراعاتش داشته است. ميگفت بالاي اين ميز، يك تابلوي بزررررگ نصب شده بود كه ميگفت "لطفا نظر ندهيد" :-)

وقتي دوست ما از او پرسيده بود كه داستان چيست؟ جواب شنيده بود كه از بس نظرات پرت و پلا و غير مسئولانه از هر كس شنيده ام، ديگر خسته شده ام.

البته همانطور كه بازخورد دادن هنر بزرگي است، بازخورد گرفتن هم هنر مهمي است كه اگر نداشته باشيد،‌خيلي زود از بين ميرويد.

بگذريم، در اين نوشته، خلاصه اي از آنچه از يك آموزش دهنده حرفه اي در روابط سازماني آموخته ام، به اشتراك ميگذارم، با اين اميد كه در سازمانهايمان بتوانيم بهتر بازخورد بدهيم و موفق تر شويم.

يادتان هست نوشته بودم كه مهارتهاي نرم قابل فراگيري هستند؟ اين مقدمه اي بر يكي از آن مهارتهاست...

براي شروع پيشنهاد ميكنم يك تكه كاغذ برداريد، اسم يك نفر كه ممكن است بخواهيد به او بازخوردي بدهيد را روي آن بنويسيد، در سطر بعدي، يكي از رفتارهاي او كه به نظر شما خوب نيست را بنويسيد، در سطر زيرين هم جملاتي را كه ممكن است در اين مورد به او بگوئيد را بنويسيد. اين كاغذ را نگه داريد و بعد از خواندن اين نوشته،‌ببينيد ميخواهيد آن جملات را تغيير دهيد؟

ادامه مطلب به چند نكته مهم در بازخورد دادن كه سبب اثر بخشي بازخورد و توسعه روابط شما با فرد مقابل ميشود، ميپردازد.

در بازخورد دادن،‌به اين نكات توجه كنيد:

  • جنبه مثبت رفتار طرف مقابل را هم حتماً مورد توجه قرار دهيد. گرچه ممكن است از نظر شما،‌ او فرد موجهي نباشد، اما هركسي خودش را يك قهرمان ميداند. به عبارت ديگر،‌ هر كسي فكر ميكند كاري كه ميكند، ‌100% عاقلانه است. پس مثلاً ميتوانيد اينطور شروع كنيد: من متوجهم كه تو ميخواهي كار در كوتاهترين زمان انجام شود.
  • مشخص و بر اساس شواهد صحبت كنيد، كلي گوئي نكنيد و آنچه كه فكر شماست را ملاك قرار ندهيد، مثلاً ميتوانيد بگوئيد اينكه شما در هفته گذشته دو بار بعد از ساعت 930 رسيده ايد، به جاي اينكه بگوئيد وقتي شما به قوانين شركت احترام نميگذاريد و آنها را رعايت نميكنيد. يادتان باشد كه شايد او اصلاً دير آمدن را در اين مثال، قانون مهمي نميداند و شما ميدانيد، پس با روشن نكردن موضوع، او را گيج خواهيد كرد.
  • به جاي اينكه هميشه در مورد او صحبت كنيد، از خودتان بگوئيد. به جاي اينكه بگوئيد شما هميشه تاخير ميكنيد، يا شما من را عصباني ميكنيد، ميتوانيد بگوئيد من وقتي مجبور ميشوم نيم ساعت منتظر شما بمانم، ‌جداً ناراحت و حتي عصباني ميشوم
  • هر نشانه اي از تهمت، قضاوت كردن، يا انتقاد تند را حذف كنيد. اينطور شروع نكنيد كه تو بايد... يا تو هرگز... يا تو من را ....
  • به جاي صحبت مفصل در مورد مشكل،‌ در مورد راه حل صحبت كنيد. به طرف مقابل بگوئيد كه شما چطور راحت تر خواهيد بود، نه اينكه بر آنچه گذشته و رفته تاكيد و تكرار كنيد.
  • در مورد رفتارهاي آزار دهنده و مشكل آفرين صحبت كنيد، نه در مورد فرد. محور صحبت و بازخورد را فرد قرار ندهيد، بلكه در مورد رفتارها صحبت كنيد و نشان دهيد كه اين رفتارهاست كه شما را آزار ميدهد، نه شخص او.
  • تاكيد را بر آنچه ميخواهيد و انتظار داريد، قرار دهيد. مثلاً ميتوانيد بگوئيد كه انتظار دارم كه ... يا در اين شرايط من نياز دارم كه...
  • طرف مقابل را هم دعوت كنيد كه انتظاراتش را بگويد. مثلاً بپرسيد كه براي تحقق اين مسئله،‌ تو از من چه انتظاري داري؟ يا به نظرت من چه كاري ميتوانم انجام دهم؟
  • دنبال راه حلي باشيد كه براي همه قابل قبول باشد، يعني:
    • انتظارات طرف مقابل را هم تامين كند، نه فقط انتظارات شما را،
    • مكالمه را بر اساس گفته هاي او پيش ببريد
    • از تكرار درست ميگي،‌ اما... جداً پرهيز كنيد.
    • آماده باشيد كه براي رسيدن به يك شرايط برنده-برنده، گذشت كنيد و كوتاه بيائيد.
    • آمادگي خودتان را براي حمايت و پشتيباني لازم، نشان دهيد و بيان كنيد.
  • وقتي به راه حل رسيديد،‌مطمئن شويد و مجدداً كنترل كنيد كه آيا راه حل براي همه خوب هست؟ ميتوان كاري كرد كه از اين هم بهتر شود؟
  • ميزان انرژي اي كه در بحث به كار ميبرديد، لحن و بلندي صدايتان، و حتي طرز ايستادن يا نشستن در زماني كه بازخورد ميدهيد، خيلي مهم است. شيوه اي باز، دوستانه، پذيرا و آرام را انتخاب كنيد و نشان دهيد.
  • دنبال حل مسئله باشيد، هرگز وارد بحث نشويد و از طرف مقابل بخواهيد كه هر كجا فكر كرد تذكري لازم است، حرف شما را قطع كند، به خصوص اگر احساس كرد كه شما داريد او را متهم ميكنيد، يا احساس ميكند به او توهين ميكنيد، يا مواردي از اين دست.

خلاصه كنم:

- بازخورد مهم و لازم است. بازخورد ميدهيد كه صدايتان شنيده شود و نيازهايتان درك شود. اگر اين كار را نكنيد فاصله شما و ديگران، مرتباً بيشتر ميشود.

- در بازخورد دادن سه مرحله اساسي را رعايت كنيد:

- براي طرف ارزش قائل شويد،

- بر اساس شواهد صحبت كنيد نه احساستان،

- احساس و نيازتان را طرح كنيد و بگذاريد ديگران بدانند،‌ روي اينكه آنها بايد بفهمند حساب نكنيد.

حالا به آن يادداشتي كه اول كار نوشتيد نگاه كنيد، ميخواهيد آن را كمي تغيير دهيد؟ ميخواهيد برويد و با آن فرد صحبت كنيد؟ اين كار خيلي خوب و سازنده است، همين امروز شروع كنيد.

سربلند باشيد

[ شنبه هجدهم آذر 1391 ] [ 20:41 ] [ الهی ]

ترغیب خلاقیت در میان كاركنان (الگوی ژاپنی)

در سال‌های اخیر درباره موفقیت شركت‌های ژاپنی در زمینه كسب و كار مطالب زیادی گفته و نوشته شده است. غالباً موفقیت این شركت‌ها به شیوه مدیریت آن‌ها نسبت داده می‌شود. شیوه‌ای كه غالباً به نام الگوی ژاپنی مشهور شده است.

در عین حال از دیدگاه برخی ناظران، ژاپنی‌ها مردمانی خلاق به شمار نمی‌آیند. تصور این ناظران این است كه شركت‌های ژاپنی بیشتر سعی در تقلید از موفقیت‌های سایر كشورها دارند تا ترغیب ابتكارات شخصی اعضای سازمان. در سطح ملی نیز گفته می‌شود، ژاپن دستاوردهای بزرگی در كارهای خلاقانه علمی نداشته است. هیچ ژاپنی برنده جایزه نوبل نشده و اكتشافات علمی، اساسی و پایه به ندرت در ژاپن انجام شده است.



با این وجود، آقای دكتر باسادور، استاد دانشگاه مك ماستر كانادا و از پژوهشگران مشهور امر خلاقیت كه مطالعه‌ای تطبیقی میان چند شركت ژاپنی و آمریكایی انجام داده به نتایج دیگری دست یافته است. وی معتقد است كه ژاپنی‌ها حداقل در زمینه مدیریت و ساز و كارهای مربوط به آن از آمریكاییان خلاق‌ترند. به خصوص در استفاده از علوم رفتاری مانند تئوری‌های انگیزش، برای ترغیب خلاقیت در محیط كار قدم‌های سریع‌تری نسبت به همتایان آمریكایی خود برداشته‌اند. بسیاری از ایده‌های نو در مدیریت كه در ده‌های 1940 و 1950 در آمریكا مطرح شد اما از مرز كلاس‌ها و محافل آموزشی بیرون نرفت به دست ژاپنی‌ها عملی شد. این مقاله خلاصه یافته‌های آقای دكتر باسادور را درباره الگوی ژاپنی ترویج خلاقیت در سازمان معرفی می‌كند.

مفهوم خلاقیت در شركت‌های ژاپنی

از دیدگاه مدیران شركت‌های ژاپنی مورد مطالعه، خلاقیت در سازمان عبارت است از فرآیند مستمر مسئله‌یابی، چاره‌جویی و حل مسایل.

معتقدند كه امر پژوهش و ابداع كه به صورت سنتی، در شركت‌های آمریكایی در انحصار گروهی نخبه علمی و فنی است، از جمله فعالیت‌های عمومی است كه همه كاركنان می‌توانند و باید در آن مشاركت و سهمی داشته باشند. از دیدگاه مدیریت ژاپنی هدف اساسی فرآیند خلاقیت در سازمان ایجاد تغییرات مطلوب در سازمان است و فعالیت‌های آموزشی و پرورشی كاركنان باید به گونه‌ای مؤثر آنان را در ایفای نقشی مثبت در ایجاد تحول، توانمند و ترغیب كند.

نظام پیشنهادهای كاركنان (employees suggestion system ) و حلقه‌های كنترل كیفی (‌qualit y control circle) دو عنصر مهم و مكمل نظام مشاركت و ترغیب خلاقیت از سوی كاركنان در شركت‌های ژاپنی است. از طریق این دو نظام ابتكارات فردی و گروهی به خوبی ابراز شده و به سوی تدوین راه‌حل‌های عملی برای مسایل سازمان جاری می‌شوند. در زیر چند مشخصه بارز و مهم این دو نظام به گونه‌ای كه در ژاپن مجری است تشریح می‌شود:

نظام پیشنهادهای كاركنان و حلقه‌ای كنترل كیفی

نظام پیشنهادها، چهارچوبی است كه از طریق آن ابتكارت كاركنان به صورت فردی ابراز می‌شود. از طریق این نظام كاركنان تشویق می‌شوند كه به محیط و فرآیند‌های كار خود توجهی خاص داشته باشند، مسایل شغلی و سازمانی را بیابند و از طریق چاره‌جویی برای مسایل و اجرای راه‌حل‌های یافت‌شده در درجه نخست كار خود و سپس امور سازمان را بهبود بخشند.

از سوی دیگر حلقه‌های كنترل كیفی ساختاری برای رسیدگی و چاره‌اندیشی گروهی برای مسایل محیط كار در اختیار می‌گذارد. با آنكه عضویت در این حلقه‌ها از لحاظ نظری داوطلبانه است اما عموم مردم در این حلقه‌ها عضویت دارند و كار در آن را همچون سایر وظایف جاری خود تلقی می‌كنند. از جمله تفاوت‌های مهم نظام پیشنهادها و حلقه‌های كنترل كیفی، به غیر از فرد محوری و گروه محوری، قلمرو فعالیت‌ها است. از طریق نظام پیشنهادها كاركنان می‌توانند به همه امور سازمان بپردازند و پیشنهادهای اصلاحی خود را بر اساس فرآیندی مشخص، تدوین كنند. اما وظایف حلقه‌ها، حول محورهایی (themes) است كه معمولاً هر شش ماه یكبار از سوی مدیریت تعیین می‌شود. می‌توان گفت فعالیت‌ حلقه‌ها در چهارچوب محدودتری صورت می‌گیرد و متمركز بر امور خاص از پیش تعیین شده است. با این وجود فعالیت‌ حلقه‌ها،‌ فهرستی از مسایل در خور توجه در اختیار كاركنان می‌گذارد كه می‌تواند الهام‌بخش كار فردی آنان از طریق سیستم پیشنهادها باشد.

هدف‌های عملی سیستم پیشنهادها، بنابر یافته‌های دكتر باسادور، بیشتر ایجاد انگیزه، رضایت شغلی و ایجاد زمینه تعامل گروهی در جوی غیررسمی است. مدیران ژاپنی انتظار ندارند كه از طریق سیستم پیشنهادی كاركنان به محصولی جدید یا روش‌های جدید كار دست یابند. همچنین انتظار ندارند كه از این طریق هزینه‌ها كمتر شود و سود افزایش یابد، تأكید آن‌ها بر نقش انگیزشی این سیستم است تا آثار مستقیم اقتصادی آن. مدیران ژاپنی معتقدند كه فرصت‌های خلاقیت كه از طریق سیستم پیشنهادها ایجاد می‌شود به نشاط كاركنان در كار و به رضایت شغلی آنان كمك می‌كند. فعالیت‌های خلاقانه افراد را به یكدیگر نزدیك می‌كند و تعامل‌های گسترده و غیررسمی میان آنان را افزایش می‌دهد. حاصل این سیستم ترغیب خلاقیت فردی و تقویت روحیه كار‌ گروهی خودجوش است. با این دیدگاه در آمارهای مربوط به آثار نظام‌پیشنهادها به دستاوردهای اقتصادی این نظام توجه نمی‌شود.

چنانكه در فوق گفته شد نظام پیشنهادها و حلقه‌های كنترل كیفیت دو نظام مكمل یكدیگرند و به صورت‌های مختلف به یكدیگر وابستگی پیدا می‌كنند. از جمله خصوصیات فرآیند خلاقیت سازمانی در ژاپن تأكید بر كشف مسایل موجود است. هر عضوی كه مسایل بیشتری داشته باشد از شهرت بهتری برخوردار است. حلقه‌های كنترل كیفیت به كاركنان در كشف مسایل سازمانی كمك می‌كند و از این بابت محرك خوبی برای فعال‌تر شدن سیستم پیشنهادها است. فعالیت‌ حلقه‌ها مخزنی از اندیشه‌های نو و فهرستی از مسایل سازمانی در اختیار كاركنان قرار می‌دهد. مدیران هوشمند ژاپنی آموخته‌اند كه چگونه مشوق مسایلی مهم سازمان باشند.

حلقه‌های كنترل كیفیت از سویی دیگر نیز پشتیبان نظام‌پیشنهادهای كاركنان است. اگر افراد و یا گروه‌های غیررسمی و خودجوشی كه حول تدوین یك پیشنهاد تشكیل می‌شود از عهده حل مسئله‌ای برنیایند مسئله مذكور را به حلقه‌های كنترل كیفیت ارجاع می‌كنند تا اندیشه‌های بیشتری برای حل آن بسیج شود. در عین حال اگر به عضوی از حلقه‌ كیفیت از طریق نظام پیشنهادها امتیازی تعلق گیرد، حلقه‌ مربوطه نیز امتیاز و اعتبار می‌یابد. در مراسم مهمی كه هر سال توسط مدیران شركت برپا می‌شود اعضا به صورت فردی و نیز حلقه‌ها مورد تشویق واقع می‌شوند. همچنین بخشی از امتیازهای مادی كه از طریق سیستم پیشنهادها به افراد تعلق می‌گیرد، در اختیار صندوق ویژه‌ای در حلقه‌ها قرار می‌گیرد تا صرف فعالیت‌های بهسازی فردی، تفریحی و سایر امور مورد علاقه كاركنان شود.

شیوه كار سیستم پیشنهادها از همان روزهای استخدام برای كاركنان تشریح می‌شود. مدیران و سرپرستان نیز قبلاً برای كار نزدیك با زیردستان خود و كمك به آنان در مسئله‌یابی، حل مسایل و اجرای راه‌حل‌ها و چگونگی برخورد با آنها آموزش‌ دیده‌اند. اساس سیستم پیشنهادها همانگونه كه در پیش‌آمد آن است كه فعالیت‌های خلاقه نباید در انحصار جمعی نخبه باشد. شعار پژوهش و ابداع، كاری همگانی است. در یكی از شركت‌های ژاپنی با 9000 كارمند، ظرف یك سال 660000 پیشنهاد از سوی كاركنان ارائه شد كه 6000 آن درباره بهسازی محصول فعلی و یا تولید محصول جدید بود، بقیه پیشنهادها به بهسازی روش‌ها و فرآیند كار اختصاص داشت.

ویژگی دیگر سیستم پیشنهادها در ژاپن تأكید بر مسئله‌یابی است. برای یافتن مسایل سازمان، فرد باید به نحو سازنده‌ای از وضعیت موجود (از وضعیت شغلی تا وضعیت محصولات سازمانی) ناراضی باشد و به دنبال راه‌هایی برای بهبود آن برود. اصل این است كه نارضایتی سازنده فرد را به تفكر و رفتار چاره‌جویانه وادار می‌كند. برای ترغیب روحیه مسئله‌یابی در برخی از شركت‌ها فهرستی از مسایل موجود از طریق پوسترهایی در محل‌های كار اعلام می‌شود و كاركنان تشویق به چاره‌جویی می‌شوند.

در شركت‌های آمریكایی از این لحاظ وضع معكوس است. مدیران از اعلام و تصریح مسایل خود اكراه دارند زیرا وجود مسئله برای مدیر نقطه ضعف تلقی می‌شود. با این روحیه زمانی كه مسئله‌ای‌ یافت می‌‌شود همه سعی در مبرا كردن خود می‌كنند. جملاتی نظیر: این مسئله در نوبت كاری من اتفاق نیفتاد و یا مسئله ما نیست، بسیار شنیده می‌شود.

در ژاپن نه تنها اعضای سازمان آموزش‌های خاصی در كشف مسایل می‌بینند بلكه روش‌هایی ساخت‌یافته برای حصول اطمینان از استمرار این فعالیت‌ مهم مستقر شده است. در برخی موارد به كاركنان كارت‌های كشف مسئله داده می‌شود تا مسایل مورد مشاهده را از طریق آن‌ها در پوسترهای بخصوص اعلام كنند.

هرچند كه سیستم پیشنهادها، پیشنهاد را از افراد می‌پذیرد اما كاركنان تشویق می‌‌شوند كه برای چاره‌جویی و آزمون راه‌حل‌های مناسب به صورت گروهی در قالب گروه‌های كوچك غیر‌رسمی خودجوش كار كنند.

در نظام پیشنهادهای شركت‌های ژاپنی تفاوت زیادی میان یك فكر نو یا ایده تازه و پیشنهاد وجود دارد. ایده هنگامی به پیشنهاد تبدیل می‌شود كه هر سه مرحله مشكل‌گشایی یعنی مسئله‌یابی، چاره‌جویی و آزمون راه‌حل را طی كرده باشد. با این وصف عملی‌بودن پیشنهادهایی كه از سوی كاركنان تسلیم می‌‌شود از قبل آزمون شده است.

همه پیشنهاهایی كه بدین ترتیب شكل می‌گیرد مورد قبول سازمان واقع می‌شود و حدود 96 درصد آن‌ها به عمل در‌می‌آید.

در نظام پیشنهادها پاداش مالی و بازخورد سریع كه هر دو از اهرم‌های انگیزشی مهم هستند پیش‌بینی شده است. پاداش‌های مالی در غالب موارد بسیار كوچك است (5 دلار) و بیشتر صورت نمادین دارد.

اما در برخی موارد نیز پاداش‌ها بزرگ و قابل توجه است. در هر حال سیستم پیشنهادها ترغیب تفكر خلاقه، پرورش كاركنان فكور و تقویت روحیه مشاركت در امور سازمان و ایفای نقش سازنده در فرآیند بهسازی دایمی امور است.

از پیشنهادهای پذیرفته شده درصد كوچكی اجرا نمی‌شود (4 درصد). بخشی بزرگ مربوط به پیشنهادهایی است كه اجرای آن مستلزم بسیج نیروهایی خارج از قلمرو واحد سازمانی مربوطه است. گاه نیز پیشنهاد با دیگر اجزای سیستم همخوانی ندارد. در هر صورت به پیشنهادهای واصله امتیاز لازم داده می‌شود.

مدیران ژاپنی به صورت‌های مختلف كاركنان را به مشاركت در سیستم پیشنهادها ترغیب می‌كنند. در مواردی برای هر كارمند سهمیه‌ای تعیین می‌شود. نقش سرپرستان تنها حصول اطمینان از جریان به هنگام تولید نیست بلكه مراقبت از جریان مستمر ایده‌ها و پیشنهادهای نو را نیز در بر می‌گیرد. سرپرستان به كاركنان اجازه می‌دهند كه با دریافت اضافه‌كار به تكمیل پیشنهادهای خود بپردازند. فرد تشویق می‌شود كه با افكار جدید زندگی كند. بسیاری از فعالیت‌های مسئله‌یاب و چاره‌جویی در ساعات خارج از كار اتفاق می‌افتد.

نقش مدیران و سرپرستان ژاپنی در كارایی سیستم پیشنهادها بسیار حیاتی است. به عنوان مربی و مشوق، آنان از هر فرصتی برای تعلیم و راهنمایی، كمك فكری به كاركنان استفاده می‌كنند. در طرح‌های بزرگ رهبران گروه‌ها و سرپرستان منابع مالی و كاری قابل توجهی برای تكمیل پیشنهادها در اختیار كاركنان می‌گذارند. در جلساتی كه به صورت دوره‌ای معمولاً در چایخانه كارخانه تشكیل می‌شود، افراد و گروه‌ها كارهای خود را به همكاران معرفی می‌كنند. مدیران به عنوان رئیس جلسات به ارزیابی طرح‌ها و ارائه بازخورد مثبت می‌پردازند.

نكته جالب آن است كه مدیران خود نمی‌توانند در سیستم پیشنهادها كه خاص كاركنان است به طور مستقیم مشاركت كنند. اگر مدیری فكر جدیدی داشته باشد و یا مسئله تازه‌ای را كه در خور ریشه‌یابی و چاره‌جویی پیشنهاد كند برای این كار به صورت فردی و یا جمعی از كاركنان علاقه‌مند و داوطلب استفاده می‌كند. در این میان فرد یا گروه داوطلب ممكن است به راه‌كارهایی متفاوت از آنچه مدیر دیده است دست یابند. در این گونه موارد مدیران در درجه نخست فرصت را برای آزمون راه‌كارهای ارائه شده از سوی كاركنان فراهم می‌كنند. این روش متضاد شیوه قدیمی مدیریت علمی است كه مدیران را مغز متفكر و كاركنان را تنها بازوان اجرایی سازمان تلقی می‌كند. دستاورد عمده سیستم پیشنهادها و نیز حلقه‌های كیفیت انگیزش كاركنان و وابستگی آن‌ها به كار و سازمان خویش است.

سیستم پیشنهادها از سویی به تحول‌پذیری سازمان كمك می‌كند و از سویی دیگر موجب افزایش كارایی و اثربخشی كوتاه‌مدت آن می‌گردد. اما مهم‌تر از همه از طریق یك مدار به ایجاد و تقویت مستمر انگیزه، طراوت در كاركنان و ترویج كار گروهی كمك می‌كند و این دستاوردی است بزرگ كه غالباً مدیران ژاپنی بر آن تأكید می‌ورزند.

از ویژگی‌های سیستم پیشنهادهای كاركنان در ژاپن هماهنگی آن با سیستم حلقه‌های كنترل كیفیت است. فعالیت حلقه‌های مذكور كه بر اساس موضوع (theme) های مشخص صورت می‌گیرد زمینه را برای مسئله‌یابی و چاره‌جویی برای مسایل توسط كاركنان فراهم می‌كند و از این طریق موجب هماهنگی نظام پیشنهادها با استراتژی‌های سازمان می‌شود. سازمان‌ها از طریق تبیین هدف‌های استراتژیك و نیز هدف‌های عملیاتی و تبلیغ هدف‌های مذكور و آگاه‌كردن كاركنان زیربنای لازم را برای جهت دادن به فعالیت‌های خلاقه فراهم می‌كنند. در این میان فعالیت‌ حلقه‌های كنترل كیفیت از لحاظ اتصال سیستم پیشنهادها با استراتژی‌های سازمان اهمیت ویژه‌ای می‌یابد.

به طور خلاصه در مدیریت شركت‌های ژاپنی پیشنهادها و حلقه‌های كنترل كیفیت، دو سیستم مكمل برای ترویج خلاقیت در سازمان است. سیستم كنترل كیفیت فرصت‌هایی برای ابتكار، عملكرد و شهرت فردی را به دست می‌دهد. فعالیت حلقه‌های كیفیتی تا حد معین و ساخت‌یافته است. اما سیستم پیشنهادها حد و مرز مشخصی ندارد و ارائه هر طرح و پیشنهادی از طریق این سیستم مقدور است.

بهره‌وری و خلاقیت

ارتقای بهره‌وری بر سه محور اصلی استوار است؛ بهبود در فرآیند و تكنولوژی انجام عملیات، ایجاد زمینه بهبود فرآیند عملیات و عرصه برای ارتقای بهره‌وری، بهبود بهره‌وری انسان به عنوان عامل اصلی تولید و عملیات‌.

خلاقیت به عنوان نیروی ایجاد نوآوری برای بهبود در طول تاریخ قدرت اصلی انسان در دست‌یابی به شیوه‌های جدید، ایجاد بهبود در فرآیندها و رفع تنگناها و موانع عملیات بوده است. به این ترتیب، خلاقیت انسان عامل تعیین‌كننده ارتقای بهره‌وری است. زمینه عملكرد آن، در دستیابی به فرآیندهای مؤثر و كارآمدتر است. دیگر عملكرد مستقیم خلاقیت بر بهره‌وری، عبارت است از ابداع شیوه‌ها و تكنیك‌های ارتقای بهره‌وری. كاركرد دیگر خلاقیت در اثرگذاری بر نگرش افراد به مفهوم بهره‌وری و تلاش در جهت بهره‌وری بیشتر در عملیات است. بنابراین می‌توان گفت: خلاقیت، بستر هر گونه بهبود و در نتیجه ارتقای بهره‌وری است.

ویژگی‌های افراد خلاق

خلاقیت از دیدگاه روانشناسی، نمایان شدن تلفیقی از اندیشه‌های نو به وسیله شهودگرایی از منابع ناشناخته تعریف شده است. پاپالیا خلاقیت را «توانایی دیدن چیزها در یك نظر نو و غیرمعمولی، دیدن مشكلاتی كه هیچ‌كس دیگر امكان تشخیص موجود بودن آن‌ها را نمی‌دهد و سپس ارایه ره‌‌یافت‌هایی جدید، غیرمعمولی و اثربخش می‌داند» و نوآوری عبارت است از «به كارگیری ایده‌های نوین ناشی از خلاقیت»

اما افراد خلاق دارای چه ویژگی‌هایی هستند؟

افراد خلاق تازگی و بدیع بودن را ترجیج می‌دهند. پیچیدگی مسایل توجه آنان را جلب می‌كند و به قضاوت‌های مستقل می‌پردازند. دیگر اینكه توانایی اتمام، تكمیل و یكی كردن افكار گوناگون افراد را دارند. افراد خلاق بیشتر به وسیله علایق درونی خود نسبت به كارهای خلاق برانگیخته می‌شوند تا عوامل بیرونی نظیر شهرت، پول یا تأیید دیگران.

علاوه بر موارد فوق، دیگر ویژگی‌های افراد خلاق عبارتنداز :

- بخش‌ عمده‌ایی از وقت خود را صرف توجه دقیق به اطراف خود می‌كنند و از این طریق سوژه‌های جدیدی برای تفكر پیدا می‌كنند؛‌

- بسیار كنجكاو بوده و به طور مستمر در جستجوی موضوعات پیچیده، جدید، ناشناخته و عجیب هستند؛

- حل مشكلات و مسایل توسط افراد خلاق از اصالت خاصی برخوردار است؛

- افراد خلاق انعطاف‌پذیر هستند و در ارایه راه‌حل‌ و اندیشه بكر و بدیع، آمادگی بسیار دارند؛

- افراد خلاق به استقلال و ناهمنوایی تمایل دارند؛

- مسایل پیچیده را به مسایل ساده ترجیح می‌دهند و با علاقه‌مندی بسیار برای یافتن راه‌حل می‌كوشند؛

- مسایل و وضعیت‌هایی را می‌بینند كه قبلاً مورد توجه قرار نگرفته، فكرهای بكری ارائه می‌دهند و از كنار مسایل بی‌تفاوت نمی‌گذرند؛

- ایده‌ها و تجربیات حاصل از منابع گوناگون را به هم ربط می‌دهند و آن‌ها را بر مبنای مزیتشان مورد بررسی قرار می‌دهند؛

- از مهم‌ترین ویژگی‌های افراد خلاق، داشتن سلامت فكر است. به طوری كه همزمان در مورد یك مسأله چندین فكر و راه‌حل را در نظر خواهند داشت؛

- نسبت به پیش‌فرض‌های قبلی تردید می‌كنند و محدود به رسم و عادت نمی‌شوند. اولین قدم برای بهبود یك وضعیت، ابراز شك و تردید نسبت به آن است؛

- فی‌البداهه از نیروهای احساسی، ذهنی و بینشی مدد می‌گیرند و در عین بصیرت تخیل خود را نیز به كار می‌بندند تا فكری كارآمد ارائه كنند؛

- در فكر و عمل همیشه به دنبال بهبود روش انجام كار، بهبود كیفیت و استاندارد هستند؛

- غالباً افرادی اجتماعی هستند و دوست دارند در گروه‌های متفاوتی عضویت داشته باشند تا بتوانند از ایده‌ها و نظرات سایر افراد نیز استفاده كنند.

در نتیجه خلاقیت برای بقای هر سازمان ضروری است. تداوم حیات سازمان‌ها به بازسازی آن‌ها بستگی دارد. بدون بازسازی، سازمان نمی‌تواند دوام بیاورد و بازسازی هم جز از طریق نوآوری كه خود ثمره خلاقیت است، میسر نیست.

بنابراین سازمان‌ها برای ادامه حیات و بقای خود به بازسازی از طریق خلاقیت نیازمندند. موفقیت مدیر در این است كه افراد خلاق را در سازمان شناسایی و از وجود آن‌ها برای بهبود و بازسازی سازمان استفاده كند.

مدیریت سازمان باید همیشه از بروز ایده‌ها و فكرهای جدید استقبال كند و افراد خلاق را تشویق كند. برای وقوع خلاقیت، باید نگرش لازم برای استقبال از پیشنهادهای مبتنی بر تغییر شرایط وجود داشته باشد.

مدیران امروزی باید بدانند كه موانعی همچون عدم اعتماد به نفس، ترس از انتقاد و شكست، تمایل به همرنگی و همگونی و عدم تمركز ذهنی و سایر موارد بر سر راه بروز خلاقیت از سوی افراد زیر دستشان وجود دارند كه باید در برطرف ساختن آن‌ها بكوشند. ما باید این نكته را قبول كنیم كه همه عادت زده‌ایم. متأسفانه در نظام اداری ما كم نیستند مدیرانی كه خود را عقل كل می‌دانند و كارمندان را افرادی می‌دانند كه مجبورند دستورات آن‌ها را اجرا كنند.

ویژگی‌های سازمان خلاق چیست؟

برخی از ویژگی‌های سازمان خلاق، عبارتند از:

1- رقابت كامل و فشرده: در یك سازمان در صورتی خلاقیت صورت می‌گیرد كه رقابت كامل در آن حاكم باشد؛

2- فرهنگ خوب و پویا: بر پایه یك فرهنگ خوب، اتلاف وقت گناه محسوب می‌شود. بدیهی است در چنین بستر مناسبی بحث و رقابت، خلاقیت یا سازمان‌های پویا بهتر شكل می‌گیرد؛

3- دسترسی به مدیران: در سازمان‌های خلاق مدیران بر این اعتقاد هستند كه دانش در سطح سازمان به وفور پراكنده شده است و مدیران به راحتی می‌توانند افكار و نظرات دیگران را مستقیم و بدون واسطه دریافت كنند؛

4- احترام به افراد: ویژگی دیگر سازمان خلاق احترام به افراد است و آن‌ها باور دارند كه می‌توانند همگام با نیازهای سازمان، رشد كنند؛

5- ارائه خدمات عمومی: هدف نهایی در این سازمان‌ها توجه به نیازمندی‌های اجتماع و جلب رضایت آحاد مردم است؛

6- گردش شغلی: در سازمان خلاق، افراد دارای یك تخصص ویژه نیستند و این امكان را دارند كه برای قرار گرفتن در جایگاه مناسب گردش شغلی داشته باشند؛

7- كار گروهی: در سازمان‌های خلاق، كارها به صورت گروهی انجام می‌شوند؛

8- روابط دائمی و بلندمدت كاركنان با این نوع سازمان‌ها و در نتیجه برخورداری آن‌ها از امنیت‌ شغلی از دیگر ویژگی‌های آن است؛

9- استفاده مدیران از عامل تغییر: در این سازمان‌ها تمامی مدیران، مسئله تغییر را به‌عنوان تنها عامل ثابت و گریزناپذیر می‌دانند و با خشنودی آن را می‌پذیرند و در برابر آن مقاومت نمی‌كنند. طبیعی است در چنین سازمانی، ضرورت ندارد كه مدیر بخش زیادی از وقت خود را برای چگونگی برخورد با تغییرات اختصاص دهد، زیرا همه به این باور رسیده‌اند كه تغییر، یك ارزش مثبت است.

مدیریت خلاق

خلاقیت موهبتی الهی و همگانی است كه به‌صورت بالقوه در وجود همه نهفته است. اما ظهور آن مستلزم هدایت و پرورش صحیح است و برای تحقق آن، نیاز به مدیریت خلاقیت است. برای پرورش خلاقیت، تنها آموزش مطالب مناسب یا برنامه‌ریزی برای توسعه استعدادهای خلاق كافی نیست، بلكه باید نقاطی را كه محل تقاطع خلاقیت‌ هستند، تشخیص داد.

نقاطی كه باعث تشكیل تقاطع خلاقیت می‌شوند، عبارتند از:

1- مهارت‌های مربوط به موضوع؛ 2- مهارت‌های مربوط به خلاقیت؛ 3- انگیزه.

یك مدیر موفق می‌تواند این محل تقاطع را در افراد بیابد و از این تركیب بهره‌ زیادی ببرد و نتیجه سازمانی پویا، فعال، نوآور و پیشرو خواهد داشت.

مهم‌ترین اصل سه عامل بالا همسویی هدف‌ها است. اگر در میان اهداف افراد، چه فردی و چه سازمانی همسویی بوجود آید، فرد تحقق اهداف خود را در تحقق اهداف سازمان می‌داند. پس در او ایجاد انگیزه می‌شود تا به طور ناخودآگاه به هدف سازمان نیز برسد.

تقاطع فكری هنگامی به ثمر می‌رسد كه فرد در مرحله نهایی قادر باشد خارج از قالب‌ها و روش‌های معمول دست به خطر بزند.

یك مدیریت خلاق و كارآفرین در سازمان جوی ایجاد می‌كند كه افراد به گونه‌ای خلاق فكر و عمل كنند. ایجاد این جو مستلزم شرایطی خاص است. به طور مثال سازمان باید به گونه‌ای باشد كه فرد به راحتی به تفكر بپردازد؛ یعنی مدیر اجازه دهد كه افراد فرصت ابراز دیدگاه و اندیشه‌های خود را داشته باشند. اگر افراد از این لحاظ احساس راحتی كنند برای ارائه ایده‌های جدید و نو تلاش خواهند كرد. در این ساختار ضروری است در زمینه ریسك‌ مالی و معنوی برای افراد امنیت وجود داشته باشد؛ زیرا برای پیشبرد خلاقیت باید قواعد و چارچوب‌های ذهنی را شكست تا به راه‌ها و روش‌های نوین رسید.

منبع:

مقاله ترغیب خلاقیت در میان كاركنان، جزو آموزشی و سایر مقالات مدیریتی.

[ سه شنبه چهاردهم آذر 1391 ] [ 19:41 ] [ الهی ]

ترغیب خلاقیت در میان كاركنان (الگوی ژاپنی)

در سال‌های اخیر درباره موفقیت شركت‌های ژاپنی در زمینه كسب و كار مطالب زیادی گفته و نوشته شده است. غالباً موفقیت این شركت‌ها به شیوه مدیریت آن‌ها نسبت داده می‌شود. شیوه‌ای كه غالباً به نام الگوی ژاپنی مشهور شده است.

در عین حال از دیدگاه برخی ناظران، ژاپنی‌ها مردمانی خلاق به شمار نمی‌آیند. تصور این ناظران این است كه شركت‌های ژاپنی بیشتر سعی در تقلید از موفقیت‌های سایر كشورها دارند تا ترغیب ابتكارات شخصی اعضای سازمان. در سطح ملی نیز گفته می‌شود، ژاپن دستاوردهای بزرگی در كارهای خلاقانه علمی نداشته است. هیچ ژاپنی برنده جایزه نوبل نشده و اكتشافات علمی، اساسی و پایه به ندرت در ژاپن انجام شده است.



با این وجود، آقای دكتر باسادور، استاد دانشگاه مك ماستر كانادا و از پژوهشگران مشهور امر خلاقیت كه مطالعه‌ای تطبیقی میان چند شركت ژاپنی و آمریكایی انجام داده به نتایج دیگری دست یافته است. وی معتقد است كه ژاپنی‌ها حداقل در زمینه مدیریت و ساز و كارهای مربوط به آن از آمریكاییان خلاق‌ترند. به خصوص در استفاده از علوم رفتاری مانند تئوری‌های انگیزش، برای ترغیب خلاقیت در محیط كار قدم‌های سریع‌تری نسبت به همتایان آمریكایی خود برداشته‌اند. بسیاری از ایده‌های نو در مدیریت كه در ده‌های 1940 و 1950 در آمریكا مطرح شد اما از مرز كلاس‌ها و محافل آموزشی بیرون نرفت به دست ژاپنی‌ها عملی شد. این مقاله خلاصه یافته‌های آقای دكتر باسادور را درباره الگوی ژاپنی ترویج خلاقیت در سازمان معرفی می‌كند.

مفهوم خلاقیت در شركت‌های ژاپنی

از دیدگاه مدیران شركت‌های ژاپنی مورد مطالعه، خلاقیت در سازمان عبارت است از فرآیند مستمر مسئله‌یابی، چاره‌جویی و حل مسایل.

معتقدند كه امر پژوهش و ابداع كه به صورت سنتی، در شركت‌های آمریكایی در انحصار گروهی نخبه علمی و فنی است، از جمله فعالیت‌های عمومی است كه همه كاركنان می‌توانند و باید در آن مشاركت و سهمی داشته باشند. از دیدگاه مدیریت ژاپنی هدف اساسی فرآیند خلاقیت در سازمان ایجاد تغییرات مطلوب در سازمان است و فعالیت‌های آموزشی و پرورشی كاركنان باید به گونه‌ای مؤثر آنان را در ایفای نقشی مثبت در ایجاد تحول، توانمند و ترغیب كند.

نظام پیشنهادهای كاركنان (employees suggestion system ) و حلقه‌های كنترل كیفی (‌qualit y control circle) دو عنصر مهم و مكمل نظام مشاركت و ترغیب خلاقیت از سوی كاركنان در شركت‌های ژاپنی است. از طریق این دو نظام ابتكارات فردی و گروهی به خوبی ابراز شده و به سوی تدوین راه‌حل‌های عملی برای مسایل سازمان جاری می‌شوند. در زیر چند مشخصه بارز و مهم این دو نظام به گونه‌ای كه در ژاپن مجری است تشریح می‌شود:

نظام پیشنهادهای كاركنان و حلقه‌ای كنترل كیفی

نظام پیشنهادها، چهارچوبی است كه از طریق آن ابتكارت كاركنان به صورت فردی ابراز می‌شود. از طریق این نظام كاركنان تشویق می‌شوند كه به محیط و فرآیند‌های كار خود توجهی خاص داشته باشند، مسایل شغلی و سازمانی را بیابند و از طریق چاره‌جویی برای مسایل و اجرای راه‌حل‌های یافت‌شده در درجه نخست كار خود و سپس امور سازمان را بهبود بخشند.

از سوی دیگر حلقه‌های كنترل كیفی ساختاری برای رسیدگی و چاره‌اندیشی گروهی برای مسایل محیط كار در اختیار می‌گذارد. با آنكه عضویت در این حلقه‌ها از لحاظ نظری داوطلبانه است اما عموم مردم در این حلقه‌ها عضویت دارند و كار در آن را همچون سایر وظایف جاری خود تلقی می‌كنند. از جمله تفاوت‌های مهم نظام پیشنهادها و حلقه‌های كنترل كیفی، به غیر از فرد محوری و گروه محوری، قلمرو فعالیت‌ها است. از طریق نظام پیشنهادها كاركنان می‌توانند به همه امور سازمان بپردازند و پیشنهادهای اصلاحی خود را بر اساس فرآیندی مشخص، تدوین كنند. اما وظایف حلقه‌ها، حول محورهایی (themes) است كه معمولاً هر شش ماه یكبار از سوی مدیریت تعیین می‌شود. می‌توان گفت فعالیت‌ حلقه‌ها در چهارچوب محدودتری صورت می‌گیرد و متمركز بر امور خاص از پیش تعیین شده است. با این وجود فعالیت‌ حلقه‌ها،‌ فهرستی از مسایل در خور توجه در اختیار كاركنان می‌گذارد كه می‌تواند الهام‌بخش كار فردی آنان از طریق سیستم پیشنهادها باشد.

هدف‌های عملی سیستم پیشنهادها، بنابر یافته‌های دكتر باسادور، بیشتر ایجاد انگیزه، رضایت شغلی و ایجاد زمینه تعامل گروهی در جوی غیررسمی است. مدیران ژاپنی انتظار ندارند كه از طریق سیستم پیشنهادی كاركنان به محصولی جدید یا روش‌های جدید كار دست یابند. همچنین انتظار ندارند كه از این طریق هزینه‌ها كمتر شود و سود افزایش یابد، تأكید آن‌ها بر نقش انگیزشی این سیستم است تا آثار مستقیم اقتصادی آن. مدیران ژاپنی معتقدند كه فرصت‌های خلاقیت كه از طریق سیستم پیشنهادها ایجاد می‌شود به نشاط كاركنان در كار و به رضایت شغلی آنان كمك می‌كند. فعالیت‌های خلاقانه افراد را به یكدیگر نزدیك می‌كند و تعامل‌های گسترده و غیررسمی میان آنان را افزایش می‌دهد. حاصل این سیستم ترغیب خلاقیت فردی و تقویت روحیه كار‌ گروهی خودجوش است. با این دیدگاه در آمارهای مربوط به آثار نظام‌پیشنهادها به دستاوردهای اقتصادی این نظام توجه نمی‌شود.

چنانكه در فوق گفته شد نظام پیشنهادها و حلقه‌های كنترل كیفیت دو نظام مكمل یكدیگرند و به صورت‌های مختلف به یكدیگر وابستگی پیدا می‌كنند. از جمله خصوصیات فرآیند خلاقیت سازمانی در ژاپن تأكید بر كشف مسایل موجود است. هر عضوی كه مسایل بیشتری داشته باشد از شهرت بهتری برخوردار است. حلقه‌های كنترل كیفیت به كاركنان در كشف مسایل سازمانی كمك می‌كند و از این بابت محرك خوبی برای فعال‌تر شدن سیستم پیشنهادها است. فعالیت‌ حلقه‌ها مخزنی از اندیشه‌های نو و فهرستی از مسایل سازمانی در اختیار كاركنان قرار می‌دهد. مدیران هوشمند ژاپنی آموخته‌اند كه چگونه مشوق مسایلی مهم سازمان باشند.

حلقه‌های كنترل كیفیت از سویی دیگر نیز پشتیبان نظام‌پیشنهادهای كاركنان است. اگر افراد و یا گروه‌های غیررسمی و خودجوشی كه حول تدوین یك پیشنهاد تشكیل می‌شود از عهده حل مسئله‌ای برنیایند مسئله مذكور را به حلقه‌های كنترل كیفیت ارجاع می‌كنند تا اندیشه‌های بیشتری برای حل آن بسیج شود. در عین حال اگر به عضوی از حلقه‌ كیفیت از طریق نظام پیشنهادها امتیازی تعلق گیرد، حلقه‌ مربوطه نیز امتیاز و اعتبار می‌یابد. در مراسم مهمی كه هر سال توسط مدیران شركت برپا می‌شود اعضا به صورت فردی و نیز حلقه‌ها مورد تشویق واقع می‌شوند. همچنین بخشی از امتیازهای مادی كه از طریق سیستم پیشنهادها به افراد تعلق می‌گیرد، در اختیار صندوق ویژه‌ای در حلقه‌ها قرار می‌گیرد تا صرف فعالیت‌های بهسازی فردی، تفریحی و سایر امور مورد علاقه كاركنان شود.

شیوه كار سیستم پیشنهادها از همان روزهای استخدام برای كاركنان تشریح می‌شود. مدیران و سرپرستان نیز قبلاً برای كار نزدیك با زیردستان خود و كمك به آنان در مسئله‌یابی، حل مسایل و اجرای راه‌حل‌ها و چگونگی برخورد با آنها آموزش‌ دیده‌اند. اساس سیستم پیشنهادها همانگونه كه در پیش‌آمد آن است كه فعالیت‌های خلاقه نباید در انحصار جمعی نخبه باشد. شعار پژوهش و ابداع، كاری همگانی است. در یكی از شركت‌های ژاپنی با 9000 كارمند، ظرف یك سال 660000 پیشنهاد از سوی كاركنان ارائه شد كه 6000 آن درباره بهسازی محصول فعلی و یا تولید محصول جدید بود، بقیه پیشنهادها به بهسازی روش‌ها و فرآیند كار اختصاص داشت.

ویژگی دیگر سیستم پیشنهادها در ژاپن تأكید بر مسئله‌یابی است. برای یافتن مسایل سازمان، فرد باید به نحو سازنده‌ای از وضعیت موجود (از وضعیت شغلی تا وضعیت محصولات سازمانی) ناراضی باشد و به دنبال راه‌هایی برای بهبود آن برود. اصل این است كه نارضایتی سازنده فرد را به تفكر و رفتار چاره‌جویانه وادار می‌كند. برای ترغیب روحیه مسئله‌یابی در برخی از شركت‌ها فهرستی از مسایل موجود از طریق پوسترهایی در محل‌های كار اعلام می‌شود و كاركنان تشویق به چاره‌جویی می‌شوند.

در شركت‌های آمریكایی از این لحاظ وضع معكوس است. مدیران از اعلام و تصریح مسایل خود اكراه دارند زیرا وجود مسئله برای مدیر نقطه ضعف تلقی می‌شود. با این روحیه زمانی كه مسئله‌ای‌ یافت می‌‌شود همه سعی در مبرا كردن خود می‌كنند. جملاتی نظیر: این مسئله در نوبت كاری من اتفاق نیفتاد و یا مسئله ما نیست، بسیار شنیده می‌شود.

در ژاپن نه تنها اعضای سازمان آموزش‌های خاصی در كشف مسایل می‌بینند بلكه روش‌هایی ساخت‌یافته برای حصول اطمینان از استمرار این فعالیت‌ مهم مستقر شده است. در برخی موارد به كاركنان كارت‌های كشف مسئله داده می‌شود تا مسایل مورد مشاهده را از طریق آن‌ها در پوسترهای بخصوص اعلام كنند.

هرچند كه سیستم پیشنهادها، پیشنهاد را از افراد می‌پذیرد اما كاركنان تشویق می‌‌شوند كه برای چاره‌جویی و آزمون راه‌حل‌های مناسب به صورت گروهی در قالب گروه‌های كوچك غیر‌رسمی خودجوش كار كنند.

در نظام پیشنهادهای شركت‌های ژاپنی تفاوت زیادی میان یك فكر نو یا ایده تازه و پیشنهاد وجود دارد. ایده هنگامی به پیشنهاد تبدیل می‌شود كه هر سه مرحله مشكل‌گشایی یعنی مسئله‌یابی، چاره‌جویی و آزمون راه‌حل را طی كرده باشد. با این وصف عملی‌بودن پیشنهادهایی كه از سوی كاركنان تسلیم می‌‌شود از قبل آزمون شده است.

همه پیشنهاهایی كه بدین ترتیب شكل می‌گیرد مورد قبول سازمان واقع می‌شود و حدود 96 درصد آن‌ها به عمل در‌می‌آید.

در نظام پیشنهادها پاداش مالی و بازخورد سریع كه هر دو از اهرم‌های انگیزشی مهم هستند پیش‌بینی شده است. پاداش‌های مالی در غالب موارد بسیار كوچك است (5 دلار) و بیشتر صورت نمادین دارد.

اما در برخی موارد نیز پاداش‌ها بزرگ و قابل توجه است. در هر حال سیستم پیشنهادها ترغیب تفكر خلاقه، پرورش كاركنان فكور و تقویت روحیه مشاركت در امور سازمان و ایفای نقش سازنده در فرآیند بهسازی دایمی امور است.

از پیشنهادهای پذیرفته شده درصد كوچكی اجرا نمی‌شود (4 درصد). بخشی بزرگ مربوط به پیشنهادهایی است كه اجرای آن مستلزم بسیج نیروهایی خارج از قلمرو واحد سازمانی مربوطه است. گاه نیز پیشنهاد با دیگر اجزای سیستم همخوانی ندارد. در هر صورت به پیشنهادهای واصله امتیاز لازم داده می‌شود.

مدیران ژاپنی به صورت‌های مختلف كاركنان را به مشاركت در سیستم پیشنهادها ترغیب می‌كنند. در مواردی برای هر كارمند سهمیه‌ای تعیین می‌شود. نقش سرپرستان تنها حصول اطمینان از جریان به هنگام تولید نیست بلكه مراقبت از جریان مستمر ایده‌ها و پیشنهادهای نو را نیز در بر می‌گیرد. سرپرستان به كاركنان اجازه می‌دهند كه با دریافت اضافه‌كار به تكمیل پیشنهادهای خود بپردازند. فرد تشویق می‌شود كه با افكار جدید زندگی كند. بسیاری از فعالیت‌های مسئله‌یاب و چاره‌جویی در ساعات خارج از كار اتفاق می‌افتد.

نقش مدیران و سرپرستان ژاپنی در كارایی سیستم پیشنهادها بسیار حیاتی است. به عنوان مربی و مشوق، آنان از هر فرصتی برای تعلیم و راهنمایی، كمك فكری به كاركنان استفاده می‌كنند. در طرح‌های بزرگ رهبران گروه‌ها و سرپرستان منابع مالی و كاری قابل توجهی برای تكمیل پیشنهادها در اختیار كاركنان می‌گذارند. در جلساتی كه به صورت دوره‌ای معمولاً در چایخانه كارخانه تشكیل می‌شود، افراد و گروه‌ها كارهای خود را به همكاران معرفی می‌كنند. مدیران به عنوان رئیس جلسات به ارزیابی طرح‌ها و ارائه بازخورد مثبت می‌پردازند.

نكته جالب آن است كه مدیران خود نمی‌توانند در سیستم پیشنهادها كه خاص كاركنان است به طور مستقیم مشاركت كنند. اگر مدیری فكر جدیدی داشته باشد و یا مسئله تازه‌ای را كه در خور ریشه‌یابی و چاره‌جویی پیشنهاد كند برای این كار به صورت فردی و یا جمعی از كاركنان علاقه‌مند و داوطلب استفاده می‌كند. در این میان فرد یا گروه داوطلب ممكن است به راه‌كارهایی متفاوت از آنچه مدیر دیده است دست یابند. در این گونه موارد مدیران در درجه نخست فرصت را برای آزمون راه‌كارهای ارائه شده از سوی كاركنان فراهم می‌كنند. این روش متضاد شیوه قدیمی مدیریت علمی است كه مدیران را مغز متفكر و كاركنان را تنها بازوان اجرایی سازمان تلقی می‌كند. دستاورد عمده سیستم پیشنهادها و نیز حلقه‌های كیفیت انگیزش كاركنان و وابستگی آن‌ها به كار و سازمان خویش است.

سیستم پیشنهادها از سویی به تحول‌پذیری سازمان كمك می‌كند و از سویی دیگر موجب افزایش كارایی و اثربخشی كوتاه‌مدت آن می‌گردد. اما مهم‌تر از همه از طریق یك مدار به ایجاد و تقویت مستمر انگیزه، طراوت در كاركنان و ترویج كار گروهی كمك می‌كند و این دستاوردی است بزرگ كه غالباً مدیران ژاپنی بر آن تأكید می‌ورزند.

از ویژگی‌های سیستم پیشنهادهای كاركنان در ژاپن هماهنگی آن با سیستم حلقه‌های كنترل كیفیت است. فعالیت حلقه‌های مذكور كه بر اساس موضوع (theme) های مشخص صورت می‌گیرد زمینه را برای مسئله‌یابی و چاره‌جویی برای مسایل توسط كاركنان فراهم می‌كند و از این طریق موجب هماهنگی نظام پیشنهادها با استراتژی‌های سازمان می‌شود. سازمان‌ها از طریق تبیین هدف‌های استراتژیك و نیز هدف‌های عملیاتی و تبلیغ هدف‌های مذكور و آگاه‌كردن كاركنان زیربنای لازم را برای جهت دادن به فعالیت‌های خلاقه فراهم می‌كنند. در این میان فعالیت‌ حلقه‌های كنترل كیفیت از لحاظ اتصال سیستم پیشنهادها با استراتژی‌های سازمان اهمیت ویژه‌ای می‌یابد.

به طور خلاصه در مدیریت شركت‌های ژاپنی پیشنهادها و حلقه‌های كنترل كیفیت، دو سیستم مكمل برای ترویج خلاقیت در سازمان است. سیستم كنترل كیفیت فرصت‌هایی برای ابتكار، عملكرد و شهرت فردی را به دست می‌دهد. فعالیت حلقه‌های كیفیتی تا حد معین و ساخت‌یافته است. اما سیستم پیشنهادها حد و مرز مشخصی ندارد و ارائه هر طرح و پیشنهادی از طریق این سیستم مقدور است.

بهره‌وری و خلاقیت

ارتقای بهره‌وری بر سه محور اصلی استوار است؛ بهبود در فرآیند و تكنولوژی انجام عملیات، ایجاد زمینه بهبود فرآیند عملیات و عرصه برای ارتقای بهره‌وری، بهبود بهره‌وری انسان به عنوان عامل اصلی تولید و عملیات‌.

خلاقیت به عنوان نیروی ایجاد نوآوری برای بهبود در طول تاریخ قدرت اصلی انسان در دست‌یابی به شیوه‌های جدید، ایجاد بهبود در فرآیندها و رفع تنگناها و موانع عملیات بوده است. به این ترتیب، خلاقیت انسان عامل تعیین‌كننده ارتقای بهره‌وری است. زمینه عملكرد آن، در دستیابی به فرآیندهای مؤثر و كارآمدتر است. دیگر عملكرد مستقیم خلاقیت بر بهره‌وری، عبارت است از ابداع شیوه‌ها و تكنیك‌های ارتقای بهره‌وری. كاركرد دیگر خلاقیت در اثرگذاری بر نگرش افراد به مفهوم بهره‌وری و تلاش در جهت بهره‌وری بیشتر در عملیات است. بنابراین می‌توان گفت: خلاقیت، بستر هر گونه بهبود و در نتیجه ارتقای بهره‌وری است.

ویژگی‌های افراد خلاق

خلاقیت از دیدگاه روانشناسی، نمایان شدن تلفیقی از اندیشه‌های نو به وسیله شهودگرایی از منابع ناشناخته تعریف شده است. پاپالیا خلاقیت را «توانایی دیدن چیزها در یك نظر نو و غیرمعمولی، دیدن مشكلاتی كه هیچ‌كس دیگر امكان تشخیص موجود بودن آن‌ها را نمی‌دهد و سپس ارایه ره‌‌یافت‌هایی جدید، غیرمعمولی و اثربخش می‌داند» و نوآوری عبارت است از «به كارگیری ایده‌های نوین ناشی از خلاقیت»

اما افراد خلاق دارای چه ویژگی‌هایی هستند؟

افراد خلاق تازگی و بدیع بودن را ترجیج می‌دهند. پیچیدگی مسایل توجه آنان را جلب می‌كند و به قضاوت‌های مستقل می‌پردازند. دیگر اینكه توانایی اتمام، تكمیل و یكی كردن افكار گوناگون افراد را دارند. افراد خلاق بیشتر به وسیله علایق درونی خود نسبت به كارهای خلاق برانگیخته می‌شوند تا عوامل بیرونی نظیر شهرت، پول یا تأیید دیگران.

علاوه بر موارد فوق، دیگر ویژگی‌های افراد خلاق عبارتنداز :

- بخش‌ عمده‌ایی از وقت خود را صرف توجه دقیق به اطراف خود می‌كنند و از این طریق سوژه‌های جدیدی برای تفكر پیدا می‌كنند؛‌

- بسیار كنجكاو بوده و به طور مستمر در جستجوی موضوعات پیچیده، جدید، ناشناخته و عجیب هستند؛

- حل مشكلات و مسایل توسط افراد خلاق از اصالت خاصی برخوردار است؛

- افراد خلاق انعطاف‌پذیر هستند و در ارایه راه‌حل‌ و اندیشه بكر و بدیع، آمادگی بسیار دارند؛

- افراد خلاق به استقلال و ناهمنوایی تمایل دارند؛

- مسایل پیچیده را به مسایل ساده ترجیح می‌دهند و با علاقه‌مندی بسیار برای یافتن راه‌حل می‌كوشند؛

- مسایل و وضعیت‌هایی را می‌بینند كه قبلاً مورد توجه قرار نگرفته، فكرهای بكری ارائه می‌دهند و از كنار مسایل بی‌تفاوت نمی‌گذرند؛

- ایده‌ها و تجربیات حاصل از منابع گوناگون را به هم ربط می‌دهند و آن‌ها را بر مبنای مزیتشان مورد بررسی قرار می‌دهند؛

- از مهم‌ترین ویژگی‌های افراد خلاق، داشتن سلامت فكر است. به طوری كه همزمان در مورد یك مسأله چندین فكر و راه‌حل را در نظر خواهند داشت؛

- نسبت به پیش‌فرض‌های قبلی تردید می‌كنند و محدود به رسم و عادت نمی‌شوند. اولین قدم برای بهبود یك وضعیت، ابراز شك و تردید نسبت به آن است؛

- فی‌البداهه از نیروهای احساسی، ذهنی و بینشی مدد می‌گیرند و در عین بصیرت تخیل خود را نیز به كار می‌بندند تا فكری كارآمد ارائه كنند؛

- در فكر و عمل همیشه به دنبال بهبود روش انجام كار، بهبود كیفیت و استاندارد هستند؛

- غالباً افرادی اجتماعی هستند و دوست دارند در گروه‌های متفاوتی عضویت داشته باشند تا بتوانند از ایده‌ها و نظرات سایر افراد نیز استفاده كنند.

در نتیجه خلاقیت برای بقای هر سازمان ضروری است. تداوم حیات سازمان‌ها به بازسازی آن‌ها بستگی دارد. بدون بازسازی، سازمان نمی‌تواند دوام بیاورد و بازسازی هم جز از طریق نوآوری كه خود ثمره خلاقیت است، میسر نیست.

بنابراین سازمان‌ها برای ادامه حیات و بقای خود به بازسازی از طریق خلاقیت نیازمندند. موفقیت مدیر در این است كه افراد خلاق را در سازمان شناسایی و از وجود آن‌ها برای بهبود و بازسازی سازمان استفاده كند.

مدیریت سازمان باید همیشه از بروز ایده‌ها و فكرهای جدید استقبال كند و افراد خلاق را تشویق كند. برای وقوع خلاقیت، باید نگرش لازم برای استقبال از پیشنهادهای مبتنی بر تغییر شرایط وجود داشته باشد.

مدیران امروزی باید بدانند كه موانعی همچون عدم اعتماد به نفس، ترس از انتقاد و شكست، تمایل به همرنگی و همگونی و عدم تمركز ذهنی و سایر موارد بر سر راه بروز خلاقیت از سوی افراد زیر دستشان وجود دارند كه باید در برطرف ساختن آن‌ها بكوشند. ما باید این نكته را قبول كنیم كه همه عادت زده‌ایم. متأسفانه در نظام اداری ما كم نیستند مدیرانی كه خود را عقل كل می‌دانند و كارمندان را افرادی می‌دانند كه مجبورند دستورات آن‌ها را اجرا كنند.

ویژگی‌های سازمان خلاق چیست؟

برخی از ویژگی‌های سازمان خلاق، عبارتند از:

1- رقابت كامل و فشرده: در یك سازمان در صورتی خلاقیت صورت می‌گیرد كه رقابت كامل در آن حاكم باشد؛

2- فرهنگ خوب و پویا: بر پایه یك فرهنگ خوب، اتلاف وقت گناه محسوب می‌شود. بدیهی است در چنین بستر مناسبی بحث و رقابت، خلاقیت یا سازمان‌های پویا بهتر شكل می‌گیرد؛

3- دسترسی به مدیران: در سازمان‌های خلاق مدیران بر این اعتقاد هستند كه دانش در سطح سازمان به وفور پراكنده شده است و مدیران به راحتی می‌توانند افكار و نظرات دیگران را مستقیم و بدون واسطه دریافت كنند؛

4- احترام به افراد: ویژگی دیگر سازمان خلاق احترام به افراد است و آن‌ها باور دارند كه می‌توانند همگام با نیازهای سازمان، رشد كنند؛

5- ارائه خدمات عمومی: هدف نهایی در این سازمان‌ها توجه به نیازمندی‌های اجتماع و جلب رضایت آحاد مردم است؛

6- گردش شغلی: در سازمان خلاق، افراد دارای یك تخصص ویژه نیستند و این امكان را دارند كه برای قرار گرفتن در جایگاه مناسب گردش شغلی داشته باشند؛

7- كار گروهی: در سازمان‌های خلاق، كارها به صورت گروهی انجام می‌شوند؛

8- روابط دائمی و بلندمدت كاركنان با این نوع سازمان‌ها و در نتیجه برخورداری آن‌ها از امنیت‌ شغلی از دیگر ویژگی‌های آن است؛

9- استفاده مدیران از عامل تغییر: در این سازمان‌ها تمامی مدیران، مسئله تغییر را به‌عنوان تنها عامل ثابت و گریزناپذیر می‌دانند و با خشنودی آن را می‌پذیرند و در برابر آن مقاومت نمی‌كنند. طبیعی است در چنین سازمانی، ضرورت ندارد كه مدیر بخش زیادی از وقت خود را برای چگونگی برخورد با تغییرات اختصاص دهد، زیرا همه به این باور رسیده‌اند كه تغییر، یك ارزش مثبت است.

مدیریت خلاق

خلاقیت موهبتی الهی و همگانی است كه به‌صورت بالقوه در وجود همه نهفته است. اما ظهور آن مستلزم هدایت و پرورش صحیح است و برای تحقق آن، نیاز به مدیریت خلاقیت است. برای پرورش خلاقیت، تنها آموزش مطالب مناسب یا برنامه‌ریزی برای توسعه استعدادهای خلاق كافی نیست، بلكه باید نقاطی را كه محل تقاطع خلاقیت‌ هستند، تشخیص داد.

نقاطی كه باعث تشكیل تقاطع خلاقیت می‌شوند، عبارتند از:

1- مهارت‌های مربوط به موضوع؛ 2- مهارت‌های مربوط به خلاقیت؛ 3- انگیزه.

یك مدیر موفق می‌تواند این محل تقاطع را در افراد بیابد و از این تركیب بهره‌ زیادی ببرد و نتیجه سازمانی پویا، فعال، نوآور و پیشرو خواهد داشت.

مهم‌ترین اصل سه عامل بالا همسویی هدف‌ها است. اگر در میان اهداف افراد، چه فردی و چه سازمانی همسویی بوجود آید، فرد تحقق اهداف خود را در تحقق اهداف سازمان می‌داند. پس در او ایجاد انگیزه می‌شود تا به طور ناخودآگاه به هدف سازمان نیز برسد.

تقاطع فكری هنگامی به ثمر می‌رسد كه فرد در مرحله نهایی قادر باشد خارج از قالب‌ها و روش‌های معمول دست به خطر بزند.

یك مدیریت خلاق و كارآفرین در سازمان جوی ایجاد می‌كند كه افراد به گونه‌ای خلاق فكر و عمل كنند. ایجاد این جو مستلزم شرایطی خاص است. به طور مثال سازمان باید به گونه‌ای باشد كه فرد به راحتی به تفكر بپردازد؛ یعنی مدیر اجازه دهد كه افراد فرصت ابراز دیدگاه و اندیشه‌های خود را داشته باشند. اگر افراد از این لحاظ احساس راحتی كنند برای ارائه ایده‌های جدید و نو تلاش خواهند كرد. در این ساختار ضروری است در زمینه ریسك‌ مالی و معنوی برای افراد امنیت وجود داشته باشد؛ زیرا برای پیشبرد خلاقیت باید قواعد و چارچوب‌های ذهنی را شكست تا به راه‌ها و روش‌های نوین رسید.

منبع:

مقاله ترغیب خلاقیت در میان كاركنان، جزو آموزشی و سایر مقالات مدیریتی.

[ سه شنبه چهاردهم آذر 1391 ] [ 19:41 ] [ الهی ]

ارائه مطالب سرفصل:

— 1-تاريخچه ای از مديريت

— -2مديريت علمی -تیلور حرکت سنجی وزمان سنجی نيروی کارفايول

— 3-تئوری اداری :سازمان بهره وری

— 4بروکراسی :مارکس وبر اشکال ساختاری

— 5-مکتب سيستمی واقتضايی

— مديريت به عنوان يكي از فعاليتهاي اجتماعي بشر سابقه اي بس ديرينه دارد اما آنچه را كه به عنوان تاريخچه و سيرتحولات نظريه هاي مديريت بيان مي شود از زماني است كه نظريه ها و تئوريهاي مديريت پا به عرصه وجود نهادند و مديريت بصورت رشته اي علمي در ميان ساير رشته هاي علوم مطرح گرديد.
بنابراين ذكر اين مطلب كه رشته مديريت در سالهاي پاياني سده نوزده ميلادي شكل گرفته به معناي عدم وجود آن در اعصار پيشين نيست. همانگونه كه به سادگي مي توان پذيرفت كشف قدرت جاذبه بوسيله نيوتن به معناي عدم وجود چنين قدرتي قبل از وي نبوده است.

— اگر چه قدمت مديريت دولتی ونظريه های آن از دوران پس از جنگ جهانی

— دوم مورد توجه واقع شد به عبارت ديگر تمرکز پژوهشها برمديريت دولتی پس ازجنگ شدت يافت وفعاليتهای آن مورد استقبال وتوجه دولتها وانديشمندان قرار گرفت وافرادی چون جان استورات ميل(1864) کتاب اصالت فايده ،آزادی ودولت نماينده، ودرو ويلسون (1887)با انتشار نخستين مقاله خود با نام مطالعه اداره ومارکس وبر (1992) با عرضه کتاب اقتصاد وجامعه بذرهای نظری در رشته مديريت دولتی را در دشت بزرگ جامعه شناسی کاشتند.اما مديريت علمی فردريک تيلور واصول اداره هنری فايول وهمين طوراصل جريانهای فکری در نظريه سازمان سبب شدند که افرادی در حوزه اداره امور عمومی به ايجاد نوعی علم اداره بينديشند .

— در مقوله مديريت و سازمان نيز آغاز طرح نظريه هاي مديريــت و ســـازمان را مي توان در سالهاي اوليه قرن بيستم جستجو كرد پس از نظريه بوروكراسي مارکس وبر، اصول مديريت علمي و اداري تيلورو فايول و نهضت روابط انساني و مديريت رفتاري در سالهاي دهه 1930 ، نظريه هاي سيستمي و اقتضايي پا به عرصه وجود نهاد بطوريكه امروزه نيز اين مكتب تفكر قابلی در مديريـت و ســازمان مي باشد.

انديشمندان متعدد به شيوه هاي متفاوتي تئوري هاي مديريت را طبقه بنــدي كرده‌اند كه غالباً سه مكتب اصلي مديريت علمي، مديريت روابط انساني و مديريت سيستم ها در تمامي آنها ملاحظه مي شود.

هارولد كونتز در طبقه بندي اوليه خود به شش مكتب تحت عناوين 1) مكتب فرايندي يا وظيفه اي مديريت 2) مكتب تجربي مديريت 3) مكتب رفتار انساني در مديريت 4) مكتب نظام اجتماعي در مديريت 5) مكتب تئوري تصميم گيري 6) مكتب كمي و مقداري مديريت اشاره كرد و حدود نوزده سال بعد اين طبقه بندي را به يازده طبقه افزايش داد كه به علت تداخل طبقات درهم و جزئي شدن آنها مورد استقبال چنداني قرار نگرفت.

— مدیریت Management
مدیریت: فرایند انجام کاراثر بخش و کارآمد بوسیله دیگران می باشد.
از نظر کلینگ کالوس هنر و مهارت کسانی است که با تلفیق شش عامل زیر 6
(M) در رسیدن به اهداف سازمان تلاش می کنند.
نیروی انسانی
Manpower ، مواد Material ، روشها Methods ، ماشین الات Machinesپول Money ، روحیه Morale

— علم به دانستهای اطلاق می شود که بر تجربه مستقيم حس مبتنی باشد.موضوع علم ،طبيعت وقانونمنديهای حاکم برحرکت آن است وشناخت علمی دارای مشخصات زير است:

— به صورت نظام يافته ،مبتنی برنظم وتربيت باشد.

— بيانگر روابط علت ومعلولی بين پديده ها باشد

— براساس روشها قابل اطمينان تحصيل شده باشد

— قابل استدلال ويا ثبات باشد

— واقع بينانه وعاری از ارزشها وقضاوتهای شخصی باشد

— علوم اجتماعی که يکی از شعب علوم است از لحاظ موضوع قانونمند است ولی عليرغم علمی بودن آن به علت ويژگيهای خاص خودش از قانونمندی های علوم طبيعی متمايز می شود

— مطالعات اداری از نظر علم يا هنر بودن :

— دانشمندان اداره امور دولتی از اداره نيز بعنوان علم نام برده اند اين مطالعات به دو دوره تقسيم کرده اند:

— دوره قبل از :1940که ويلسن علم اداره را آخرين محصول مطالعات علوم سیاسی به حساب آورد که بيست دوقرن قبل از وی ظهور پيدا کرده بود.

— دوره اواخر 1940وبعد از آن :که کاهش بازدهی سازمانها موجب بررسي های گرديد که نشان دادچگونه رفتار سازمانی عامل موثری در بازدهی کارکنان است

— نظريه مديريت علمی :فردريک وينسلوتيلور

— تيلور در يک خانواده متوسط در شهر فيلادلفيا در آمريکا به دنيا آمئد واز سن 18سالگی به عنوان کارگر ،سرکارگر،وسرپرست کارگاه تجربيات زيادی کسب کرد.وی در طی دوران سر پرستی اش سعی می کرد که سطح توليد رادر واحد تحت سرپرستی خود را افزايش دهد ولی با مقاومت شديد کارگران مواجه می شد به همين دليل سعی کرد علت مقاومت کارگران را کشف کند وهمين بررسی ها منجر به آغاز نهضتی تحت عنوان مديريت علمی گرديد .

— تیلور معتقد بود برای انجام دادن هرکار ،همیشه راه بهتری وجود دارد ویافتن روش صحیح انجام دادن هرکار فقط با بکار بردن اصول مدیریت علمی ممکن می باشد که شامل موارد ذیل می باشد:

— -الف) تفکیک اجزا ی مختلف یک کار وتعیین بهترین وکوتاه ترین روش انجام دادن هویت از اجزای کار به طریق علمی

— -ب) انتخاب دقیق کارکنان واموزش صحیح آنان بمنظور ،آشنا شدن آنان ،روش صحیح انجام دادن کار وتبعیت از استانداردهای زمانی اجرای کار

— -ج) ایجاد محیط مناسب به منظور جلب همکاری وپیروی آنان از روشهایی که بوسیله مدیریت ابداع وطرح ریزی شده است

— اشکالات گرفته شده به این نظریه :

— 1)غلب نظریات تیلور به علت عدم اجرایی کامل انها وکم توجهی به مسائل مورد مناقشه وبحث شدید کارگران قرار گرفت زیرا طرحهای تشویقی بوی نوعی استعمار به خود گرفت

— )2 در نظریه تیلور هدف نیاز زیستی وانسان اقتصادی است ولی از سایر انگیزه های انسانی بحث به میان نمی آید وبدان بی توجه است

— 3)فرد را بعنوان ماشین در نظر می گیرد در نتیجه کیفیت کار کاهش یافته وباعث تمرکز محدودی بر روی سازمانها گردید

—

—

— انتقاداتی که به مکتب مدیریت علمی داده شد:

— الف-متخصصین روابط انسانی : زیرا معتقدندفرد از نظر تیلور انسان عقلایی واقتصادی فرض شده ومانند قطعات ماشین قابل استثمار،تعویض وتغییر می باشد

— ب-متخصصین مکتب اتخاذ تصمیم :این گروه از ان جهت انتقاد دارند که شامل تکنیک انگارانه ای می باشد که نمی تواند اغلب مسائل پیچیده سازمانی را حل کند مارچ وسایمون در اثر کلاسیک خود مدیریت علمی را تئوری فیزیولوژیکی سازمان نامیده اند

— آنها معتقدند مدیریت علمی درباره خصوصیات ارگانیزم انسان دچار اشتباه وساده نگری شده است وموارد ذیل را عنوان کرده اند:

— 1از لحاظ قدرت وتوانایی

— 2از لحاظ سرعت

— 3از لحاظ مداومت

— هنری فایول از فرانسه ویلیام شلدن از انگلستان مونی رایلی وهمچنین لوتر گیولیک از آمریکا را می توان در زمره مبتکران اصل مدیریت اداری نام برد وگیولیک :

— از نظر گیولیگ: POSDCORB
برنامه ریزی =Planning ،سازماندهی = Organizing ، کارگزینی Staffing = ، هدایت = Directingهماهنگی Coordination = ، گزارش دهی = Reporting ، بودجه بندی = Budgeting

—

— مديريت هنری فايول :

— وی فعاليتهای يک سازمان صنعتی رابه شش گروه تقسيم کرد:

— 1-وظيفه فنی 2-وظيفه بازرگانی3- وظيفه مالی4-وظيفه امنيتی 5-وظيفه حسابداری6- وظيفه مديريت

— سپس فايول اصول چهارده گانه که بر اساس تجارب چندين ساله اجرايی بوده والبته برای مديران در تمامی سطوح سازمان وجود داشت را به شرح ذيل تقسيم نمود:

— 1تقسيم کار:تخصصی کردن کارايی توليد را بالا می برد.

— 2اختيار قانونی :مدير در سازمان بايد اختيار قانونی همراه با مسئوليت را داشته باشد

— 3انضباط:کارکنان بايد تابع قوانطن ومقررات سازمانی باشند

— 4وحدت فرماندهی: هر يک از کارکنان فقط بايد از يک سر پرست دستور بگيرند

— 5وحدت جهت : هر گروه از فعاليتهای سازمان که يک هدف دارند بايد توسط يک مدير واحد هدايت ورهبری شوند

— 6تبعيت منافع فردی از منافع جمعی

— 7پرداخت به عنوان جبران خدمت :به هرکس بايد به اندازه کار وتخصصش مزد داد

— 8تمرکز :به ميزانی که زير دستان در تصميم گيری مشارکت دارند چه تمرکز وچه غيرتمرکز

— 9سلسله مراتب :خط اختيار از مديريت عالی به پايين ترين سطح سلسله مراتب را نشان می دهد.

— 10نظم : منابع انسانی وغير انسانی بايد در مکان وزمان صحيح قرار گيرد

— 11عدالت وانصاف :مهربانی ومحبت مديران نسبت به زير دستان

— 12ثبات دوره خدمتی کارکنان : جابجايی يا ترک خحدمت کارکنان در سطح بالا مقرون به صرفه نيست

— 13ابتکار ونوع آوری :فراهم آوردن موقعيت برای افراد توسط سازمان جهت بروز خلاقيت

— 14ايجاد روحيه جمعی :ارتقاء روحيه گروه ،هماهنگی ووحدت در درون سازمان ايجاد خواهد کرد

—

— اهميت نظريه فايول :

— از اين جهت است که وی به جای پرداختن به شيوه های جزيی مديريت که قبلر از او رايج بود اولا فرايندهای اساسی را معين کرد که فرايند کار کردی نام گرفت ثانيا مديريت قابل آموزش است ثالثا اين مديريت در تمام سطوح سازمان ودر انواع مختلف قابل اعمال بود وبه سرعت نيز جهانی شد

— نظریه مدیریت مارکس وبر : مارکس وبر که یک جامعه شناس المانی بود اولین کسی بود که در زمینه مسائل مدیریت سازمانی از دیدگاه تاریخی به امر جامعه شناسی سازمانها پرداخت واز اصطلاح بروکراسی استفاده کرد ولی هرگز انرا بطور کامل تعریف نکردوجود شرایط محیطی خاص لزوم ایجاد وبکار گیری مدل خاص مدیریت مدل بروکراسی را درسیاست اداره ایجاب می نماید

— تئوري بوروكراسي

— بروكراسي از نظر لغوي از دو واژه‌ي «Bureau»به معني دفتر ، ديوان و اداره و «Craty» به معناي حكومت تشكيل شده است. پس بروكراسي يعني جايي كه دفتر ،ديوان، اداره حاكم باشد. لكن مراد از تئوري بوروكراسي، نظرات دانشمندان و نتايج تحقيقات پژوهشگراني است كه در اين زمينه ارائه شده است. در اين مفهوم، بوروكراسي روشي است براي سازماندهي با تأكيد بر عناصر ساختار رسمي و اصولي از قبيل: سلسله مراتب،‌ تخصص،‌ قوانين و مقررات، اختيار و مسئوليت و تمركز. بوروكراسي در اين مفهوم با سازمان رسمي مترادف است.

— ماكس وبر جامعه شناس الماني معتقد بود كه بوروكراسي از نظر فني، برتر از شكل هاي ديگر اداره امور است و مقاله مشهور خود را در سال 1911 نوشت. او در اين مقاله ساختار سازماني بوروكراتيك را ان گونه كه در نيمه دوم قرن نوزدهم در اروپا وجود داشته است، شرح داده است از نظر وبر سازمانهاي اداري ضرورتاً داراي دو جزء رهبر و كادر مي باشند كه در شكلي سلسله مراتبي آرايش يافته‌اند. براي اين كه تشكيلات اداري براساس نظم و انضباط اداره شود رهبر بايد حق اعمال قدرت (اختيار) داشته باشد. يا به عبارتي ديگر اعمال قدرت رهبر بايستي مشروعيت داشته باشد. در بوروكراسي وبر قدرت و اختيار رهبر ناشي از مقام اوست كه به اعتبار قانون، مشروعيت پيدا كرده است.

— . آثار مثبت ومنفی بروکراسی در جدول بعد خلاصه گرديد:

آثار مثبت

آثار منفی

ثبات وقابليت بينی

خشکی وانعطاف ناپذيری

اطمينان وامنيت شغلی

نگرانی واضطراب

حکومت عقل ومنطق

جمود شخصيت

تقويت دموکراسی

خود محوری

صراحت هدفها

جابجايی هدفها

افزايش تخصص وتوسعه

محدوديتهای موجود در طبقه

تکنولوژی

طبقه بندی

به طور کلی می توان گفت فشارهایی چون صنعتی شدن جامعه تخصصی شدن سازمانها ،جامعه توسعه وپیچیدگی امور اجتماعی وهمچنین توجه به جنبه های عقلایی کارهای سیاسی واداری ،موجبات استقبال از آن را فراهم اورده است به همین دلیل اغلب متخصصان بروکراسی از زمره سیاستمداران وجامعه شناسان بوده اند.

به نظر وبر یک سازمان وسیع جهت تحقق موثر هدفهایش از یک طرف باید قدرت افراد سازمان را به انجام دادن کار مفید وادارد واز طرف دیگر باید وسطله ای فراهم اورد که این اعمال قدرتهای سازمانی در نظر افراد مشروع ومطابق ارزش وفرم گروه های سازمانی جلوه نماید در نظر وبر سه مسئله اساسی قدرت ،مشروعیت واختیار چنین معنی می شوند:

power قدرت :یعنی استعداد نفوذ وصدور دستور که وبر می خواند

legitimacy

legitimacy مشروعیت : عبارت است از قابل قبول بودن اعمال قدرت در سازمان به علت هماهنگی آن با است ارزشهای افراد وگروههای سازمان که وبر آنرا legitimacyمیخواند

اختیار :یعنی قدرتی که در نظر سازمان قانونی جلوه می کند که وبر آن را authority عنوان داد

با توجه به مقدمات بالا وبر اختیارات سازمان برمبانی سه گانه زیر مشروعیت خود را از نظر افراد وگروهها ی سازمانی حفظ کرد

1رسم وسنت2جذبه شخصی 3قوانین ومقررات

— علي رغم اعتباري كه از جانب دانشمندان اخير، تئوريهاي كلاسيك هنوز براي خود حفظ كرده اند، يعني نظريه پردازان روابط انساني مورد انتقاداتي قرار گرفته اند كه در اينجا به چند مورد عمده آن اشاره مي شود:

— ثبات و جامعيت اصول: بدون ترديد اصول مطروحه توسط دانشمندان كلاسيك في‌نفسه مورد ايراد انكار نيست، بلكه آنچه كه قابل انتقاد است تلقي آنها به عنوان اصولي جامع و ثابت است.

— در مكتب كلاسيك كليت اصول آن چنان است كه نمي تواند مدير را در سازماندهي موسسه به طور مؤثر و ملموس ياري دهد. به عنوان مثال اصل تخصص، چگونگي تقسيم كار مطلوب را به مدير نمي آموزد. يا اصل هماهنگي فقط ضرورت آن را يادآ ور مي‌شود، كه يك امر بديهي است. ولي نحوه برقراري هماهنگي را مطرح نمي سازد. يك از اصول سازمان كلاسيك، حيطه نظارت است و مدلهاي مختلف هر كدام تعداد مشخصي را براي واحدهاي تحت نظارت توصيه كرده اند. ولي بررسيها چندي حاكي از اين است كه سازمانهاي موفق داراي حيطه نظارت وسيعتر از حدي كه تئوري كلاسيك تعيين كرده است بوده اند.

— سايمون، يكي از دانشمندان مديريت، پس از انتقاد از اصول كلاسيك نتيجه گيري مي‌‌كند كه اصول كلاسيك ضرب‌المثلي بيش نيستند. تئوري كلاسيك مي بايست براي هر كدام از اصول گوناگون و نحوه كاربري هر يك در موقعيت دستور العملي مي داشت.

— انسان اقتصادي: بدون ترديد پاداش مادي و نيازهاي اوليه و انگيزش انسان براي كار در سازمان مهم است. اما در تئوري كلاسيك نيازهاي افراد بيش از اندازه ساده و دور از واقعيات فرض شده است.

— ـ انسان ماشيني: بيشتر انتقادات بر تئوري كلاسيك از نقطه نظر علوم رفتاري وارد شده است،‌ علومي كه محور نگرش آن بر رفتار انساني است. از ديدگاه علوم رفتاري تئوري كلاسيك بر نگرش ماشيني استوار است و در ارائه نظريه ها طبيعت انسان را مورد غفلت قرار داده است.

— تئوري كلاسيك با فرض انسان اقتصادي،‌ خوشبختي انسان را در انگيزش مادي يافته است در حاليكه تئوري نئوكلاسيك خشنودي بشر را در مفاهيم و نيازهاي اجتماعي جستجو مي كند، بايد دانست كه تئوري نئوكلاسيك تئوري كلاسيك را نفي نمي كند بلكه تغييراتي را در جهت تكامل در آن داده و ابعادي به آن اضافه كرده است.

— - در اين نظريه ها، به اجزاي سازمان به طور جداگانه توجه شده است و سازمان را به صورت يك كل متشكل از اجزاي وابسته تصور نكرده اند.

— -در اين نظريات قدرت را ناشي از مقام مي دانستند و ارتباط بين افراد را فقط در قالب سلسله مراتب، به طور عمودي از بالا به پائين در نظر مي گرفتند. به همين علت تصور مي كردند كه اختلاف بين افراد به طور يكطرفه از جانب مافوق قابل حل است.

— ساختار ایده ال سازمانهای بوروکراتیک:

— 1)تنظیم وظایف رسمی ومداوم سازمان در چارچوب مقررات وقواعد روشن

— 2)ایجاد زمینه برای ابراز شایستگی

— 3)استقرار سیستم اموزشهای فنی وپستهای سازمانی

— 4)ایجاد سلسله مراتبی از مقامات وپستهای سازمانی

— 5)تفکیک مدیریت ومالکیت

— 6)احراز آزادی سازمانی

— 7)ابعاد سیستم منظم ثبت شده وضبط پرونده ها ومدارک در سازمان

— 8)ایجاد سیستم منطقی حقوق ومزایا

—

— مدل نئوبوروكراتيك:

— مدل نئوبوروكراتيك محصول حضور علوم رفتاري در علم الاجتماع است. ارزش هاي كه بايد در اين مدل محقق شوند وطرحی كلي شبيه ارزش هاي مدل بوروكراتيك كلاسيك هستند.در عين حال اين دو مدل در بسياري از جنبه هاي ديگر با هم متفاوتند. مدل بوروكراتيك بر ساختار،كنترل و اصول مديريت تاكيد مي كند.واحد تجزيه و تحليل آن معمولا گروه كاري، سازمان، دايره يا كل دولت است.ارزش هاي كه بايد تحقق يايند عبارتند از اثربخشي، كارايي يا صرفه جويي.اما در مدل نئوبوروكراتيك، واحد تجزيه و تحليل تصميم است و فرايند تصميم گيري محور اصلي است و الگوي استدلال عقلايي است، يعني تصميمات بر مباني ميل به تحقق بيشتر يك هدف معين، استوار است.

— شباهت هاي تناگاتنگ بين تجزيه و تحليل وسيله- هدف مدل نئوبوروكراتيك و دوگانگي سياست- اداره مدل بوروكراتيك، واضح هستند. در عين حال، كار آنها پيشرفته تر بوده و كارگزاران را كمك كرده تا كارامدتر، صرفه جوترو مولد تر باشند.از اين جهت اين مدل ، نسبت به مكتب كلاسيك تفاوت زيادي ندارد.مطمئنا رويكردهاي معاصر علمي تر، از لحاظ تحليلي پيشرفته اند، اما همچنان در پي تحقق ارزش هاي بوروكراتيك هستند.

— بررسی مکتب نئوکلاسیک یا نظریه روابط انسانی که شامل مطالعات هارثون وعلوم رفتاری می باشد

— : مفروضات مکتب نوکلاسیک

— 1 مطالعات هارثون

— 2سازمان غیر رسمی

— 3طبیعت سازمان -اجتماعی

— 4طبیعت انسان –انسان اجتماعی

— 5انگیزش

— 6مشارکت درتصمیم

— مدل روابط انساني:

— مدل روابط انساني از جهاتی چند، واكنشي نسبت به مدل بوروكراتيك و نئوبروكراتيك بود. تاكيد تئوري بوروكراتيك بر كنترل، ساختار، كارايي، صرفه جويي و عقلانيت منجر به شكل گيري نهضت روابط انساني گرديد. بر اساس تجربه هاثورن و آثار التون مايو و همكارانش، نهضت روابط انساني به صورت تجربي به مجموعه اي تئوري دست يافت. ارزش هاي زير بنايي اين مدل عبارتند از مشاركت كاركنان و ارباب رجوع در تصميم گيري، كاهش در تفاوتهاي پايگاه افراد و رقابت هاي ميان فردي و تاكيد بر باز بودن، صداقت، خود شكوفايي و رضايتمندي كلي كاركنان

— مي توان ادعا كرد كه تئوري روابط انساني در بخش دولتي در سطح وسيعتري به كار گرفته شد. بخش خصوصي محتاطتر بود، و احتمال اينكه اقدامي وراي آنچه آشكارا بر افزايش بهره وري اثر مي گذارد انجام دهد، ضعيف بود.سازمانهاي دولتي محدوديت هاي رقابتي كمتري داشتند و عقيده بر اين است كه در بكارگيري روابط انساني بخصوص در سالهاي دهه هاي 1960 و 1970 پيشرفت شاياني داشتند. يكي از انتقادهاي وارد بر بوروكراسي دولتي اين است كه با كاركنان در مقايسه با بخش خصوصي بيش از حد لازم خوش رفتاري مي شود و در مقايسه با بخش خصوصي كار چنداني صورت نمي گيرد.اشخاص خارج از سازمان تصور مي كردند كه مهمترين بعد كار بخش دولتي، بعد اجتماعي آن است و كاركنان بخش دولتي به جاي اينكه كاري انجام دهند، دور هم مي نشينند و به گفتگو مي پردازند.شايد در استفاده از روابط انساني افراط شده است.

—

— نظريه سيستمی :

— شايسته است بيان کنيم که تفکر سيستمی اول بار در انديشه دانشمندی بنام لودويک فون برتالنفی در اوايل قرن بيستم جرقه زد لذا بحق ايشان را در جهان به عنوان بنيانگذار اصل مکتب ارگانيسمی وواضع نظريه عمومی سيستمها نام برد

— واژه سيستم (نظام) به زبان ساده يعنی يک کل سازمان يافته يا پيچيده ،ترکيبی از چند چيز يا چند جزء که يک کل واحد يا پيچيده را تشکيل می دهند .بعنوان مثال ما در دنياي اطراف خود سيستم کوه ،سيستم رودخانه ، ومنظومه شمسی را داريم بدن انسان نيز خود يک ارگانيسم پيچيده است که سيستم استخوان بندی وساير سيستمهای را شامل می شود .

— برتالنفی سيستم را مجموعه ای از واحدهای مرتبط به يکديگر تعريف می کند

— وست چرچمن در کتاب خود تحت عنوان نگرش سيستمی پنج نکته را در رابطه با مفهوم سيتم ذکر می کند :

— هدفها ومقاصد کل سيستم به ويژه معيارهای سنجش عملکرد مجموع سيستم

— محيط سيستم ومحدوديتهای آن

— منابع سيستم

— اجزای تشکيل دهنده سيستم ،فعالژتهای آنها وهدفهای آنها ومعيارهای سنجش عملکرد هر يک

— مديريت سيستم :

— سيستمها مرزهايی دارند که آنها را می توان شناسايی وتشريح کرد يک موتور اتومبيل را می توان بصورت يک سيستم در نظر گرفت ولی همين موتور در حقيقت يک سيستم فرعی از يک اتومبيل را تشکيل می دهد

— واتومبيل نيز به نوبه خود يک سيستم فرعی از سيستم کنترل ترافيک است وهمين طور الی آخر

— به طور کلی اجزايی که سيستم را بوجود می آوردند زير سيستمها يا سيتمهای فرعی ناميده می شو.ند وهر سطستم به نوبه خود می تواند يک سيستم فرعی از مجموعه ای بزرگتر را تشکيل دهد بعنوان مثال دانشکده علوم اداری ومدطريت بازرگانی دانشگاه تهران يک سيستم فرعی از دانشگاه تهران ودانشگاه تهران يک سيستم فرعی از نظام آموزشی عالی يک سيستم فرعی از کل نظام آموزشی کشور راتشکيل می دهد.

— مشخصات سيستمها:

— دورون داد

— فرايند

— برون داد

— گردش دايره ای

— حالت نيل به کمال

— حالت نيل به فنا

— حالت نيل به تعادل

— تناسب اجزا

— همبستگی واختلاف بين اجزا از لحاظ اهميت در سيستم

— بازخورد

— نظريه عمومی سيستمها:

— يکی از مهمترين شاخصها در نياز به تئوری عمومی سيستمها مساله ارتباط بين نظامهای مختلف علمی می باشد اگر چه تشابهات زيادی در روشهای عمومی تحقيق (روشهای علمی) وجود دارد لکن نتايج تحقيقات علمی به عمل آمده در يک رشته معمولا در اختيار ساير رشته ها قرار نمی گيرد

— يک روش برای ايجاد يک چارچوب جامع وکلی از علوم مختلف نظريه عمومی سيستمهاست

— روش دیگراستفاده از سلسله مراتب سطوح ،پيچيدگی سيستمهاست که واحدهای اصلی رفتار رادر هر سطح (رشته علمی)مشخص می کند وبه سطوح بالاتر تعميم می دهد بولدينگ سلسله مراتب سطح پيچيدگی سيستمها را در طبقه بندی نه گانه به خوبی توصيف کرده است.

— طبقه بندی سيستمها :

— به طور کلی سيستمها به دودسته سيستم باز وبسته تقسيم می شوند

— سيستم بسته عبارت است از مجموعه ای از عناصر وابسته که با محيط خارج ارتباط ندارد وهيچگونه داده ای را از بيرون دريافت نمی کند بعنوان مثال ساعت باطری دار را می توان يک سيستم بسته تلقی کرد

— سيستم باز سيستمی است که برای ادامه حياط به اتباط با محيط خارج نيازمند است مثلا سيستم بدن انسان که از چندين سيستم يا دستگاه فرعی تشکيل شده است سيستم بازی است که برای دريافت برون داده ها وانرژی به منظور ادامه حياط به محيط خارج وابسته است

— طبقه بندی رفتاری سيستمها

— 1-سيستم حفظ حالت

— 2سيستم هدف جو

— سيستم چند هدفی

— سيستم آرمان مند

— نتيجه گيری:در نظريات بروکراسی قدرت را ناشي از مقام مي دانستند و ارتباط بين افراد را فقط در قالب سلسله مراتب، به طور عمودي از بالا به پائين در نظر مي گرفتند. به همين علت تصور مي كردند كه اختلاف بين افرادبه طور يكطرفه از جانب مافوق قابل حل است.

— الگوي سنتي اداره، در سالهاي دهه 1920 به طور كامل شكل گرفت و طي حداقل 50 سال تغيير قابل ملاحظه اي در آن ايجاد نشد. متنقدمان طوري به خود اعتماد داشتند و مهمتر از آن، معتقد بودند كه پيشرفت دولت و اداره آن، وعده زندگي بهتري را به همه داده است. اداره امور دولتي در دوران طلائي خود، يك اقدام با ارزش و رضايت بخش بود زيرا دولت و خدمات عمومي بشارت رشد جامعه را مي دادند.

— به گفته دان ساير، افزودن نظريات مديريت علمي، الگوي اداره امور دولتي را كامل كرد و «نظريات تفكيك سياست /اداره و مديريت علمي» شكل و منظوري پديد آورد، و يك نوع اعتماد به نفس در بكارگيري و مطالعه اداره امور دولتي در سالهاي 1920 و 1930 ايجاد كرد.

—

—

—

— همانطور كه در بحث قبل گفتيم مديريت علمي در سالهاي اوليه قرن حاضر تبديل به نيروي نويد بخشي شد.طرفداران اين مكتب عقيده داشتند كه عقايد آنها در بخش دولتي نيز قابل استفاده است. تيلور گمان مي كرد كه مديريت علمي را مي توان «در بخش دولتي كه به نظر او به طور متوسط هر يك از كاركنان در عرض روز يك سوم تا يك دوم زمان مصرف شده كار مفيد ارائه دهند، به كار برد.» به سادگي مي توان دريافت كه چرا مديريت علمي مورد پذيرش بوروكراسي ها قرار گرفت. مديريت علمي راهي براي قابل استفاده تر كردن شكل بوروكراتيك سازمان را در داخل دولت ارائه داد و اين تيلور و پيروانش بودند كه الگوي بوروكراتيك را ترويج نمودند. ايده يك بهترين راه و كنترل سيستماتيك بيشترين تطبيق را با سلسله مراتب خشك، فرآيند و اقدامات مسبوق داشت

— اما در پرتوي اجراي اين الگو انتظار مي رفت:

— با اتكا بر اين اصول بتوان به بهترين روش انجام كار دست يافت؛

— تدارك، تأمين و تهيه كالاها و خدمات از طريق بوروكراسي دولتي يك روش كار استاندارد در نظام اداري دولت باشد؛

— امكان جداسازي و تفكيك امور اداري از امور سياسي فراهم شود:

— - موفقيت هاي بخش خصوصي

— -تغييرات شرايط جهاني و رقابتي شدن هر چه بيشتر شرايط

— -افزايش انتظارات عمومي

— اما تنها مطالعه الگوي سنتي كافي نيست بلكه بايد ناكامي هاي اين الگو و نارسايي هاي آن نيز مورد بررسي قرار گيرد تا بتوان از اين رشته به عنوان وسيله اي براي رسيدن به هدف جهان برتر و زندگي مرفه تر با دولتي كارامد ترو در اختيار شهروندان استفاده كرد.

[ سه شنبه چهاردهم آذر 1391 ] [ 10:34 ] [ الهی ]

دانستن کافی نیستن باید اقدام کرد خواستن کافی نیست باید کار

ی کرد. (فردریش نیچه)

رهیافتهای عمده درسیرتکوین نظریه های مدیریت

تیلور

الف. مدیریت علمی

دیدگاه سنتی

فایور

ب. اصول علم و اداره

وبر

ج. بوروکراسی

هاثورن

الف. جنبش روابط انسانی

روابط انسانی مطالعات هاثورن

مازلو

ب. نیازهای انسانی

مک گریگور

ج. نظریه X,Y

آرجریس

د. نظریه شخصیت و سازمان

-

الف. علم مدیریت تحلیل کمی

رهیافت های کمی

-

الف. دیدگاه های سیستمی

سیستمی و اقتضایی

-

ب. نظریه های اقتضایی

تیلور

ج. جهت گیری های جدید

-

-

روندهای جدید در رهیافت های عمده به مدیریت

-

-

فرانوگرایی در نظریه سازمان

-

-

استعاره های نظری سازمان

رهیافتهای سنتی مدیریت:

ديدگاه هاي سنتي مديريت فرض مشتركي داشتند مبني بر اينكه انسانها منفعت طلب بوده و در برخوردشان با كار بر منافع مادي تاكيد مي كنند.

فردريك تيلور اصول مديريت علمي را براي مديران عملياتي و پيشگامان عرصه توليد ارائه كرد .

هنري فايول مسئوليت هاي مديريتي را مانند و ظايف مديريتي يعني برنامه ريزي ، سازمان دهي ، بسيج منابع ، هدايت و كنترل شناسايي كرد.

ماكس وبر بروكراسي را به منزله شكل مطلوب سازماني توصيف كرد.

بصيرت هاي حاصل از رهيافت هاي سنتي هنوز قابل استفاده است البته اينكه همواره بهترين راه براي انجام همه اين كارها با توجه به بصيرتها ي حاصل از رويكرد اقتضايي قابل قبول نيست.

رهیافتهای منابع انسانی:

1- رهيافت هاي منابع انساني توجه مديران را از مباحث كمي و مادي محيط كار به نيروي انساني معطوف داشته اند .

2- با پيگيري مطا لعات هاثورن نهضت روابط انساني بر مطا لعه رفتار افراد و گروه ها در حين انجام كار تاكيد كرد

3- بر اساس سلسله مراتب نيازهاي انساني مزلو مفهوم خود شكوفايي و استعداد افراد براي تحقق خود شكوفايي در كار مورد نظر قرار گرفت.

4- داگلاس مك گريگور مديران را بر انگيخت تا طرز تلقي خود بر مبناي مفروضات نظريه x در باره انسان را تغيير دهند و تصور خود از انسان را بر مبناي مفروضات نظريه y كه افراد را مستقل مسئول و متمايل به خود هدايتي در كار معرفي مي كنند قرار دهند.

5- آرجريس متذكر شد كه اگر افراد بالغ در محيط كار بامديريت خشك و ساختار هاي سازماني غير منعطف محدود بشوند واكنش منفي نشان خواهند داد.

تعريف رفتار سازماني:

رفتار سازماني مطالعه رفتار انسان در عرصه سازمان رويارويي رفتار فرد وسازمان و بالاخره مطالعه سازمان مي باشد.

هر يك از اين سه زمينه را جداگانه مي توالن مورد بررسي قرار دا د ولي بايد به خاطر داشت كه همه آنها در نهايت به درك جامع رفتار سازماني منتهي مي شود.

رابطه بين رفتار انسان و محيط هاي سازماني: رويارويي فرد و سازمان، سازمان و محيط احاطه كننده اش.

نبود رضايت كارگران باعث كمي توليد بالا رفتن غيبت اخرج واستعفاي زياد در مقابل استخدام اعتصاب هاي پر سرو صدا توليد محصولات غيره مرغوب و ....

هيچ انساني داراي يك انگيز ه نيست مثلا نمي توان گفت انسان اقتصادي ،انسان عقلايي ،و غيره .... ضمنا نمي توان گفت كه يك سازمان داراي يك شيوه است:دموكراسي ،تسلط جويي بي بندو باري و ....

براي فهميدن انسان و سازمان ها یک چيز يعني مديريت آن هم نه مجموعه اي از تكنيك ها براي سودآوري بيشتر ،بلكه مجموعه اي از مفاهيم رفتاري يا به زبان ساده تر مديريت رفتار سازماني نياز داريم.

به چيزي كه بتوان هم از رفتار مشهود و هم از رفتار پنهان كارگر و كارمند به درون آن پي برد.

ديدگاههاي كلاسيك يا سنتي:

مديريت علمي:

تيلور در سال 1911 م كتاب اصول مديريت علمي را منتشر ساخت وي در اين كتاب متذكر مي گردد ((بهتر آن است كه هدف اصلي مديريت،به حداكثر رساندن كاميابي كارمند و كارفرما باشد)) تيلور پدر مديريت علمي نيز ناميده ميشود تيلور چهار اصل را به عنوان اصول مديريت علمي مطرح نمود.

در دهه 1880 ميلادي تيلور مطالعات خود را در زمينه زمان سنجي و حركت سنجي جهت تعريف و بهينه سازي واحدهاي مستقل نيروي كار تخصصي آغاز كرد.

چهار اصل تيلوعلمي كردن فعاليتهاي هر شغل،شامل تدوين قوانين حركت ، استاندارد كردن انجام كارها و ايجاد شرايط كاري مناسب.

انتخاب دقيق كاركنان كه از توانايي هاي مناسب براي هر شغل برخوردار باشند.

آموزش دقيق كاركنان و فراهم كردن انگيزه هاي مناسب براي جذب همكاري آنها به انجام علمي كارها .

روابط نزدیک و دوستانه و روحیه همکاری باید بین مدیریت و کارکنان وجود داشته باشد.

گيلبرت:

گيلبرت ها پيشگامان حركت سنجي بودند آنها معتقد بودند تنها يك روش منحصر به فرد براي انجام كار به بهترين وجه وجود دارد و حركت سنجي ،خستگي سنجي و زمان سنجي ، و مهارت سنجي به ما امكان مي دهد كه بهترين روش انجام كار را بيابيم.

خانم و آقاي گيلبرت عمدتا بر روي كار سنجي و حركت سنجي و زمان سنجي مطاله كردند. حاصل مطالعات ايشان در خصوص حركت سنجي تحت عنوان the rblig كه عكس نام خودشان است نام گذاري شده است.

مديريت اداري ((نظريه فرآيند مديريت)):

اصول مديريت هنري فايول:

فايول معتقد بود كه اصول مديريت بايد به صورت انعطاف پذير بوده و همواره به كار گرفته شود.

فايول حاصل تجربيات خود را در قالب 14 اصل براي بهبود مديريت سازمان و انجام وظايف مديريت ارائه نموده كه عبارتند از:

تقسيم كار

اختيار

انضباط

وحدت فرماندهي

وحدت مديريت

تبعيت اهداف و منافع فردي از اهداف و منافع عمومي

جبران خدمات كاركنان

تمركز

نظم

سلسله مراتب

عدالت

ثبات

ابتكار عمل

احساس وحدت و يگانگي

بوروكراسي(ديوان سالاري):

بوروكراسي وبر : سازمان در حالت بروكراسي بهتر عمل مي كنند از منابع به طور كارا استفاده مي شود عدالت و انصاف در برخورد با ارباب رجوع و كار كنان رعايت مي گردد و سازمان بروكراسي قابليت پيش بيني رفتار افراد در سلزمان را افزايش مي دهد .

اصول ديوان سالاري آرمان گرايانه وبر عبارتند از:

1-تقسيم كار

2- سلسله مراتب اختيارات

3- شايستگي و تخصص

4- مقررات و رويه هاي رسمي

5- غير شخصي بودن

6- توجه به مسير شغلي

مکتب رفتاری در نتیجه نیاز به چه چیز تکامل یافت:

بهبود روابط انسانی

بزرگترين محدوديت و نارسايي مكتب سنتي (مخصوصا مكتب مديريت تيلور) اين است كه مي گويد يك انسان منطقي (عقلايي يا اقتصادي )است و صرفا به انگيزه هاي مادي و پرداخت بيشتر توجه دارد در اين مكتب انسان و سازمان با ديد مكانيكي بررسي مي شود به كاركنان به صورت ابزار و وسيلبه اي براي توليد نگريسته مي شود كه رفتار و كردادر آنها به آساني قابل هدايت است .

به همين دليل نقش افراد و روابط آنها با يكديگر كمتر مورد توجه قرارمي گيرد .در نتيجه احساسات عواطف و خلق و خوي و برداشت ها و روابط انساني افراد ناديده گرفته مي شود يا كمتر مورد توجه قرار مي گيرد .

ديدگاه ها ي نئو كلاسيك ها

پیشگامان رفتار سازمانی:رابرت اوون هوگو مانستربرگ پارکرفالت.

در مكتب رفتاري مخصوصا در مطالعات هاثورن شناخت عامل انساني و كشف روابط انساني و سازمان غير رسمي مورد توجه قرار گرفت (روابط و سازمان غير رسمي در مقابل روابط و سازمان رسمي مديريت علمي قرار داشت) .

مطالعات هاثورن : تحقیقات هاثورن بین سالهای 1927 تا 1932 در صنایع وسترن الکتریک در محلی به نام هاثورن در نزدیکی شیکاگو و به کمک جنرال الکتریک انجام شد. چندین محقق در این تحقیقات شرکت داشتند . مشهورترین آنها التون مایو روتلیسبرگر و ویلیام دیکسون بودند.

تحقیقات هاثورن را به سه دوره زمانی تقسیم شده:

1- آزمایشات روشنایی از 1924 تا 1927

2- آزمایش اتاق نصب و اتصال تقویت کننده ها از سال 1927 تا 1932 .

3- پاره کاری تشویقی یا آزمایش اتاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن . (1931 تا 1932)

نخستین مرحله مطالعات روشنایی نام گرفت. بررسی تاثیر نور بر بازدهی کار بود. محققان به طور منظم نور محیط را که گروهی از کارکنان زن در آن کار می کردندتغییر می دادند. بهره وری گروه اندازه گیری می شد و سپس با بهره وری گروه دیگر (گروه کنترل) که نور محیط آنها ثابت نگه داشته بود مقایسه می شد. هنگامی که نور محل کار گروه آزمایش افزایش پیدا کرد بهره وری آنها افزایش نشان داد و با کمال تعجب بهروی گروه کنترل نیز همین افزایش را نشان داد حتی هنگامی که نور محل کاهش داد بهره وری هردو گروه افزایش یافت و تا زمانی که نور محیط به حد نور ماه نرسید تولید کاهش پیدا نکرد.

حاصل مطالعات اين تيم به شكست انجاميد .بعدها يك تيم روانشناس به رهبري التون مايو اين مطالعات را دنبال نمود التون مايو به اين تنتيجه رسيد كه اگر به انسانها احترام بگذاريم بهره وري آنها بالا مي رود.

حاصل مطالعات آنها اهميت عنصر انساني در سازمان بود. امروزه در تحقيقات آزمايشگاي از خطايي تحت عنوان اثر هاثورن ياد مي شود .

اثر هاثورن به اين مفهوم است كه افرد در شرايط آزمايشگاي ممكن است رفتار هايي از خود به نمايش بگذارند كه در شرايط عادي آن رفتارها را انجام نمي دهند و اين به دليل شرايط مصنوعي آزمايش است كه به آن اثر هاثورن مي گويند .

در آزمایش دیگر سیستم کارمزدی برای یک گروه 9 نفره کارگران که دستگاه های ارتباط تلفنی را مونتاژ می کردند به اجرا گذاشته شد.

بر اساس فرض های مدیریت علمی انتظار این بود که هر یک از کارکنان آنچنان تلاش کنند تا عایدات خود را به بالاترین میزان برساند.

ولی محققین دریافتند که گروه برخلاف انتظار سطح قابل قبولی از بازده را برای اعضای خود تعیین کرده است.

محققین بعد از اجرای یک برنامه مصاحبه تعقیبی با 1000 نفر از کارکنان به این نتیجه رسیدند که نقش عامل انسانی در محیط کار مهمتر از آن است که قبلا تصور میشده است.

در آزمایش سوم که شش کارگر زن را با یکدیگر آشنایی داشتند انتخاب کردنند و مدت زمان زیادی طول کشید تا آنها برای آزمایش مورد نظر آموزش دهد و توجیح نماید. در این مدت روابط صمیمانه ای بین تیم تحقیقاتی و گروه منتخب برای آزمایش به وجود آمد. تا جایی که افراد گروه بتوانند در محیطی کاملا آزاد کار خود را دنبال نمایند.

برای کارگران این گروه مزایای ویژه ای در نظر گرفته شد. مثلا آنها می توانستند محل کار خود را بدون اجازه ترک کنند. پژوهشگران ی مفوق العاده ای به آنها داشتند و بارها از آنان نظر خواهی می کردند . هدف اصلی این مطالعه یافتن بهترین ترکیب میان فواصلی کاری و دفعات استراحت بود ولی گاهی به طور همزمان تعدادی از عوامل دیگر نیز تغییر داده میشد مانند میزان پرداخت ، طول روز کاری، تدارکات نهار مجانی . به طور منظم با هر تغییر که در شرایط کار کارکنان ایجاد میشد میزان تولید آنها ارزیابی می گردید.

مایو و همکارانش که محیط اجتماعی جدید کار عامل افزایش بهره وری کارگران است. عوامل مهمی که در این آزمایش مد نظر قرار گرفتند، جو گروه ، سرپرستی مشارکتی، شکل گیری گروه ، روحیه.

تعریف تیم:

به معنای تشریک مساعی افرادبرای نیل به اهدافی مشترک واز پیش تعیین شده عامل اصلی درمیزان تولید است .بعدازانها تحقیقات تیم مایوروانشناس برجسته دانشگاه هاروارد نشان دادکه میزان تولید تابع همکاری های گروهی است .به عبارتی دیگر تبدیل گروه به معنای تجمعی از افراد به تیم .این تحقیقات نشان دادکه ایجاد روحیه همکاری وشورواشتیاق در کارکنان به دلیل توجه وعلاقه ای بود که هم سرپرستان وهم تیم تحقیقاتی مایو نسبت به کارانان از خود نشان دادن که این توجه واعتباردادن به نظرهای انان ودخالت انان در تصمیم گیری ها از جمله عوامل اصلی در ایجاد انگیزه وروحیه بالای کارکنان ودرنتیجه افزایش تولید وکارایی کارکنان بوده است .دراخر باید گفت در مطالعات هاثورن گروه ورفتار گروهی مهمترین عامل در تقویت روحیه ایجاد جوی مناسب ودر نتیجه افزایش تولید دانسته است.

نتايج مطالعات هاثورن:

كاركنان صرفا با پول برانگيخته نمي شوند وعوامل شخصي واجتماعي آثارحائز اهميتي برانگيزش آنهادارند.

نگرشهاي فردي آثارقابل انكاروتعيين كننده اي بررفتاركاركنان دارند.

سرپرستي اثربخش براي حفظ روحيه كاركنان وبهره وري آنان اهميت دارد.سازمان هاي غيررسمي براي اولين باردرمطالعه هاثورن مورد توجه قرارگرفته شد.

مديران بايد علاوه بركسب مهارتهاي فني بركسب مهارتهاي اجتماعي هم بپردازند.

نكته: مكتب روابط انساني رمبناي علم رفتارسازماني شدكه به مطالعه رفتارفردوگروهها در سازمان مي پردازد.

فرضیه توده عوام:مایوپیدایی وتشکیل گروه های غیررسمی را کیفرخواستی علیه کل جامعه می دانست که باافراد انسان به مثابه ماشین های غیرحساسی که صرفا منافع شخصی اقتصادی دارندرفتارمیکرد.درنتیجه :کارگران مجبورمی شدند کهبه کارصرفا به عنوان یک مبادله غیرانسانی پول در مقابل کوشش وزحمت توجه کنند کار در صنایع امریکا به معنی تحقیرواهانت بود :انجام وظایف عادی کسل کننده ساده وپیش پاافتاده در محیطی که فرد بران هیچ کنترلی نداشت این محیط ارضای نیازهای احترام وخودیابی را درکار نفی میکرد . درعوض فقط نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی

ارضا میگردید عدم ارضای سایرنیازها منجربه تنش دلهره وناکامی کارگران می شد مایو این احساس درماندگی را انومی یا بی هنجاری نامید شاخص این وضع کارگرانی بودند که خود راقربانیان بی اهمیت سردرگم وبی علاقه محیط خود احساس میکردند.در حالی که بی هنجاری زاییده ی کل جامعه است .مایو دریافت که شواهد بارز ان درسازمان های صنعتی دیده میشود که درانهادستگاه مدیریت به مفروضات منفی معینی درباره ی طبیعت انسان معتقداست بزعم مایو عده بیشماری از مدیران معتقد بودند که جامعه مرکب ازیک دسته یاانبوه افراد بی نظم است که تنها به صیانت نفس ومنافع شخصی توجه دارند انها فرض میکردند که مردم بدوا تحت تسلط نیاز های فیزیولوژیکی وایمنی قراردارندومی خواهند در حدامکان درمقابل کاراندک تامیتوانندپول دربیاورند لذاکاررابرمبنای این فرض اساسی که کارگران کلا یک توده سزاوار تحقیر وخواری اند .سازمان دهی واداره میکردن مایو این فرض را فرضیه توده عوام نامید واعمال مدیریت وظیفه مدارامرانه را که زاییده این فرض بود تاسف انگیز دانست.

چارچوب انگیزش:فرد

محرومیت ها

جستجوی راه های ارضای نیاز

رفتارهای هدف دار

عملکرد

پاداشها و مجازاتها

ارزیابی مجدد محرومیت ها توسط فرد

-5- نهضت روابط انساني

— -3-5- سلسله مراتب نياز هاي مازلو

— مازلو روانشناس و كشيش آمريكايي در كتاب مشهور خود تحت عنوا ن شخصيت و انگيزش نياز هاي انسان را به 5 طبقه تقسيم نمود و معتقد است كه نياز هاي انسان داراي تقدم و تاخر مي باشد و مادامي كه نياز هاي طبقه پايين ارضاء نشده باشد نياز هاي طبقه بالا تحريك نميشود. مازلو معتقد است كه نيازهاي دروني توسط پاداش هاي دروني ارضاء ميشود. مثل احساس رضايتي كه هنگام انجام موفقيت آميز يك كار به فرد دست ميدهد. و همچنين نياز هاي بيروني توسط پاداشهاي بيروني ارضاء مي شود مثل افزايش حقوق ، ارتقاء درجه ، اعطاي مدال و نشان افتخار.

برخي از نظريه پردازان رفتار سازمان فقط نياز هاي احترام و خود يابي را جزء نياز هاي سطح بالا مي دانند و ساير نياز ها را در زمره نياز هاي سطح پايين مي دانند در حاليكه فرد لوتانز در كتاب رفتار سازماني خود معتقد است كه نياز هاي اجتماعي هم داراي جنبه هاي سطح بالا و هم جنبه هاي سطح پايين هستند.

برخي صاحب نظران معتقد هستند مازلو در سال 1968 نياز هاي معرفت يابي و زيبايي شناسي را نيز به عنوان نياز هاي عالي خود يابي يا خود شكوفايي مطرح كرده است.

تئوری ERG آلدرفر و تئوری نیازهای آشکار ماری هر دو عقیده دارند که در یک زمان بیش از یک نیاز موجب ایجاد انگیزه در فرد می شود.

تفاوت عمده تئوری ERG با تئوری مازلو در این است که ERG دارای یک جز ناکامی –برگشت و یک جزء رضایت - پیشرفت است.

مازلو عقیده دارد که فرد آنقدر در طبقه بعدی می ماند تا نیازهایش ارضا شود.با توجه به شباهت های این سه نظریه دارای نقاط ضعف مشترکی نیز هستند. آنها می توانند عواملی که باعث برانگیخته شدن انسانها می شود مشخص نمایند ولی اطلاع چندانی در فرایند انگیزش در اختیار نمی گذار نظریه دوساحتی یا: مک گریگور (X,Y)

در اين تئوري دو دسته مفروضات متضاد درباره طبيعت انسان و نحوه نظارت و سرپرستي او ارائه شده است. از يك سو در بعد منفي ، انسان موجودي توصيف شده است كه طبيعتا علاقه اي به كار نداشته و راحت طلب و كار گريزان است . به همين جهت از قبول مسئوليت نيز حتي المقدور پرهيز مي كند و تنها راه كار خواستن از او اجبار و كنترل مستقيم و ترس از تنبيه است.

در اين بخش از تئوري چون شغل و كار فرد هيچگونه انگيزه اي ايجاد نمي كند بايد با محركه هاي خارجي مثل پاداش و تنبيه فرد را به كار وا دارد.

از سوي ديگر در بعد مثبت ، انسان موجودي قلمداد شده است كه طبيعتا علاقه به كار در ذات و فطرت او به وديعه نهاده شده و از مسئوليت گريزان نيست. در اين توصيف از انسان، فرد در كار مناسب ، خود كنترل و خود انگيز است و در راه رسيدن به اهداف سازمان تلاش مي كند.

او معتقد است كه مدير هر نوع نگرش ي به انسان داشته باشد در سبك مديريت او تاثير گذار است .

او معتقد است كه مدير هر نوع نگرش ي به انسان داشته باشد در سبك مديريت او تاثير گذار است

براي مثال اگر مدير فردي بد بين باشد اراد را از نزديك كنترل مي كند و سبك رهبري او احتمالا به يكي از اشكال زير يا اينكه به شيوه هاي نظير اينها كه به انسان توجهي ندارد خواهد بود.

اقتدار گرا 2- توليد گرا 3- شغل مدار 4- وظيفه گرا

او اضافه مي كند اگر مديري خوشبين باشد افراد را از نزديك كنترل نمي كند بلكه كنترل كلي و عمومي بر آنها خواهد داشت. و سبكم رهبري او به يكي از اشكال زير خواهد بود.

سبك رهبري كه به انسانها توجه خواصي دارد.

1-مردم گرا 2- دموكراتيو 3- رابطه گرا 4- مشاركتي 5- حمايتي

مك گريگور معتقد است كه مدير بد بين احتمالا مفروضات زير را (x ) در ذهن دارد كه انسان موجود تنبلي است كه از كار فرار مي كند و مسئوليت نمي پذيرد خلاقيت ندارد و بايد با تهديد و كنترل نزديك او را مجبور به كار كرد و مدير خوش بين مفروضات زير را در سر دارد .

فهرست مفروضات تئوري x و y درباره طبيعت انسان

تئوري x

تئوري y

براي اغلب مردم كار ذاتا نا مطلوب است

اگرشرايط مطلوب باشد كار مثل بازي طبيعي است

اغلب مردم جاه طلب نيستند و تمايل اندكي به پذيرش مسئوليت دارند و ترجيح مي دهند هدايت شوند

براي رسيدن به هدفهاي سازماني كنترل بله وسيله خويشتن غالبا ضروري است

اغلب مردم قابليت اندكي براي خلاقيت در حل مشكلات سازماني دارند

قابليت خلاقيت در حل مشكلات سازماني به طور نا محدود توزيع شده است

انگيزش فقط در سطوح فيزيولوژيكي ايجاد مي شود

انگيزش در سطوح اجتماعي احترام و خود ياب ي و نيز سطوح فيزيو لوژيكي و تامين اجاد مي گردد

اغلب مردم بايد تحت كنترل و غالبا اجبار قرار گيرند

مردم اگر به طور مقتضي انگيزش داشته با شند مي توانند در كار خود خلاق و خود رهبر باشند

نظريه دو عاملي انگيزش يا نظريه انگيزشي-بهداشتي یا:

تئوري دو عاملي انگيزش:هرز برگ

در اين تئوري يك سري از عوامل در كار به عنوان عوامل انگيزاننده و يك سري ديگر از عوامل تحت عنوان ابقا نگهدارنده يا بهداشت نامگذاري شده است ابقا به عوا ملي گفته شود كه وجودشان در كارضروری است نبودشان ايجاد مشكل مي كند اما باعث برانگيختن افراد به كار نمي شود .

. اين عوامل كه داراي خاصيت نگهدارندگي و ابقا مي باشند، درصورتي كه از شغل فرد حذف شوند ايجاد نارضايتي مي كنند اما وجودشان موجب انگيزش نمي باشد. عواملي مانند حقوق و شرايط فيزيكي محيط كار از اين زمره اند. اما عوامل انگيزاننده عواملي هستندكه باعث ترغيب و انگيزش مي گردند.

توفيق و پيشرفت در كارواحساس رضايت از شغل نمونه هايي از اين دسته از عوامل مي باشند. براساس اين تئوري ، مدير زماني مي تواند در ايجاد انگيزه براي كاركنان موفق باشد كه به دو گروه از اين عوامل توجه كامل داشته باشد.

عوامل بهداشتي : عواملي هستند كه وجودشان تاثيري بر رضايت كاركنان ندارند اما اگر نباشد باعث عدم رضايت مي شوند. شرايط كار، نظارت (سرپرستي)، روابط اجتماعي افراد از آن جمله اند.

عوامل انگيزشي: نبود آنها باعث عدم رضايت است و وجد آنها باعث رضايت كاركنان مي شود همچون كسب موفقيت ، رشد و توسعه.

3-3-5 مدل رشد يافتگي و رشد نيافتگي (گريس آرگريس):

ارگريس با بيان نظريه بلوغ كه ناشي از ساخت هرمي و دموكراتيك بود معتقد است ساختار هرمي موجب نابالغ ماندن و ساختار دموكراتيك موجب بلوغ مي گردد. وي همچنين مي گويد الزاما پيش فرض هاي x موجب اعمال مديريت اقتدارگرا نمي شود. چون تفاوت زيردستان، نظرات مافوق ، ساختار سازمان و محيط مانع اعمال مديريت دستوري مي شود و ممكن است مديرسبك حمايتي را در پيش گيرد، از ديگر نظرات مهم گريس آرگريس نظريه يادگيري سازماني است. منظور از يادگيري سازماني بهبود فعاليتها از طريق درك و دانش بيشتر است.

بنابر اعتقاد آرگريس افراد با رشد خود از ويژگي هاي يك انسان نابالغ بسوي ويژگي هاي انسان بالغ تغيير پيدا مي كنند . ويژگي هاي انسان بالغ تغيير پيدا مي كنند . ويژگي هاي مهم اين دو وضعيت عبارتند از :

ويژگي هاي رشد نيافتگي

غير فعال

وابسته بودن

رفتار به چند طريق

علايق سطحي

داشتن ديد كوتاه مدت

وضعيت زير دست بودن

فاقد حساسيت نسبت به خود

ويژگي هاي رشد يافتگي

فعال

مستقل بودن

رفتار به چندين طريق

علايق عميق

داشتن ديد بلند مدت

وضعيت برابر يا بالا دست

حساس بودن به خود

آرگريس مي گويد وي‍ژگي هاي بالا نشانگر دو نوك هستند افراد در ميان اين نوك در هر جايي مي توانند قرار گيرند .

ساختار هاي سازماني كلاسيك در پيشرفت افراد به سوي ويژگي هاي انسان بالغ يا تاثير بازدارنده دارد

اين نوع ساختارها افراد را وابسته و غير فعال به پذيرش حالت زير دست بودن سکوق مي دهد .

اين ساختار آنان را از ظاهر ساختن استعدادهاي بالقوه محروم كرده و از پيشرفتشان جلوگيري مي كنند .بدان جهت مديران بايد ويژگي هاي تئوري y داگاس مگ كريگور را دارا بوده زير دستان خود را به مسئوليت پذيري بيشتر تشويق نموده و براي رشد و پيشرفت آنها محيط لازم را فراهم آورند در غير اين صورت در سازمان ها خشم ها ممانعت ها و تعارض ها كم نخواهد گشت .

منابع :

تئوری های مدیریت ، دکتر حسین صفر زاده، صالح منصوری

تئوری های مدیریت، دکتر داور ونوس، مهرداد پرچ

رفتار سازمانی گریفین،ترجمه: الوانی و معمارزاده

مدیریت رفتار سازمانی پال هرسی و بلانچارد

مدیریت عمومی الوانی

رفتار سازمانی دکتر علی رضائیان

[ سه شنبه چهاردهم آذر 1391 ] [ 10:31 ] [ الهی ]

دانستن کافی نیستن باید اقدام کرد خواستن کافی نیست باید کار

ی کرد. (فردریش نیچه)

رهیافتهای عمده درسیرتکوین نظریه های مدیریت

تیلور

الف. مدیریت علمی

دیدگاه سنتی

فایور

ب. اصول علم و اداره

وبر

ج. بوروکراسی

هاثورن

الف. جنبش روابط انسانی

روابط انسانی مطالعات هاثورن

مازلو

ب. نیازهای انسانی

مک گریگور

ج. نظریه X,Y

آرجریس

د. نظریه شخصیت و سازمان

-

الف. علم مدیریت تحلیل کمی

رهیافت های کمی

-

الف. دیدگاه های سیستمی

سیستمی و اقتضایی

-

ب. نظریه های اقتضایی

تیلور

ج. جهت گیری های جدید

-

-

روندهای جدید در رهیافت های عمده به مدیریت

-

-

فرانوگرایی در نظریه سازمان

-

-

استعاره های نظری سازمان

رهیافتهای سنتی مدیریت:

ديدگاه هاي سنتي مديريت فرض مشتركي داشتند مبني بر اينكه انسانها منفعت طلب بوده و در برخوردشان با كار بر منافع مادي تاكيد مي كنند.

فردريك تيلور اصول مديريت علمي را براي مديران عملياتي و پيشگامان عرصه توليد ارائه كرد .

هنري فايول مسئوليت هاي مديريتي را مانند و ظايف مديريتي يعني برنامه ريزي ، سازمان دهي ، بسيج منابع ، هدايت و كنترل شناسايي كرد.

ماكس وبر بروكراسي را به منزله شكل مطلوب سازماني توصيف كرد.

بصيرت هاي حاصل از رهيافت هاي سنتي هنوز قابل استفاده است البته اينكه همواره بهترين راه براي انجام همه اين كارها با توجه به بصيرتها ي حاصل از رويكرد اقتضايي قابل قبول نيست.

رهیافتهای منابع انسانی:

1- رهيافت هاي منابع انساني توجه مديران را از مباحث كمي و مادي محيط كار به نيروي انساني معطوف داشته اند .

2- با پيگيري مطا لعات هاثورن نهضت روابط انساني بر مطا لعه رفتار افراد و گروه ها در حين انجام كار تاكيد كرد

3- بر اساس سلسله مراتب نيازهاي انساني مزلو مفهوم خود شكوفايي و استعداد افراد براي تحقق خود شكوفايي در كار مورد نظر قرار گرفت.

4- داگلاس مك گريگور مديران را بر انگيخت تا طرز تلقي خود بر مبناي مفروضات نظريه x در باره انسان را تغيير دهند و تصور خود از انسان را بر مبناي مفروضات نظريه y كه افراد را مستقل مسئول و متمايل به خود هدايتي در كار معرفي مي كنند قرار دهند.

5- آرجريس متذكر شد كه اگر افراد بالغ در محيط كار بامديريت خشك و ساختار هاي سازماني غير منعطف محدود بشوند واكنش منفي نشان خواهند داد.

تعريف رفتار سازماني:

رفتار سازماني مطالعه رفتار انسان در عرصه سازمان رويارويي رفتار فرد وسازمان و بالاخره مطالعه سازمان مي باشد.

هر يك از اين سه زمينه را جداگانه مي توالن مورد بررسي قرار دا د ولي بايد به خاطر داشت كه همه آنها در نهايت به درك جامع رفتار سازماني منتهي مي شود.

رابطه بين رفتار انسان و محيط هاي سازماني: رويارويي فرد و سازمان، سازمان و محيط احاطه كننده اش.

نبود رضايت كارگران باعث كمي توليد بالا رفتن غيبت اخرج واستعفاي زياد در مقابل استخدام اعتصاب هاي پر سرو صدا توليد محصولات غيره مرغوب و ....

هيچ انساني داراي يك انگيز ه نيست مثلا نمي توان گفت انسان اقتصادي ،انسان عقلايي ،و غيره .... ضمنا نمي توان گفت كه يك سازمان داراي يك شيوه است:دموكراسي ،تسلط جويي بي بندو باري و ....

براي فهميدن انسان و سازمان ها یک چيز يعني مديريت آن هم نه مجموعه اي از تكنيك ها براي سودآوري بيشتر ،بلكه مجموعه اي از مفاهيم رفتاري يا به زبان ساده تر مديريت رفتار سازماني نياز داريم.

به چيزي كه بتوان هم از رفتار مشهود و هم از رفتار پنهان كارگر و كارمند به درون آن پي برد.

ديدگاههاي كلاسيك يا سنتي:

مديريت علمي:

تيلور در سال 1911 م كتاب اصول مديريت علمي را منتشر ساخت وي در اين كتاب متذكر مي گردد ((بهتر آن است كه هدف اصلي مديريت،به حداكثر رساندن كاميابي كارمند و كارفرما باشد)) تيلور پدر مديريت علمي نيز ناميده ميشود تيلور چهار اصل را به عنوان اصول مديريت علمي مطرح نمود.

در دهه 1880 ميلادي تيلور مطالعات خود را در زمينه زمان سنجي و حركت سنجي جهت تعريف و بهينه سازي واحدهاي مستقل نيروي كار تخصصي آغاز كرد.

چهار اصل تيلوعلمي كردن فعاليتهاي هر شغل،شامل تدوين قوانين حركت ، استاندارد كردن انجام كارها و ايجاد شرايط كاري مناسب.

انتخاب دقيق كاركنان كه از توانايي هاي مناسب براي هر شغل برخوردار باشند.

آموزش دقيق كاركنان و فراهم كردن انگيزه هاي مناسب براي جذب همكاري آنها به انجام علمي كارها .

روابط نزدیک و دوستانه و روحیه همکاری باید بین مدیریت و کارکنان وجود داشته باشد.

گيلبرت:

گيلبرت ها پيشگامان حركت سنجي بودند آنها معتقد بودند تنها يك روش منحصر به فرد براي انجام كار به بهترين وجه وجود دارد و حركت سنجي ،خستگي سنجي و زمان سنجي ، و مهارت سنجي به ما امكان مي دهد كه بهترين روش انجام كار را بيابيم.

خانم و آقاي گيلبرت عمدتا بر روي كار سنجي و حركت سنجي و زمان سنجي مطاله كردند. حاصل مطالعات ايشان در خصوص حركت سنجي تحت عنوان the rblig كه عكس نام خودشان است نام گذاري شده است.

مديريت اداري ((نظريه فرآيند مديريت)):

اصول مديريت هنري فايول:

فايول معتقد بود كه اصول مديريت بايد به صورت انعطاف پذير بوده و همواره به كار گرفته شود.

فايول حاصل تجربيات خود را در قالب 14 اصل براي بهبود مديريت سازمان و انجام وظايف مديريت ارائه نموده كه عبارتند از:

تقسيم كار

اختيار

انضباط

وحدت فرماندهي

وحدت مديريت

تبعيت اهداف و منافع فردي از اهداف و منافع عمومي

جبران خدمات كاركنان

تمركز

نظم

سلسله مراتب

عدالت

ثبات

ابتكار عمل

احساس وحدت و يگانگي

بوروكراسي(ديوان سالاري):

بوروكراسي وبر : سازمان در حالت بروكراسي بهتر عمل مي كنند از منابع به طور كارا استفاده مي شود عدالت و انصاف در برخورد با ارباب رجوع و كار كنان رعايت مي گردد و سازمان بروكراسي قابليت پيش بيني رفتار افراد در سلزمان را افزايش مي دهد .

اصول ديوان سالاري آرمان گرايانه وبر عبارتند از:

1-تقسيم كار

2- سلسله مراتب اختيارات

3- شايستگي و تخصص

4- مقررات و رويه هاي رسمي

5- غير شخصي بودن

6- توجه به مسير شغلي

مکتب رفتاری در نتیجه نیاز به چه چیز تکامل یافت:

بهبود روابط انسانی

بزرگترين محدوديت و نارسايي مكتب سنتي (مخصوصا مكتب مديريت تيلور) اين است كه مي گويد يك انسان منطقي (عقلايي يا اقتصادي )است و صرفا به انگيزه هاي مادي و پرداخت بيشتر توجه دارد در اين مكتب انسان و سازمان با ديد مكانيكي بررسي مي شود به كاركنان به صورت ابزار و وسيلبه اي براي توليد نگريسته مي شود كه رفتار و كردادر آنها به آساني قابل هدايت است .

به همين دليل نقش افراد و روابط آنها با يكديگر كمتر مورد توجه قرارمي گيرد .در نتيجه احساسات عواطف و خلق و خوي و برداشت ها و روابط انساني افراد ناديده گرفته مي شود يا كمتر مورد توجه قرار مي گيرد .

ديدگاه ها ي نئو كلاسيك ها

پیشگامان رفتار سازمانی:رابرت اوون هوگو مانستربرگ پارکرفالت.

در مكتب رفتاري مخصوصا در مطالعات هاثورن شناخت عامل انساني و كشف روابط انساني و سازمان غير رسمي مورد توجه قرار گرفت (روابط و سازمان غير رسمي در مقابل روابط و سازمان رسمي مديريت علمي قرار داشت) .

مطالعات هاثورن : تحقیقات هاثورن بین سالهای 1927 تا 1932 در صنایع وسترن الکتریک در محلی به نام هاثورن در نزدیکی شیکاگو و به کمک جنرال الکتریک انجام شد. چندین محقق در این تحقیقات شرکت داشتند . مشهورترین آنها التون مایو روتلیسبرگر و ویلیام دیکسون بودند.

تحقیقات هاثورن را به سه دوره زمانی تقسیم شده:

1- آزمایشات روشنایی از 1924 تا 1927

2- آزمایش اتاق نصب و اتصال تقویت کننده ها از سال 1927 تا 1932 .

3- پاره کاری تشویقی یا آزمایش اتاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن . (1931 تا 1932)

نخستین مرحله مطالعات روشنایی نام گرفت. بررسی تاثیر نور بر بازدهی کار بود. محققان به طور منظم نور محیط را که گروهی از کارکنان زن در آن کار می کردندتغییر می دادند. بهره وری گروه اندازه گیری می شد و سپس با بهره وری گروه دیگر (گروه کنترل) که نور محیط آنها ثابت نگه داشته بود مقایسه می شد. هنگامی که نور محل کار گروه آزمایش افزایش پیدا کرد بهره وری آنها افزایش نشان داد و با کمال تعجب بهروی گروه کنترل نیز همین افزایش را نشان داد حتی هنگامی که نور محل کاهش داد بهره وری هردو گروه افزایش یافت و تا زمانی که نور محیط به حد نور ماه نرسید تولید کاهش پیدا نکرد.

حاصل مطالعات اين تيم به شكست انجاميد .بعدها يك تيم روانشناس به رهبري التون مايو اين مطالعات را دنبال نمود التون مايو به اين تنتيجه رسيد كه اگر به انسانها احترام بگذاريم بهره وري آنها بالا مي رود.

حاصل مطالعات آنها اهميت عنصر انساني در سازمان بود. امروزه در تحقيقات آزمايشگاي از خطايي تحت عنوان اثر هاثورن ياد مي شود .

اثر هاثورن به اين مفهوم است كه افرد در شرايط آزمايشگاي ممكن است رفتار هايي از خود به نمايش بگذارند كه در شرايط عادي آن رفتارها را انجام نمي دهند و اين به دليل شرايط مصنوعي آزمايش است كه به آن اثر هاثورن مي گويند .

در آزمایش دیگر سیستم کارمزدی برای یک گروه 9 نفره کارگران که دستگاه های ارتباط تلفنی را مونتاژ می کردند به اجرا گذاشته شد.

بر اساس فرض های مدیریت علمی انتظار این بود که هر یک از کارکنان آنچنان تلاش کنند تا عایدات خود را به بالاترین میزان برساند.

ولی محققین دریافتند که گروه برخلاف انتظار سطح قابل قبولی از بازده را برای اعضای خود تعیین کرده است.

محققین بعد از اجرای یک برنامه مصاحبه تعقیبی با 1000 نفر از کارکنان به این نتیجه رسیدند که نقش عامل انسانی در محیط کار مهمتر از آن است که قبلا تصور میشده است.

در آزمایش سوم که شش کارگر زن را با یکدیگر آشنایی داشتند انتخاب کردنند و مدت زمان زیادی طول کشید تا آنها برای آزمایش مورد نظر آموزش دهد و توجیح نماید. در این مدت روابط صمیمانه ای بین تیم تحقیقاتی و گروه منتخب برای آزمایش به وجود آمد. تا جایی که افراد گروه بتوانند در محیطی کاملا آزاد کار خود را دنبال نمایند.

برای کارگران این گروه مزایای ویژه ای در نظر گرفته شد. مثلا آنها می توانستند محل کار خود را بدون اجازه ترک کنند. پژوهشگران ی مفوق العاده ای به آنها داشتند و بارها از آنان نظر خواهی می کردند . هدف اصلی این مطالعه یافتن بهترین ترکیب میان فواصلی کاری و دفعات استراحت بود ولی گاهی به طور همزمان تعدادی از عوامل دیگر نیز تغییر داده میشد مانند میزان پرداخت ، طول روز کاری، تدارکات نهار مجانی . به طور منظم با هر تغییر که در شرایط کار کارکنان ایجاد میشد میزان تولید آنها ارزیابی می گردید.

مایو و همکارانش که محیط اجتماعی جدید کار عامل افزایش بهره وری کارگران است. عوامل مهمی که در این آزمایش مد نظر قرار گرفتند، جو گروه ، سرپرستی مشارکتی، شکل گیری گروه ، روحیه.

تعریف تیم:

به معنای تشریک مساعی افرادبرای نیل به اهدافی مشترک واز پیش تعیین شده عامل اصلی درمیزان تولید است .بعدازانها تحقیقات تیم مایوروانشناس برجسته دانشگاه هاروارد نشان دادکه میزان تولید تابع همکاری های گروهی است .به عبارتی دیگر تبدیل گروه به معنای تجمعی از افراد به تیم .این تحقیقات نشان دادکه ایجاد روحیه همکاری وشورواشتیاق در کارکنان به دلیل توجه وعلاقه ای بود که هم سرپرستان وهم تیم تحقیقاتی مایو نسبت به کارانان از خود نشان دادن که این توجه واعتباردادن به نظرهای انان ودخالت انان در تصمیم گیری ها از جمله عوامل اصلی در ایجاد انگیزه وروحیه بالای کارکنان ودرنتیجه افزایش تولید وکارایی کارکنان بوده است .دراخر باید گفت در مطالعات هاثورن گروه ورفتار گروهی مهمترین عامل در تقویت روحیه ایجاد جوی مناسب ودر نتیجه افزایش تولید دانسته است.

نتايج مطالعات هاثورن:

كاركنان صرفا با پول برانگيخته نمي شوند وعوامل شخصي واجتماعي آثارحائز اهميتي برانگيزش آنهادارند.

نگرشهاي فردي آثارقابل انكاروتعيين كننده اي بررفتاركاركنان دارند.

سرپرستي اثربخش براي حفظ روحيه كاركنان وبهره وري آنان اهميت دارد.سازمان هاي غيررسمي براي اولين باردرمطالعه هاثورن مورد توجه قرارگرفته شد.

مديران بايد علاوه بركسب مهارتهاي فني بركسب مهارتهاي اجتماعي هم بپردازند.

نكته: مكتب روابط انساني رمبناي علم رفتارسازماني شدكه به مطالعه رفتارفردوگروهها در سازمان مي پردازد.

فرضیه توده عوام:مایوپیدایی وتشکیل گروه های غیررسمی را کیفرخواستی علیه کل جامعه می دانست که باافراد انسان به مثابه ماشین های غیرحساسی که صرفا منافع شخصی اقتصادی دارندرفتارمیکرد.درنتیجه :کارگران مجبورمی شدند کهبه کارصرفا به عنوان یک مبادله غیرانسانی پول در مقابل کوشش وزحمت توجه کنند کار در صنایع امریکا به معنی تحقیرواهانت بود :انجام وظایف عادی کسل کننده ساده وپیش پاافتاده در محیطی که فرد بران هیچ کنترلی نداشت این محیط ارضای نیازهای احترام وخودیابی را درکار نفی میکرد . درعوض فقط نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی

ارضا میگردید عدم ارضای سایرنیازها منجربه تنش دلهره وناکامی کارگران می شد مایو این احساس درماندگی را انومی یا بی هنجاری نامید شاخص این وضع کارگرانی بودند که خود راقربانیان بی اهمیت سردرگم وبی علاقه محیط خود احساس میکردند.در حالی که بی هنجاری زاییده ی کل جامعه است .مایو دریافت که شواهد بارز ان درسازمان های صنعتی دیده میشود که درانهادستگاه مدیریت به مفروضات منفی معینی درباره ی طبیعت انسان معتقداست بزعم مایو عده بیشماری از مدیران معتقد بودند که جامعه مرکب ازیک دسته یاانبوه افراد بی نظم است که تنها به صیانت نفس ومنافع شخصی توجه دارند انها فرض میکردند که مردم بدوا تحت تسلط نیاز های فیزیولوژیکی وایمنی قراردارندومی خواهند در حدامکان درمقابل کاراندک تامیتوانندپول دربیاورند لذاکاررابرمبنای این فرض اساسی که کارگران کلا یک توده سزاوار تحقیر وخواری اند .سازمان دهی واداره میکردن مایو این فرض را فرضیه توده عوام نامید واعمال مدیریت وظیفه مدارامرانه را که زاییده این فرض بود تاسف انگیز دانست.

چارچوب انگیزش:فرد

محرومیت ها

جستجوی راه های ارضای نیاز

رفتارهای هدف دار

عملکرد

پاداشها و مجازاتها

ارزیابی مجدد محرومیت ها توسط فرد

-5- نهضت روابط انساني

— -3-5- سلسله مراتب نياز هاي مازلو

— مازلو روانشناس و كشيش آمريكايي در كتاب مشهور خود تحت عنوا ن شخصيت و انگيزش نياز هاي انسان را به 5 طبقه تقسيم نمود و معتقد است كه نياز هاي انسان داراي تقدم و تاخر مي باشد و مادامي كه نياز هاي طبقه پايين ارضاء نشده باشد نياز هاي طبقه بالا تحريك نميشود. مازلو معتقد است كه نيازهاي دروني توسط پاداش هاي دروني ارضاء ميشود. مثل احساس رضايتي كه هنگام انجام موفقيت آميز يك كار به فرد دست ميدهد. و همچنين نياز هاي بيروني توسط پاداشهاي بيروني ارضاء مي شود مثل افزايش حقوق ، ارتقاء درجه ، اعطاي مدال و نشان افتخار.

برخي از نظريه پردازان رفتار سازمان فقط نياز هاي احترام و خود يابي را جزء نياز هاي سطح بالا مي دانند و ساير نياز ها را در زمره نياز هاي سطح پايين مي دانند در حاليكه فرد لوتانز در كتاب رفتار سازماني خود معتقد است كه نياز هاي اجتماعي هم داراي جنبه هاي سطح بالا و هم جنبه هاي سطح پايين هستند.

برخي صاحب نظران معتقد هستند مازلو در سال 1968 نياز هاي معرفت يابي و زيبايي شناسي را نيز به عنوان نياز هاي عالي خود يابي يا خود شكوفايي مطرح كرده است.

تئوری ERG آلدرفر و تئوری نیازهای آشکار ماری هر دو عقیده دارند که در یک زمان بیش از یک نیاز موجب ایجاد انگیزه در فرد می شود.

تفاوت عمده تئوری ERG با تئوری مازلو در این است که ERG دارای یک جز ناکامی –برگشت و یک جزء رضایت - پیشرفت است.

مازلو عقیده دارد که فرد آنقدر در طبقه بعدی می ماند تا نیازهایش ارضا شود.با توجه به شباهت های این سه نظریه دارای نقاط ضعف مشترکی نیز هستند. آنها می توانند عواملی که باعث برانگیخته شدن انسانها می شود مشخص نمایند ولی اطلاع چندانی در فرایند انگیزش در اختیار نمی گذار نظریه دوساحتی یا: مک گریگور (X,Y)

در اين تئوري دو دسته مفروضات متضاد درباره طبيعت انسان و نحوه نظارت و سرپرستي او ارائه شده است. از يك سو در بعد منفي ، انسان موجودي توصيف شده است كه طبيعتا علاقه اي به كار نداشته و راحت طلب و كار گريزان است . به همين جهت از قبول مسئوليت نيز حتي المقدور پرهيز مي كند و تنها راه كار خواستن از او اجبار و كنترل مستقيم و ترس از تنبيه است.

در اين بخش از تئوري چون شغل و كار فرد هيچگونه انگيزه اي ايجاد نمي كند بايد با محركه هاي خارجي مثل پاداش و تنبيه فرد را به كار وا دارد.

از سوي ديگر در بعد مثبت ، انسان موجودي قلمداد شده است كه طبيعتا علاقه به كار در ذات و فطرت او به وديعه نهاده شده و از مسئوليت گريزان نيست. در اين توصيف از انسان، فرد در كار مناسب ، خود كنترل و خود انگيز است و در راه رسيدن به اهداف سازمان تلاش مي كند.

او معتقد است كه مدير هر نوع نگرش ي به انسان داشته باشد در سبك مديريت او تاثير گذار است .

او معتقد است كه مدير هر نوع نگرش ي به انسان داشته باشد در سبك مديريت او تاثير گذار است

براي مثال اگر مدير فردي بد بين باشد اراد را از نزديك كنترل مي كند و سبك رهبري او احتمالا به يكي از اشكال زير يا اينكه به شيوه هاي نظير اينها كه به انسان توجهي ندارد خواهد بود.

اقتدار گرا 2- توليد گرا 3- شغل مدار 4- وظيفه گرا

او اضافه مي كند اگر مديري خوشبين باشد افراد را از نزديك كنترل نمي كند بلكه كنترل كلي و عمومي بر آنها خواهد داشت. و سبكم رهبري او به يكي از اشكال زير خواهد بود.

سبك رهبري كه به انسانها توجه خواصي دارد.

1-مردم گرا 2- دموكراتيو 3- رابطه گرا 4- مشاركتي 5- حمايتي

مك گريگور معتقد است كه مدير بد بين احتمالا مفروضات زير را (x ) در ذهن دارد كه انسان موجود تنبلي است كه از كار فرار مي كند و مسئوليت نمي پذيرد خلاقيت ندارد و بايد با تهديد و كنترل نزديك او را مجبور به كار كرد و مدير خوش بين مفروضات زير را در سر دارد .

فهرست مفروضات تئوري x و y درباره طبيعت انسان

تئوري x

تئوري y

براي اغلب مردم كار ذاتا نا مطلوب است

اگرشرايط مطلوب باشد كار مثل بازي طبيعي است

اغلب مردم جاه طلب نيستند و تمايل اندكي به پذيرش مسئوليت دارند و ترجيح مي دهند هدايت شوند

براي رسيدن به هدفهاي سازماني كنترل بله وسيله خويشتن غالبا ضروري است

اغلب مردم قابليت اندكي براي خلاقيت در حل مشكلات سازماني دارند

قابليت خلاقيت در حل مشكلات سازماني به طور نا محدود توزيع شده است

انگيزش فقط در سطوح فيزيولوژيكي ايجاد مي شود

انگيزش در سطوح اجتماعي احترام و خود ياب ي و نيز سطوح فيزيو لوژيكي و تامين اجاد مي گردد

اغلب مردم بايد تحت كنترل و غالبا اجبار قرار گيرند

مردم اگر به طور مقتضي انگيزش داشته با شند مي توانند در كار خود خلاق و خود رهبر باشند

نظريه دو عاملي انگيزش يا نظريه انگيزشي-بهداشتي یا:

تئوري دو عاملي انگيزش:هرز برگ

در اين تئوري يك سري از عوامل در كار به عنوان عوامل انگيزاننده و يك سري ديگر از عوامل تحت عنوان ابقا نگهدارنده يا بهداشت نامگذاري شده است ابقا به عوا ملي گفته شود كه وجودشان در كارضروری است نبودشان ايجاد مشكل مي كند اما باعث برانگيختن افراد به كار نمي شود .

. اين عوامل كه داراي خاصيت نگهدارندگي و ابقا مي باشند، درصورتي كه از شغل فرد حذف شوند ايجاد نارضايتي مي كنند اما وجودشان موجب انگيزش نمي باشد. عواملي مانند حقوق و شرايط فيزيكي محيط كار از اين زمره اند. اما عوامل انگيزاننده عواملي هستندكه باعث ترغيب و انگيزش مي گردند.

توفيق و پيشرفت در كارواحساس رضايت از شغل نمونه هايي از اين دسته از عوامل مي باشند. براساس اين تئوري ، مدير زماني مي تواند در ايجاد انگيزه براي كاركنان موفق باشد كه به دو گروه از اين عوامل توجه كامل داشته باشد.

عوامل بهداشتي : عواملي هستند كه وجودشان تاثيري بر رضايت كاركنان ندارند اما اگر نباشد باعث عدم رضايت مي شوند. شرايط كار، نظارت (سرپرستي)، روابط اجتماعي افراد از آن جمله اند.

عوامل انگيزشي: نبود آنها باعث عدم رضايت است و وجد آنها باعث رضايت كاركنان مي شود همچون كسب موفقيت ، رشد و توسعه.

3-3-5 مدل رشد يافتگي و رشد نيافتگي (گريس آرگريس):

ارگريس با بيان نظريه بلوغ كه ناشي از ساخت هرمي و دموكراتيك بود معتقد است ساختار هرمي موجب نابالغ ماندن و ساختار دموكراتيك موجب بلوغ مي گردد. وي همچنين مي گويد الزاما پيش فرض هاي x موجب اعمال مديريت اقتدارگرا نمي شود. چون تفاوت زيردستان، نظرات مافوق ، ساختار سازمان و محيط مانع اعمال مديريت دستوري مي شود و ممكن است مديرسبك حمايتي را در پيش گيرد، از ديگر نظرات مهم گريس آرگريس نظريه يادگيري سازماني است. منظور از يادگيري سازماني بهبود فعاليتها از طريق درك و دانش بيشتر است.

بنابر اعتقاد آرگريس افراد با رشد خود از ويژگي هاي يك انسان نابالغ بسوي ويژگي هاي انسان بالغ تغيير پيدا مي كنند . ويژگي هاي انسان بالغ تغيير پيدا مي كنند . ويژگي هاي مهم اين دو وضعيت عبارتند از :

ويژگي هاي رشد نيافتگي

غير فعال

وابسته بودن

رفتار به چند طريق

علايق سطحي

داشتن ديد كوتاه مدت

وضعيت زير دست بودن

فاقد حساسيت نسبت به خود

ويژگي هاي رشد يافتگي

فعال

مستقل بودن

رفتار به چندين طريق

علايق عميق

داشتن ديد بلند مدت

وضعيت برابر يا بالا دست

حساس بودن به خود

آرگريس مي گويد وي‍ژگي هاي بالا نشانگر دو نوك هستند افراد در ميان اين نوك در هر جايي مي توانند قرار گيرند .

ساختار هاي سازماني كلاسيك در پيشرفت افراد به سوي ويژگي هاي انسان بالغ يا تاثير بازدارنده دارد

اين نوع ساختارها افراد را وابسته و غير فعال به پذيرش حالت زير دست بودن سکوق مي دهد .

اين ساختار آنان را از ظاهر ساختن استعدادهاي بالقوه محروم كرده و از پيشرفتشان جلوگيري مي كنند .بدان جهت مديران بايد ويژگي هاي تئوري y داگاس مگ كريگور را دارا بوده زير دستان خود را به مسئوليت پذيري بيشتر تشويق نموده و براي رشد و پيشرفت آنها محيط لازم را فراهم آورند در غير اين صورت در سازمان ها خشم ها ممانعت ها و تعارض ها كم نخواهد گشت .

منابع :

تئوری های مدیریت ، دکتر حسین صفر زاده، صالح منصوری

تئوری های مدیریت، دکتر داور ونوس، مهرداد پرچ

رفتار سازمانی گریفین،ترجمه: الوانی و معمارزاده

مدیریت رفتار سازمانی پال هرسی و بلانچارد

مدیریت عمومی الوانی

رفتار سازمانی دکتر علی رضائیان

[ سه شنبه چهاردهم آذر 1391 ] [ 10:31 ] [ الهی ]

بینش تصمیم‌گیری خوب

گروهی از بچه‌ها در نزدیکی دو ریل راه آهن، مشغول به بازی کردن بودند. یکی از این دو ریل قابل استفاده بود ولی آن دیگری غیرقابل استفاده.

تنها یکی از بچه‌ها روی ریل خراب شروع به بازی کرد و پس از مدتی روی همان ریل غیرقابل استفاده خوابش برد. سه بچه دیگر هم پس از کمی بازی روی ریل سالم، همان‌جا خواب‌شان برد.

قطار در حال آمدن بود و سوزنبان تنها می‌بایست تصمیم صحیحی بگیرد.

سوزنبان می‌تواند مسیر قطار را تغییر داده و آن را به سمت ریل غیرقابل استفاده هدایت کند و از این طریق جان ٣ فرزند را نجات دهد و نتها ١ کودک قربانی این تصمیم گردد و یا می‌تواند مسیر قطار را تغییر نداده و اجازه دهد که قطار به راه خود ادامه دهد.

سوال: اگر شما به جای سوزنبان بودید در این زمان کوتاه و حساس چه نوع تصمیمی می‌گرفتید؟

بیشتر مردم ممکن است منحرف کردن مسیر قطار را برای نجات ٣ کودک انتخاب کنند و ١ کودک را قربانی ماجرا بدانند که البته از نظر اخلاقی و عاطفی شاید تصمیم صحیح به نظر برسد اما از دیدگاه مدیریتی چطور؟

در این تصمیم، آن کودک عاقل به خاطر دوستان نادان خود (٣ کودک دیگر) که تصمیم گرفته بودند در آن مسیر اشتباه و خطرناک (ریل سالم) بازی کنند، قربانی می‌شود.

این نوع تصمیم‌گیری معضلی است که هر روز در اطراف ما، در اداره، در جامعه و ..... دانایان قربانی نادانان می‌شوند.

کودکی که موافق با انتخاب بقیه افراد برای مسیر بازی نبود طرد شد و در آخر هم او قربانی این اتفاق گردید و هیچ کس برای او اشک نریخت.

کودکی که ریل از کار افتاده را برای بازی انتخاب کرده بود هرگز فکر نمی‌کرد که روزی مرگش اینگونه رقم بخورد.

اگرچه هر ٤ کودک مکان نامناسبی را برای بازی انتخاب کرده بودند ولی آن کودک تنها قربانی تصمیم اشتباه آن ٣ کودک دیگر که آگاهانه تصمیم به آن کار اشتباه گرفته بودند شد. اما با این تصمیم عجولانه نه تنها آن کودک بی‌گناه و عاقل جانش را از دست داد بلکه زندگی همه مسافران را نیز به خطر انداخت زیرا ریل از کار افتاده منجر به واژگون شدن قطار گردید و همه مسافران نیز قربانی این تصمیم شدند و نتیجه این تصمیم چیزی جز زنده ماندن ٣ کودک احمق نبود.

مسافران قطار را می‌توان به عنوان تمامی کارمندان سازمان فرض کرد و گروه مدیران را همان کودکانی در نظر گرفت که می توانند سرنوشت سازمان (قطار) را تعیین کنند.

گاهی در نظر گرفتن منافع چند تن از مدیران که به اشتباه تصمیمی گرفته‌اند، منجر به از دست رفتن منافع کل سازمان خواهد شد و این همان قربانی کردن صدها نفر برای نجات این چند نفر است.

زندگی کاری همه مدیران پر است از تصمیم‌گیری‌های دشوار که با عدم اتخاذ تصمیمات صحیح به سبک مدیریتی، به پایان زندگی مدیریتی خود خواهید رسید.

به یاد داشته باشید آنچه که درست است همیشه محبوب نیست، و آنچه که محبوب است همیشه درست نیست.

 

 

[ جمعه نوزدهم آبان 1391 ] [ 13:19 ] [ الهی ]

مكاتب مديريت

نوع مدیریت

زمان

بنيانگذاران

علل پيدايش

كلاسيك

مديريت علمي

1900

تيلور، گيلبرت و فورد

نياز به توجه به عامل توليد انبوه بازارهاي منتظر محصول

اداريون

1920

فايول و فالت

نياز به توجه به عامل نظم و ترتيب

بوروكراسي

1920

وبر

نياز به توجه به عامل مستندسازي

نئو كلاسيك

رفتاري

1940

مونتزبرگ، مايو و مازلو

نياز به توجه به عامل انساني و رضايت نيروي انساني به جهت افزايش بهره وري

روابط انساني

1940

هرزبرگ، آلدرفر، مك كللند و آرجريس

نياز به توجه به عامل نيروي انساني و انگيزش و رهبري به جهت افزايش بهره وري

مكاتب نوين

نظريه ی سيستم

1950

بولدينگ، چرچمن، چستر و بارنارد

نياز به نگرش سيستمي و جامع و توجه به سيستم هاي اجتماعي و اقتصادي

نظريه اقتضايي

1970

فيدلر، گالبرايت، وودوارد، پرو و پارسونز

برخورد با وضعيت هاي پيچيده و نياز به اتخاذ رويكردهاي چند وجهي در مديريت

نظريه آشوب

1980

لورنز

برخورد با وضعيت هاي پيچيده  در مقياس جهاني و كشف تأثيرات سيستم ها بر يكديگر

نظريه ی تغيير و سازمان يادگيرنده

1990

سنگه، مينتزبرگ، آديزس، اوچي و گرينر

افزايش پچيدگي، آشوب و بي ثباتي در سطح محيط و سازمان ها و توسعه فناوري اطلاعات

[ دوشنبه سوم مهر 1391 ] [ 11:37 ] [ الهی ]

آموزش اصول سرپرستی
رضاخوش دامن_مسعودابراهیمی جمارانی

مقدمه: دانش مدیریت که در دهه های اخیر براساس نظریه های جدید و برمبنای تحولات سریع علم و تکنولوژی پیشرفت زیادی کرده است.منابع انسانی را به عنوان مهمترین وسیله توسعه و رشد اقتصادی اجتماعی و فرهنگی هرجامعه ای معرفی می نماید.به یقین زمانی می توان ازدانش تجربه وتوانمندی های دانش قوی واستراتژیک انسانی بطور صحیح وکامل بهره برداری نمودکه مدیرانی با کفایت ،آگاه  و خلاق هدایت و رهبری امور را بعهده داشته باشند.

فهرست مطالب
فصل اول:روابط کار
فصل دوم : آموزش کار
فصل سوم : ایمنی و بهداشت کار
فصل چهارم :بهبود روش کار

نام کتاب : آموزش اصول سرپرستی
مولفان   : رضاخوش دامن_مسعودابراهیمی جمارانی
ناشر    : تورنگ 
شمارگان: 300جلد
حروف چینی وصفحه آرایی:نقره فام
لیتوگرافی:خانه گراور
شابک:2-10-6801-964                                 ISBN:
بسم الله الرحمن الرحیم
مقدمه
دانش مدیریت که در دهه های اخیر براساس نظریه های جدید و برمبنای تحولات سریع علم و تکنولوژی پیشرفت زیادی کرده است.منابع انسانی را به عنوان مهمترین وسیله توسعه و رشد اقتصادی اجتماعی و فرهنگی هرجامعه ای معرفی می نماید.به یقین زمانی می توان ازدانش تجربه وتوانمندی های دانش قوی واستراتژیک انسانی بطور صحیح وکامل بهره برداری نمودکه مدیرانی با کفایت ،آگاه  و خلاق هدایت و رهبری امور را بعهده داشته باشند.
بعبارتی دیگردر هر سازمان صنعتی،خدماتی و آموزشی مسولیت ونگهداری ،بهسازی و بکارگیری مطلوب منابع انسانی بطور مطلوب با مدیران و در راستای اهداف وسیاستهای سازمان می باشد.
افزون بر نقش مدیران عالی و اجرایی بر تحقیق این امر خطیر سرپرستان و مدیران سرپرست که بخش وسیعی از رده مدیریت را شامل می شوند،در چگونگی بکارگیری منابع انسانی وظیفه حساس و تعیین کننده ای را بر دوش دارد .این گروه با داشتن نقش کلیدی ،تمامی وظایف و مسؤلیتهای مدیران را در سطح اجرایی دارا می باشند،بطوریکه  کلیه تصمیمات متخذه را در چارچوب قوانین و  دستورالعملها ودر قالب برنامه های کاری به وسیله ی نیروهای انسانی اجرا می کنند.
به تعبیر دیگر،سرپرستها حلقه ارتباطی مؤثری میان کارکنان و مدیران هستند،بطوریکه با استفاده صحیح و مفید از امکانات و منابع موجود،هماهنگی میان افراد و واحد های سازمانی را فراهم می سازند.اهمیت و جایگاه سرپرستها در هر سازمان ایجاب می نماید تا این گروه نیز همانند سایر مدیران در راستای بهسازی نیروی انسانی همواره از آموزش های نظری و عملی لازم برخوردارباشند. این امربا برگ.اری دوره های آموزش فنی، مدیریت و سرپرستی و همچنین تامین کتب،نشریات و وسایل آموزشی و پژوهشی مورد نیازو...میسر می گردد که در نتیجه آن سرپرستها قادر خواهند بود با رفع نیازهای علمی و فنی خود به سطح مطلوبی از آگاهی،دانش و مهارت های فنی دست یابندوازموقعیت شغلی مناسب و شایسته ای بهره مند گردند.
آموزش سرپرستی در ایران ابتدا توسط وزارت کاروامور اجتماعی آغاز و تا به امروز به وسیله چند سازمان آموزشی ادامه یافته است،که ازآن جمله می توان به موسسه مطالعات و بهره وری منابع انسانی سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران اشاره کرد که طی دهه گذشته دوره های متعدد آموزش سرپرستی را با بهره گیری از اساتید مجرب و با کیفیتی مطلوب و بطور فراگیر در سطح شرکتهای تحت پوشش سازمان گسترش و سایر موسسات وشرکتها برگزار نموده است.
کتاب حاظر که حاصل تجربیات ده ساله دو تن از اساتید مجرب رشته های مدیریت و روانشناسی،آقایان مسعود ابراهیمی جمارانی و رضا خوش دامن می باشد،مطابق با استاندارد محتوای آموزشی دوره مقدماتی سرپرستی تدوین گردیده است.
مطالب کتاب مشتمل بر چهار بخش روابط کار،آموزش کار ،ایمنی و بهداشت کاروبهبود روش کار است که هر یک جزو مهارت های اصلی سرپرستها محسوب می شوند.
روابط کار
مفهوم سرپرست و سرپرستی
برای ارائه تعریف سرپرست و تعیین جایگاه او ابتدا می باید رده های مدیریت درسازمان را مورد بررسی قرار دهیم تا موقعیت سرپرستان در سازمان روشن گردد.در یک سازمان به طور کلی سه رده(سطح)مدیریتی وجود دارد.
1- رده مدیران عملیاتی:این مدیران به طور مستقیم با کار و عملیات اصلی که هدف سازمان است درگیرند،این گروه از مدیران،سرپرست نامیده می شوند.واژه سرپرست دربرابرواژه لاتین سوپروایزربه کار گرفته شده است.
2-رده میانی مدیران :این گروه برنامه ها و سیاست های کلی سازمان را از گروه مدیران بالاتراز خود دریافت و پس از تبدیل به برنامه های اجرایی در اختیار سرپرستان قرار می دهند.
3-رده مدیران عالی(ارشد)سازمان:گروه مدیران عالی کارسیاست گذاری،تعیین خط مشی و سایر موارد کلان مربوط به سازمان را بر عهده دارند.
از میان مدیران سازمان،سرپرستان هستند که به طور مستقیم با کارکنان اجرایی و عملیاتی در ارتباطندو به همین علت سرپرستان را مدیران خط مقدم جبهه کار نامیده اند.
بنابراین سرپرست یک مدیر اجرایی یا عملیاتی است که هدایت و رهبری مستقیم عده ای از کارکنان را بر عهده دارد.
نقش و جایگاه سرپرست
برای سرپرستی تنها دانش کار کافی نیست،آشنایی نظری با کار و داشتن مهارت فنی شرط لازم برای سرپرستی است.سرپرست باید ضمن داشتن تسلط بر کار،روش های کار،طرز کار ماشین ها و ابزار و وسایل را بشناسد،انتظارات زیردستان و مدیران را بداند و میزان اختیارات و مسئولیت های خویش را تشخیص دهد،اما مهمترین انتظار از وی این است که موجب برانگبختن افراد شود.
مسئولیت های سرپرست
بطور کلی سرپرست در برابربالادستان،زیردستان،سایر سرپرستها،کار و محیط کار مسئولیت های متعددی دارد.
1- مسئولیت در برابرافراد زیر دست: آموزش،حفاظت در برابر خطرات،هدایت و راهنمایی افراد،ایجاد نظم و هماهنگی،رهبری کار گروهی،ایجاد انگیزه تغییر و تحول و ...
2-مسئولیت در برابربالادستان:ارائه گزارش کار به مدیران مافوق،ایجاد هماهنگی،پیشبرد کارو...
3- مسئولیت در برابر سایر سرپرستان: ایجاد ارتباط و هماهنگی.
4- مسئولیت در برابر کار: کمیت کار،کیفیت کار و رعایت استاندارد های زمانی کار.
5- مسئولیت در برابر محیط کار: ایجاد نظم و ترتیب،نگهداری و کاربرد صحیح ماشین آلات،نظافت محل کارو...
بنابراین در یک دسته بندی کلی می توانیم مسئولیت های سرپرست را به صورت زیر برشمریم:
- برنامه ریزی اجرایی کار
- تهیه گزارش های کار(روزانه،هفتگی وماهانه)
- تعیین نیاز و برنامه ریزی آموزشی کارکنان
- رسیدگی به مشکلات کارکنان
- تعیین میزان اختیار و مسئولیت هر یک از کارکنان
- تقسیم کار بین افراد
- تفهیم قوانین،مقررات و هدفهای سازمان برای کارکنان
- بهبود روش کار
- اعمال اصول ایمنی و بهداشت در محیط کار و نظارت بر اجرای آن
- آگاهی از استانداردهای عملیاتی کار
نقش وجایگاه سرپرست/
برای سرپرست تنها دانش کارکافی نیست.آشنایی نظری باکاروداشتن مهارت فنی شرط لازم برای سرپرستی است.سرپرست بایدضمن داشتن تسلط برکارروش های کارطرزکارباماشین ها وابزاررابشناسند.انتظارات زیر دستان ومدیران رابداندومیزان اختیارات ومسولیت های خویش راتشخیص دهد.امامهمترین انتظارازوی این است که موجب برانگیختن افرادشود.
مسولیت های سرپرست:
به طورکلی سرپرست دربرابربالادستان،زیردستان،سایرسرپرستها،کارومحیط مسولیت های متعددی دارد.
1.مسولیت دربرابرافرادزیردست: آموزش،حفاظت دربرابرخطرات،هدایت وراهنمایی افراد،ایجاد نظم وهماهنگی،رهبری کارگروهی،ایجادانگیزه تغییر وتحول.....
2.مسولیت دربرابربالادستان: ارایه گزارش کاربه مدیران ماموفق،ایجادهماهنگی،.......
3.مسولیت دربرابرسایرسرپرستان:ایجاد ارتباط وهماهنگی

4.مسولیت دربرابرکار:کمیت کار،کیفت کارورعایت استانداردهای زمانی کار.
5.مسولیت دربرابرمحیط کار:ایجادنظم زترتیب،نگهداری وکاربردصحیح ماشین آلات،...
عوامل موثردرانتخاب شغل افراد
عوامل موثرزیادی درتعیین شغل افراد تعیین کننده است ازجمله:
1.هوش:انجام هرکاری نیازبه سطحی ازهوش داردتاان کار به طور موثری انجام گیرد.مهمترین عامل درانتخاب شغل ،میزان هوش وتوانایی ذهنی فردمی باشد.
2.علاقه:فردباید،کارش رادوست داشته باشد،گرایش به یک کار می  تواندذاتی باشدو درمواردی نیزمی توان علاقه را درفردایجاد کرد،اشنایی با کارموجب رغبت وانگیزش بعضی ازافرادمیشود.
3.شخصیت:منظورمجموعه خصوصیات بدنی ذهنی و روحی فرد می باشد.عوامل مانند استعدادها،نگرش ها،علایق،ووضعیت جسمانی سازنده شخصیت بوده ودرانتخاب نوع شغل فرد تاثیر تغیین کننده ای است.
4.واقع بینی:در انتخاب شغل برخی افراد  واقع بین بوده وکاررا با تمام ویزگی های می بیند.وانتخاب می کند.
5.عوامل محیطی:عواملی که درمحیط زندگی فردوجود دارد،برانتخاب شغل فرد تاثیر می گذارد،عواملی مانند گروه اجتماعی ،وضعیت اقلیمی،خانواده دوستان و.............

نقش ویژه سرپرست
باشرطی که درباره عوامل موثردرانتخاب شغل داده شد لازم است به اهمیت کار سرپرست درانتخاب افراد برای کارها بپردازیم.
بیشترسازمانهادارای مشاورشغلی نیستندتا درانتخاب افراد به انها مشاوره دهد،ودرمواقع سرپرست با شناختی که از کار وشرایط پیرامون ان دارد می تواند بهترین افراد را برای کارهای مورد نظرانتخاب نمایید. ودرمورد تغییر شغل نیزنظر سرپرست اهمیت فراوان دارد،زیرا علاوه بر انتخاب شغل ،محیط وشرایط کار افراد را تا حد زیادی میشناسد.
آموزش کار
نظام آموزش:یکی ازنظام های موثردر هرسازمان،نظام آموزش وبهبود توانایی است.آموزش زخوداموزی امروزه برای رشدوتوسعه هر سازمانی ازضروریات است.زیرا تغییرات سریع محیطی رابا دراختیار داشتن کارکنان ازموده می توان تبدیل به فرصت های رشد کرد.
توجه به افزایش توان کارکنان همواره میتوانند سرمایه گذاری صحیحی محسوب شود که نتیجه مطلوب درلحظات حساس برای سازمان خواهد شد.
ماموریت آموزش
اماده سازی وپرورش نیروی کار وتجهیزتخصصی وفنی این نیرو درجهت انجام صحیح وموثر وظایف محوله و افزایش قابلیت انعطاف سازمان در مقابل تغییرات محیطی ،ماموریت ورسالت نظام آموزش می باشد.

فرایندآموزش
جریانی مداوم ومستمر می باشد،که طی ان فراگیران مورد شناسایی،نیازسنجی،آموزش، ارزیابی و به کارگماری قرار می گیرد.
اهداف آموزش
- ارتقا سطح دانش ومهارتهای فنی وحرفه ای کارکنان
- برانگیختن احساس نیاز به آموزش در سازمان
- اصلاح وبهبود رفتار فردی و سازمانی
- کاهش ضایعات و حوادث شغلی
- تقویت روحیه وحس اعتماد به نفس کارکنان
- پرورش استعدادها و شکوفایی خلاقیت های ذهنی کارکنان
- تعمیم آموزش و خود اموزی در تمامی سازمان ها
- شناساندن و تثبیت جایگاه آموزش در سازمان
انتخاب افراد برای آموزش
استانداردهای شغلی میزان مهارت مورد نیازهر کار را تعیین می کنندواستاندارد سطح قابل قبول دانش کار را برای افراد شاغل مشخص می نماید برای مثال فرد ضعیف ویا متوسط ممکن است پایین تر ازحداستاندارد قابل قبول یک سازمان باشداما در برنامه اموزشی با نشانه های قرارداد ی می توان نشان داد چه افرادی باید اموزش داده شوند.
استفاده ازمهارت افراد
شناخت افرادبه سرپرست کمک می کند . تااز وجود کسانی که می توانند برنامه ریزی کنند، به دیگران آموزش بدهند ویا اینکه قدرت سازمان دهی کار را دارند،استفاده نماید.
برای مثال پیدا کردن افرادی که توانایی اموزش دادن به دیگران را دارند موجب می گردد تا سرپرست بار اموزش رابر دوش انها نهاده و خود به کارهای دیگرکه برای او ضرورت دارد بپردازد.
استفاده از افراد با تجربه توانمند و علاقمند به اموزش،یکی از کاربردهای برنامه اموزشی می باشد
.
روان شناسی کار
دنیای کنونی با سرعتی سرسام اور رو به پیشرفت می باشد و دستاوردهای علمی و فن اوری هر لحظه انسان را باشرایط پیچیده ای رودررو می نمایید.
زندگی امروز بدون وجود ماشین امکان پذیر نیست،اما همین امر مشکلاتی رانیز برای انسان ها ایجاد کرده است. فشارهای عصبی،بیماریهای روان تنی،افسردگی،   خستگی عصبی و..........
عوارض زندگی جدید هستند برای کاهش مشکلاتی که زندگی ماشینی به دنبال داشته، علم روان شناسی تدابیری را درنظرگرفته تا بهداشت روانی افراد تامین گردد.
روانشناسها سعی دارند تا شرایط مناسب محیطی را برای انجام کار فراهم نماید.شناخت انگیزه های کار کردن افراد توجه به عوامل زیستی روانی و اجتماعی مربوط به کار باعث انسانی شدن شرایط و فضای کار میشود.
مطالعات روانشناسی نشان داده است انسان بعد از انجام کارهای طولانی خسته میشود این خستگی هم جنبه جسمی و هم ذهنی دارد خستگی جسمی قابل اندازه گیری است ولی خستگی ذهنی قابل اندازه گیری نیست اما تعیین نشانه های خستگی فکری امکان پذیر است عواملی مانند بی علاقه گی به کار رابطه سرد باهم کاران بیماری های شغلی و...برخی از نشانه های خستگی ذهنی و فکری است
برای پیش گیری از خستگی فکری از راههای زیر میتوان استفاده کرد
1-جذاب کردن کار و شرایط انجام ان
2-ایجاد روابط انسانی مطلوب میان همه همکاران
3-تامین(مالی،جانی،شغلی،اجتماعی و روانی)
4-ایجاد فرصتهای شغلی و تحصیلی برای کارکنان
5-چرخش شغلی برای ایجاد تنوع و افزایش کارایی کارکنان
6-گردشهای دسته جمعی و خانوادگی
7-استفاده از خدمات مدد کاری و روانشناسی 

رابطه کار با انسان

اگرافراد هنگام شروع کار تحت آزمایش های روانی قرارنگیرند،اغلب آنها تطابق لازم را باکار نخواهند داشت و علاوه بر کار نامطلوب، هر لحظه باید منتظر خطراتی برای آنها بود. برای اطلاع از تطابق کار با انجام دهنده آن بهترین وسیله آرمون های روان حرفه ای است. گاهی ابن آزمایش ها هنگام کار و به وسیله گفت و گو با فرد میسر است، ولی می توان با معاینات پزشکی و اکنش های افراد را در مقابل کار تشخص داد. پرش عضلات راهنمای مفیدی برای پزشک کار از نظر اطلاع به خستگی است.
پزشک کار کار را مورد مطالعه قرار می دهد حرکت های فرد ، به کار بردن دست ها ،توجه به اجسامی که جابه جا می کند، صدایی که باید تحمل شود،حرارتی که افراد در معرض آن قرار دارند و... مواردی هستند که مورد بررسی پزشک کار قرار می گیرند.
در دنیای امروز نیاز به تولید بیشتر انسان را وابسته کرده است و بسیاری از افراد نیز حالت ماشین را پیدا کرده اند و این پدیده موجب بروز بیماری های مختلف و حتی در برخی موارد به خودکشی افراد منجر می شود.
به عنوان نمونه در کشتارگاه شهر شیکاگو فردی که مسئول آویختن خوک های کوشته به زنجیر بود و اجساد خوک ها مرتب از مقابل او عبور می کردند، به یک بیماری روانی دچار شد که برای جلوگیری از خودکشی ناچار شدند شغل او را عوض کنند.
سر و صدا، محیط کار نامنظم، حرارت زیاد،محیط آلوده، روابط نامطلوب میان کارکنان،فشار کار و... موجب اختلالت روانی خواهد شد. 
[ پنجشنبه سی ام شهریور 1391 ] [ 13:52 ] [ الهی ]

فرازهائی از کتاب « نوآوری بر بستر پیروزی » ، اثر : پروفسور تاشمن و چارلز اریلی سوم

- از 25 شرکت بزرگ صنعتی سال 1900 ، تنها دو شرکت همچنان پیروزمندانه ادامه زندگی می دهند .

- تا زمانیکه میان انتظارها و عملکرد شکافی بوجود نیاید ، سازمانهاي پیروزمند سرسختانه می کوشند تا وضع موجود را نگهدارند .

- در نبود مشکلات ، سازمانهای پیرزمند مغرور می شوند که نتيجه آن آسیب پذیر شدن است .

- دلیل شکست این سازمان ها ، ناتوانی مدیریت ارشد در رهبری دگرگون سازی و نوآوری است

- مدیران باید بدانند که پیروزی همچون شمشیری دو دم است . کارائی کوتاه مدت می تواند با سد راه پذیرش چیزهای تازه شدن ، تخم شکست در درازمدت را بیفشاند .

- یک مدیریت آگاه که نوآوری و کارائی را بهم می آمیزد ، بهتر توان تشخیص پیروزی و یا شکست در دراز مدت را خواهد داشت.

- شرکت های کمتر پیروزمند تنها به تلاطم های محیطی پاسخ می گویند ، در حالیکه شرکت های پیروزمند تر فعالانه به پیشواز نوآوری می روند که بازارشان را شكلی تازه می بخشد .

- خطر در این است که شركت های پیروزمند که وضع موجود خود را در سایه یکنواختی و ایستائی راهبردها بدست آورده اند ، از دست زدن به دگرگونیهای انقلابی بترسند .

- ایستائی ساختاری که سد راه دگرگونی است ریشه در اندازه ، پیچیدگی و هم پیوندی ساختارها ، نظام ها و فرایند های رسمی سازمان دارد .

- ایستائی فرهنگی که در نتیجه پیروزیها و پیری سازمان بوجود می آید ، به مراتب دشوارتر و فراگیرتر از ایستائی ساختاری است .

- ایستائی ساختاری و فرهنگی ، راهگشای توانمند پیروزیهای کوتاه مدت هستند . ولی هم اینها می توانند که سازمان را به صورت گروگان گذشته خود در آورند.

- هنگامی که 5 سال پیش رئیس شدم ، بزرگترین چالش رو در روی من دگرگون کردن فرهنگ سازمان بود .

- در دهه 1990 ، قهرمانان و برندگان ، تنها شرکت هایی هستند که فرهنگ به پیشواز دگرگونی ها رفتن را به جای ترس از آنها در خود ایجاد و گسترش داده اند .

- فرهنگ هم می تواند امتیاز رقابتی بوجود آورد ، و هم می تواند سد راه نوآوری و دگرگونیهای ضروری برای پیروزی در آینده شود .

- بکارگیری استادانه فرهنگ سازمانی ، بدان سان که در خدمت هر دو گونه دگرگونیهای تدریجی وانقلابی باشد ، از عمده ترین جنبه های مدیریت نوآوری و گرگونی سازی است .

- مدیران بزرگ آماده برداشتن گام های خطرناک هستند .

- پیروزیهای پیاپی سازمانها در حال و آینده نیز به مدیرانی نیازمند است که همزمان بتوانند چندین معماری و فرهنگ ناهمگون سازمانی را به بازی گرفته و یک سازمان دو مرده بسازند .

- در بیشتر موارد ، نیاز به نوآوری زائیده وضعیت بحرانی است.

- شرکت های پیروزمند به انتظار بحران ها نمی نشینند . مدیران آنها می اندیشیدند که اگر به خود نجنبیم ، در آینده به گرفتاری دچار خواهیم شد . بنابراین خود پیشاپیش بحران و به همراه آن فرصت هائی می آفرینند-. مسئله هایی می آفرینند و آنها را حل می کنند .

- به گمان ما ، به رغم گفته « سری که درد نمی کند ، دستمال نمی بندند » بایستی گاهی سردردی ساختگی برای سازمان آفرید و از این راه فرصت هایی بوجود آورد .

- دگرگونی در فن آوریها رقابت را افزایش میدهد . با کوتاه تر کردن چرخه زندگی فراورده ها ، برای شرکت های کهنه کار تهدید و برای تازه رسیده ها فرصت هایی را ببار می آورد .

- هر چه سازمان با سابقه تر باشد ، توجه به گذشته آن مهمتر است . بهنگام نوآوری و دگرگون سازی ، تاریخ سازمان بند استواری بر پای مدیران است .

- راهبرد واحد کسب و کار :

1. عرضه فراورده ها 2. مشتریان و بازارهای هدف

3. گزینش فن آوری 4. زمانبندی رقابت

- هدفها استاندارهای قابل ا ندازه گیری هستند که به کمک آنها می توان میزان عملکرد سازمان را سنجید .

- دیدگاه واحد کسب و کار ، بازتاب خواسته ها و آرزوهای مدیر واحد است .

- دیدگاه ها تنها پاره ای واژه هستند . مگر اینکه مدیریت به آنها اهمیت و جان بدهد .

- دیدگاه ها در هر رده و سطحی بایدکوتاه ، ساده ، فهمیدنی ، احساس برانگیز و از نظر سازمان پایدار و دراز مدت باشند .

- هر چند دیدگاه ها کمتر متفاوتند ، تفاوت در اجرا بسیار چشمگیر است .

- مدیران ممکنست ، به شکاف های عملکردی فراوانی پی ببرند . درآن صورت بجای پرداختن به موضوعهای گوناگون ، بایستی دست به گزینش زده و دو تا سه مسئله حساس را در اولویت بگذارند .

- کسانی که تنها به وضع خوب کنونی دل خوش کنند ، در رقابت های کوتاه مدت روز به روز بهتر می شوند . ولی از سوی دیگر ، در برابر دگرگونیهای دراز مدت آینده سخت آسیب پذیر خواهند شد .

- مهارت ها ، توانمندیها وانگیزه های نیروی انسانی کنونی تا چه اندازه با نیازهای اجرای وظیفه ها همخوانی دارد ؟

- ساختار و ترتیبات سازمانی تا چه اندازه مناسب اجرای وظیفه است ؟

- فرهنگ سازمان تا چه اندازه با اجرای وظیفه همخوانی دارد ؟

- هیچ چیز بدتر از به تعویق انداختن کارها به امید یافتن یک راه حل دلخواه نیست . فردریک تیلور می گوید : بهتر است که با شتاب تصمیم گیری کنیم و نتیجه درست 7به 10 باشد ، تا وقت را در پی یافتن پاسخ بی نقص به هدر بدهیم .

- در دنیائی که پرشتاب دگرگون می شود ، نمی توان به انتظار یافتن پاسخ دقیق ماند .

- با راهبرد غلط هر گونه کوشش در تعدیل اوضاع ، شکست را نزدیکتر می کند .

- در مهندسی دوباره شرکت ، یک اشتباه همگانی این است که مدیران سازمان غیر رسمی را از چشم دور دارند و در نتیجه ایستائی فرهنگی ومقاومت های سیاسی ، فرایندها رادر هم می شکند .

- پیاده کردن نامناسب یک اندیشه بزرگ ، همانند اجرای خوب یک اندیشه ضعیف است.

- مناسب بودن ساختار ، نظام ها ، پاداش ها ، کارکنان و فرهنگ سازمان را تنها با معیار سودمند بودن آنها در پیشبرد و یا سد کردن راه اجرای وظیفه های حساس می توان سنجید .

- هر چه مدیران در سطح بالاتری از سازمان باشند ، فرایندهای ارتباط برون سازمانی بیشتر و مهمتر می شوند .

- جوانانی که برای پیش بینی های ترس آور آماده نشده اند ، صمیمانه با فعالیت های پرچالش برخورد می کنند و زمانبندیها را می شکنند .

- همراه با دگرگونی در راهبرد ، معماری سازمان هم باید تغییر یافته و با وضعیت تازه هماهنگ گردد .

- چنانچه پاداش ها را ( بدون در نظر گرفتن عملکرد افراد ) یکسان بگیریم ، انگیزه ای برای فعالیت های برجسته بوجود نمی آید .

- نردبان پیشرفت همواره برای کارکنان با اهمیت است و بنابراین باید بالا رفتن از آنرا با انجام وظیفه های حساس پیوند زد .

- ارزش ها ( در سازمان ) بیان کننده آن چیزهائی هستندکه براستی مهمند .

- همراهي با هنجارها درست و پسندیده است و سرپیچی از آنها تنبیه دارد .

- وجود ارزش های گنگ و هنجارهای ناپایدار ، می تواند مایه ایجاد بحران ها ، برخوردها و سیاسی کاریهای فراوان در سازمان گردد .

- قدرت رسمی ناشی از مقام اداری در هرم سازمانی است . ولی قدرت غیررسمی بازتاب جایگاه اجتماعی افراد است .

- قدرت غیر رسمی را نمی توان به کسی اعطاء نمود . این قدرت باداشتن دو ویژگی بنیادین فردی خبرگی در کار و شایستگی در میان همگنان _ بدست آمده و یا گسترش می یابد .

- اگر مدیری بتواند دلبستگی و تعهد کارکنان را برانگیزد ، این توانمندی انسانی وی را بایستی ارج گذاشت .

- فرهنگ سازمانی نظامی از ارزش ها و هنجارهای مشترک ا ست که گرایش ها و رفتارهای مناسب را به اعضاء می شناساند .

- در سازمان های نوین ، کارکنان احساس خود مختاری و مسئولیت دارند و بجای پايش های رسمی ، اعضای تیم کاری همدیگر را کمک و مهار می کنند .

- هر چه کارها پیچیده تر و بازده آنها نامشخص تر و نامطمئن تر شود ، نظام پایش آنها بایستی پویاتر و غیر رسمی تر باشد .

- در بیشتر موارد هم پاداش های غیر مادی از مادی کارسازترند .

- نظام پایش اجتماعی نسبت به نظام رسمی ، بیشتر توانمند وکمتر فضول است .

- هرگونه بحثی در خصوص فرهنگ سازمانی را باید در زمینه فرهنگ ملی بررسی کنیم . زیرا این دو همزمان کار می کنند . گاهی تکمیل کننده همدیگر هستند و گاهی نیز در برابر هم قرار می گیرند .

- مدیران برجسته ، یک نظام پایش اجتماعی بر پا می کنند که با فرهنگ ملی محل کارشان همخوان باشد .

- دو بخش ترکیبی یک روند ، در افزایش نوآوری مؤثرند : یکی پشتیبانی از خطر پذیری و دگرگونی و دیگری تحمل اشتباه کاریها .

- در شرکت های پیشتاز به همه کارکنانی که در راه خدمت به مشتریان کوشش های ویژه ای دارند چه پیروز شوند و چه شکست بخورند عنوان قهرمان داده می شود .

- مدیران باید همواره با دوراندیشی و ابتکار ، پاداش های کوچک و غیر رسمی نیز برای کوشش های نوآورانه تدارک ببینند .

- هنر مدیریت این است که چنین پاداش هایی را همخوان با ارزش های مورد نظر کارکنان و نیازهای ایشان برقرار نمایند .

- مدیرانی که خواهان واداشتن کارکنان به نوآوری هستند ، بایستی مبارزه با وضع موجود را همواره تشویق کنند .

- ناکامی مهمترین فراورده ماست ( بنیان گذار سازمان جانسون اند جانسون)

- مدیران بایستی با نشان دادن مرزهای خطر پذیری و اشتباه کاری ، تکلیف کارکنان را روشن کنند .

- در سازمان هایی که مدیران تأکید بر دوری از اشتباه کاری دارند ، نوآوری و آفرینش اندک خواهد بود .

- پس از دستیابی به یک اندیشه سازنده ، باید آنرا به اجرا در آورد.

- در سازمان های سنتی از کارکنان می خواهند که به هنگام به سر کار حاضر باشند و آن چیزهائی را انجام دهند که از آنها خواسته شده است . در سازمانهای نوین به کارکنان (که اغلب دستیار عنوان گرفته اند ) اجازه داده می شود تا ابتکار و توان آ فرینندگی خود را به کار گیرند و در برابر وضعیت های متغیر انعطاف پذیر باشند .

- تصمیم گیریهای خود گزیده و بدون فشار بیرونی ، احساس مسئوولیت شخصی را افزایش می دهند .

- در بیشتر شرکت های نوین ، ارزشیابی کارکنان توسط همکاران ، سرپرستان وزیردستان انجام می گیرد .

- کارکرد و کنش مدیران ، یکی از نیرومند ترین ابزار شکل دهی به فرهنگ سازمانی است.

- مدیران باید مواظب باشند که گفتار و رفتارشان در طول زمان از پیوستگی و نظم لازم برخوردار باشد ، تا همواره و به روشنی هنجارهای مهم را گوشزد کنند .

- یکی از مدیران برجسته و پیروزمند می گوید : اگر شما نتوایدکارکنان را قانع کنیدکه اهمیت آنها بیش از فراورده هائی است که می سازند ، شانسی برای پیروزی ندارید .

- مدیران برجسته ، کردار و کنش های خود را به الگوی رفتار مناسب در کار تبدیل می کنند .

- مدیران پیروزمند می کوشند تا حتی لباس پوشیدنشان هم نشانگر همبستگی و توجه به دیگران باشد .

- پیام های چند پهلو ، دلیل موجهی برای هیچ کاری نکردن است و به انتظار روشن شدن وضع ماندن .

- پاداش های مادی ، راهی خام و ناپرورده در جهت ا نگیزش انسان هاست و راه های بسیار دیگری هم وجود دارند .

- پاداش های معنوی در اختیار همه مدیران هستند ، درحالیکه ممکنست پاداش های مادی در دست رده خاصی از مدیریت باشند .

- بیشتر یادگیریها در سازمان از مشاهده و پاییدن دیگران بدست می آیند .

- از عادی شدن پاداش ها بپرهیزيد .

- گیرنده پاداش و مشاهده کنندگان مایلند که پاداش به حق و صمیمانه باشد . همین که شناساندن فرد جنبه مصنوعی به خود بگیرد ، پیام های ناشی از آن به جای پاداش دهی به ریاکاری تبدیل می شود .

- پاداش های مادی حالت « حق فرد » و پاداش های معنوی جنبه « هدیه » را دارند . پاداش های معنوی رامی توان در هر زمان مناسب عرضه کرد .

- پاره ای از شرکت های پیشتاز ، نیازمند اداره و به کارگیری نوآوریهای گوناگون و در طول زمان است . به گونه ای که زنجیره ای از نوآوری های پیاپی در سازمان وجود داشته باشد . ما این دیدگاه ویژه را « جویبار نوآوری » ( Innovation Stream) عنوان داده ایم .

- نوآوریهای کوچک و فزاینده را می توان با ساختار کنونی انجام داده ولی دوتای دیگر یعنی نوآوری بهسازی ونوآوری انقلابی بایستی با دگرگون سازی انقلابی سازمان همراه گردند .

- سازمان های برجسته با درست شکل دادن به جویبار نوآوری ، توان رقابتی خود را در دراز مدت نگهداری می کنند .

- نوآوریهای انقلابی از سازمان هایی سر میزند که کارآفرین و بی مهابا هستند . این سازمان ها اغلب کوچک ، با ساختار صنعتی و تولیدي نسبتاً آزاد ، فرهنگ در حال تجربه ، شایستگی های فنی و کارآفرینی بالا و کارکنانی جوان و ناهمگن هستند .

- هنگامی که سازمان با اندیشه یا فن آوری تازه ای روبرو می شود ، یک تیم پژوهشی از کارکنان جوان به سرپرستی یکی از افراد خبره و سیاستمدار شرکت تشکیل می دهد و کار تولید فراورده ای بی سابقه را به آنها واگذار می کند . برای اینکه فرهنگ پایدار سازمان ها فشار خود را از سر این تیم بردارد ، آنرا در جائی دور از تشکیلات اصلی قرار می دهد و اختیار هر گونه فعالیتی در زمینه تولید فراورده مورد نظر را به ایشان می دهند.

- سازمان های دو مرده طبیعتی ناسازه ( متناقض ) دارند وبرای پیروزی در هر دو موقعیت حال و آینده کوشش می کنند .

- قدرت ، منابع ، آداب ورسوم سنتی سازمان ، بیشتر در واحدهای قدیمی لنگر انداخته اند . این بخش ها می کوشند تا واحدهای نورسیده را به انزوا کشانده و پایمال و حتی نابود کنند . بنابراین تیم مدیریت باید نه تنها از واحدهای کارآفرین حمایت کنند بلکه بایستی آنها را از نظر مکانی ، فرهنگی و ساختاری از دیگران جدا سازد .

- در سازمان های دو مرده ، تیم مدیریت ارشد بایستی دارای اندیشه های نزدیک به هم باشند تا بتوانند بخوبی تصمیم گیری کرده و مسئله ها را حل کنند . در برابر مدیریت های پائین تر ، معاونان مدیر عامل و مدیران دیگر نبایستی همگن و یکدست باشند تا تنور آفرینندگی و بروز دیدگاه های گوناگون گرم بماند .

- از آنجا که اقدام های پیشگیرانه و به پیشواز دگرگونی رفتن دشوار است ، اغلب اینکارها تنها پس از بروز بحران و با تیم های مدیریتی تازه ای صورت می گیرد .

- اشتباه بزرگ این است که تنها بر محتوای دگرگون سازی تکیه و تأکید کنیم و از روند اجرایی آن غافل بمانیم .

- مدیریت ضعیف دوره انتقال ، آینده سازمان را به خطر می اندازد .

- یک نفر رهبر هر چند هم جنبه های قهرمانانه داشته باشد ، به تنهائی نمی تواند دگرگون سازی را با پیروزی انجام دهد .

- مدیریت در دوره دگرگون سازی با سه مسئله کلی روبروست :

1. سر و کار داشتن با منابع قدرت و سیاست بازیها .

2. سر وکار داشتن با نگرانیهای فردی کارکنان و ایستادگی ایشان .

3. پایش و در دست داشتن مهار اوضاع در دوره دگرگون سازی .

- اقدام به دگرگون سازی بی درنگ دیگ سیاست بازی را به جوش می آورد .

- یکی از مثبت ترین روش های همراه کردن افراد بانفوذ ، درگیر کردن ایشان در طراحی و اجرای برنامه های دگرگون سازی است .

- چنانچه افراد دریابند که پاداش و تنبیهی برای پشتیبانی از برنامه دگرگون سازی وجود ندارد ، در برابر آن خواهند ايستاد .

- چنانچه پاره ای از افراد کلیدی به هر صورت با دگرگون سازی مخالفت کنند ، بایستی آنها را به گونه ای کنار گذاشت .

- یکی از وظایف تیم مدیریت در دوره انتقالی ، آگاه کردن افراد از جریان کار و رخدادهای وابسته به آنست تا بهتر بتوانند داوری کنند .

- رفتار حساب شده و آشکار مدیران ، شاید کم هزینه ترین وسازنده ترین روش شکل دهی به رفتارهای سیاسی در سازمان باشد .

- چهار گام مشخص به مدیران در کاهش نگرانیهای زیانمند و ایجاد انگیزه های سازنده کمک می کنند :

1. ایجاد ناخشنودی از وضع کنونی 2. جلب مشارکت کارکنان

3. برجسته کردن پاداش دادن به رفتارهای تازه 4. ایجاد فرصت برای تخلیه نیروی زیادی

- تصمیم گیریهای کلیدی و راهبردی همچنان بایستی توسط تیم مدیران ارشد باشد ، ولی برنامه اجرائی به گونه ای طرح می شود که همکاری و مشارکت همه کارکنان را شدنی سازد .

- برنامه دوره انتقالی بایستی همانند برنامه تولید یک فراورده نو ، داری نقطه آغاز ، هدف ها ، معیارهای اندازه گیری ، نظام پایش ، بودجه ها ، نقش ها و روش های ارزیابی پیشرفت باشد .

- هزینه فعالیت های دوره انتقالی بسیار سنگین است.

- نوآوری نتیجه پیاده کردن پیروزمندانه اندیشه های سازنده است .

- نوآوری پایدار و دراز مدت در گرو بهم پیوند دادن جویبار نوآوری ونیازهای بازار و توانمندیهای سازمان است .

- چنانچه در گفتار و کردار تیم مدیریت دوگانگی وجود داشته باشد ، سرچشمه سردرگمی ها ، ناشایستگی ها و خیانت ها می گردد .

- برد در سایه نوآوری به مدیرانی وابسته است که توان دگرگون سازی در شرکت ها و سازمان های پایدار و خشنود از وضع کنونی را دارند .

[ سه شنبه هفتم شهریور 1391 ] [ 15:2 ] [ الهی ]

روح تشنه - اثر چارلز هندی

فرازهایی از کتاب « روح تشنه » ، اثر چارلز هندی ( لندن 1997)

- بنابرگزارش سازمان جهانی کار ، یک سوم نیروی انسانی جهان بیکار یا به فعالیتی کمتر از توان خود سرگرمند .

- زندگی در دنیای خاکی چون باد گذراست ، مگذارید چیز بیشتری به شما تلقین کنند . کورت ونه گات )

- پول بی تردید مهم است ، ولی - جز برای اقلیتی و تهیدستان - مهمترین چیز نیست .

- پول شاید شرط لازم خوشبختی باشد ولی شرط کافی نیست .

- بازار هر چیز قیمت گذاری نشده را نادیده می گیرد . نمونه آشکار ، آب و هواست .

- در بیست سال گذشته میزان مصرف سرانه 45 درصد افزایش یافته است ، ولی بنابه شاخص های سازمان بهداشت جهانی ، کیفیت زندگی 51 درصد پائین آمده است .

- بیست سال پیش 41 درصد جوانان امید رسیدن به یک زندگی خوب را داشتند . این نسبت اکنون به 21 درصد رسیده است .

- بنابر پژوهش سال 1993 انجمن مدیران بریتانیا ، 77 درصد از مدیران کار خود را فشار آور

- ( پر استرس ) گزارش داده اند ، 77 در صد نگران تأثیر نامطلوب کارشان بر روابط خانوادگی و 74 در صد نگران تأثیر بر روابط با شریکان بوده اند .

در سال 1996 وضع از این هم بدتر بوده و هزینه های مترتب بر آن ( هدر رفتن ساعات کار مفید ، درمان و ... ) در بریتانیا بالغ بر 7 میلیارد پاوند بوده است . این مبلغ در آمریکا 47 میلیارد دلار و همردیف هزینه بیماریهای قلبی است .

- در سال 1989 یک درصد مردم آمریکا هر کدام در آمدی معادل 559،795 دلار داشته اند که برابر با درآمد 40 درصد مردم واقع در طبقات پائین در آمدی است .

- در سال 1992 دریافتی 1000 نفر از مدیران عامل برتر آمریکائی 157 برابر میانگین در آمد کارکنان بوده است .

- در سال 1993 چهار صد نفر از ثروتمندان بالای فهرست فوربس ثروتی برابر 328 میلیارد دلار و همسنگ در آمد ناخالص مجموع کشورهای هندوستان ، بنگلادش ، نپال و سیریلانکا داشته اند .

- 70 در صد کل داد و ستد بازرگانی جهان را تنها 500 شرکت بزرگ بدست دارند .

- در یک حکومت مردم سالار تحمل اینکه یک درصد قشر بالای جامعه رویهمرفته برابر 40 درصد اقشار زیرین در آمد داشته باشند ، چندان به درازا نمی پاید .

- چنانچه رشد 3 درصدی کنونی به مدت 100 سال ادامه یابد ، معنایش اینست که ما یک سده دیگر ، 16 برابر امروز کالا و خدمات مصرف می کنیم .

- فن آوری به چیندوگو ( ابزار و وسایل تشریفاتی و بدون بازده و مصرف مثبت ) دامن می زند .

- سرمایه داری ، برتری خود به کمونیزم و دیگر نظر یه های سوسیالیستی افراطی را ثابت کرده است . ولی تاکنون نتوانسته ما را قانع کند که برای پیشرفت و توسعه دلخواه جهان پاسخی کامل در آستین دارد .

- بازار ، رقابت و کارائی که همگی مفهوم های خوبی هستند ، عوارض جانبی ناخواسته ای ببار آورده اند .

- به روشنی می بینیم که ثروت آن نیکی مورد جستجوی ما نیست ، زیرا خود در بالاترین کارکرد ، وسیله رسیدن به چیزهای دیگر است . ( ارسطو )

- اگر مردم خواهان مصرف بیشتر و پیوسته نباشند ، اقتصاد چگونه رشد خواهد کرد ؟

- عطش خصوصی سازی کنونی خواهان گسترش هر چه بیشتر فلسفه بازار آزاد است . این رهیافت خطر ناک می باشد و می تواند به برخی از اولویت های جامعه صدمه بزند .

- بازار یک ساز و کار و نه یک فلسفه است . آشکارا می بینیم که اصول بازار را در همه جا نمی توان بکار گرفت .

- بجای ستایش بی چون و چرای بازار ، باید به آن حرمت گذاشت .

- هر کسب و کاری که بجای مشتریان بر ساز و كار درون خود تمرکز نماید ، کسب و کار بدی از آب در می آید . نظام بازار ابداع ارزشمندی است ولی تنها هنگامی خوب کار می کند که قیمت و حق انتخاب را یکجا به مشتری عرضه نماید . هر کدام از این دو عامل را که کنار بگذاریم ، بجای خدمت به مشتری اسیر دیوانسالاری می شویم .

- نظام بازار یک وسیله و ابزار کار است ، نباید بدان به حالت تقدّس و تغییر ناپذیری نگریست .

- بروز خلاقیّت به اندکی ناآراستگی در کار احتیاج دارد . چنانچه همه چیز را بسیار آراسته و پاکیزه نگهداریم ، جائی برای آزمون و خطا باقی نمی ماند . ما اگر قانون بن چون و چرائی برای هزينه ها وضع کنیم ، دیگر پولی نمی ماند كه صرف کارهای تازه و راه های نو بنمائیم . چنانچه برنامه کار روزانه ما کاملاً پر باشد ، دیگر وقتی برای اندیشیدن باقی نمی ماند .

- ژاپنی ها در زمنیه صادرات ، به رقابت در قیمت ها می پردازند ولی در بازار داخلی چنین نیست .

- اشتباه است که رقابت در قیمت ها را تنها راه پیروزی در بازار بدانیم .

- اگر ما بجای « اشتغال » به « مشتری آفرینی » بیندیشیم و خود را به آرامی با جامعه « خود کارفرما » ( Self - employment ) همراه نمائیم ، فرصت اشتغال نهفته برای همگان وجود خواهد داشت .

- هیچ فرد میهن پرست و با احساس مسئولیتی با رشد مخالف نیست . ولی طبیعت رشد اینست که به ایجاد تقاضای لگام گسیخته و بی انتها برای چیزهای غیر ضروری در جهان می انجامد . (آدام اسمیت )

- رشد اقتصادی نهایتاً به خود معدود سازی انسانها می انجامد ، زیرا کالاها و خدمات جنبه وابسته کننده دارند و ما را از همسایگان جدا می نمایند . ( فرد هیرش )

- جامعه ای که با عوامل فرد گرائی و همسایه گریزی رونق می یابد ، آن چیزی نیست که شایسته تلاش و مبارزه برای به چنگ آوردنش باشیم .

- بسیاری از مردم و شاید اغلب انسان ها ، خشنودی درونی و مفهوم زندگی را در جاهائی می یابند که با نظام بازار و مسئله کارائی اقتصادی فرسنگ ها فاصله دارند .

- بزرگترین مانع بر سر راه پیدایش رفاه جهانی و سراسری ، مسئله سیاست است .

- در یک فضای مقرراتی و حساب شده ، انگیزه و زمینه بسیار اندکی برای خلاقیت وجود دارد و هیچگونه نقدینگی آماده در اختیار نیست که با کمک آن بتوان رویاها را به واقعیت تبدیل نمود . بنابراین در ساعات کار همه می کوشند تا تنها به فعالیت های مقرر بپردازند و اندیشه های آفریننده را برای زمان های بیکاری و استراحت بگذارند .

- سرمایه داری چیزی فراتر از اراده دولت ها می باشد. اگر باید مهار شود خود ما باید دست به کار شویم . تنها اراده ای جمعی می تواند از بازار ، بجای ارباب ، یک خدمتگزار بسازند .

- اندیشه های نیک می توانند نظام های تازه بیافرینند بویژه اگر انسان ها خردمند و درستکار باشند . اندیشه های نیک همواره نو نیستند بلکه اغلب اندیشه های کهنی هستند که در زمانی مناسب دوباره سر بر می دارند . شاید اکنون زمان رستاخیز و به بار نشستن برخی از فلسفه های کهن زندگی و جامعه فرا رسیده باشد .

- کلید نجات انسان امروز تنها در قلب خودش جا دارد ، شعله ای که باید در او برافروخته شود ، در فروتنی انسانی و در مسئولیت پذیری انسان ها . ( واسلاو هاول )

- 70 مورد از شرکت های غول آسا هر یک در آمد سالانه ای بیش از تولید ناخالص ملی کشور کوبا دارند .

- شرکت آمریکائی کارگیل ، فروش سالانه قهوه اش بیش از تولید ناخالص ملی هر یک از کشورهای آفریقائی تأمین کننده دانه های قهوه برای آنست .

- یکی دیگر از ویژگی های برجسته انسان که در آن هیچ تردیدی نیست ، استعداد خود بهسازی می باشد . ( ژان ژاک روسو )

- پاسگال گفته است که همه بدیها در جهان از آن جهت رخ می دهند که انسان نمی تواند تنها در اتاق بنشیند . بی تردید خوبیها نیز چنینند . بسیاری از زیبائی های زندگی در جمع و در ارتباط با دیگران جلوه می کنند .

- عزت نفس در سایه مسئولیت پذیری بدست می آید ، مسئولیت پذیری نسبت به کسان و چیزهای دیگر .

- زندگی فرصتی است که به ما ارزانی شده است تا برترین بهره برداری را از خود بنمائیم .

- درون هر یک از ما میوه بلوطی هست که بذر سرنوشتمان را در خود دارد . ( جیمز هیلمن )

- پادشاهی خداوند در درون ماست .( عیسی مسیح (ع) )

- انسان تا فرا رسیدن مرگ تنها 25% استعدادهای نهفته خود را بکار می اندازد .

- اگر نمی توانیم آنچه باشیم که باید ، دست کم آن نباشیم که نباید . - پاراسل سوس - رم باستان

- آرام گرفتن در پوست خود ، آغاز توانمندی است .

- خودت باید به آن دگرگونی تبدیل شوی که می خواهی در جهان ببینی .

- اگر آنچه را در درون دارید آشکار کیند ، مایه نجات شما می گردد . اگر چنین نکیند ، آنچه در درون دارید شما را نابود خواهد کرد . ( انجیل توماس )

- زندگی میدان پالایش اندیشه ها و رفتارهاست . تا جائی که آنچه راستین است بر جا بماند .

- شکل بایسته تندیس در میان قطعه سنگ نهفته است ، باید آنقدر بتراشید تا به آن برسید .

- ( میکل آنژ)

- « قلب » برای خود دلیل هایی دارد که « خرد » از شناخت آنها ناتوان است . ( پاسکال )

- انسان به همان نسبت که از اشتهای مادی کاسته و به زنجیره اصول ا خلاقی گردن نهد ، شایسته آزادیهای مدنی می گردد ( ادموند بورک )

- هنجارها را نخبگان با سرمشق قرار گرفتنشان شکل می دهند .

- نظام بازار همواره بهترین تضمین کننده آزادی و مردم سالاری نیست .

- هنر ، گرد و غبار روزمره را از روح انسان می زداید . ( پیکاسو )

- « من » برای « من » شدن به « ما » نیاز دارد . ( یانگ )

- ترکیب نفع شخص با خیر اجتماعی ، انگیزه آفرین پرتوانی است .

- تحقیق به عمل آمده در سال 7- 1996 در انگلستان نشان می دهد ، 9% جمعیت پدران زنده خود را و 3% مادران زنده خود را ندیده اند . 10% افراد مخالف دیدار با اعضاء درجه یک خانواده خود هستند و 70% مردم در خانه ای زندگی می کنند که توسط یک زوج اداره می شود .

- کودکانی که تور ایمنی عشق در دورشان پیچیده شده ، انجام هر کار دشواری را می پذیرند ، زیرا چیزی را غیر عادی نمی انگارند .

- خانواده ، مدرسه همدردی ، مهربانی و عشق با از خود گذشتگی کامل است . ( جان استوارت میل)

- به گزارش سازمان بین المللی کار در سال 1996 ، یک سوم نیروی کار ، بیکار یا نیمه بیکار هستند .

- اعتماد و تعهد پذیری همراه و همتراز است .در جائی که از تعهد خبری نیست ، اعتماد هم نخواهد بود .

- اقتصاد آزاد رها از ارزش هاست. سرمایه داری اندیشه ای است که افزون بر سرمایه های اقتصادی ، سرمایه های اجتماعی را هم در بر می گیرد . هر کدام از این دو بخش بدون دیگری در دراز مدت از کارائی می افتد .

- هدف توجیه پذیر واقعی کسب و کارها ارزش افزایی و تولید فراورده هایی است که پیش تر وجود نداشته اند ، یا بهسازی فراورده های موجود ، یا رساندن فراورده ها به کسانی است که پیش از این از دریافت آنها محروم بوده اند .

- کسب و کارهای پیروزمند آنهایی هستندکه همواره و پیوسته به ارزش آفرینی ادامه می دهند

- اکنون میانگین عمر شرکت های مطرح د ر« فروچون 500 » تنها چهل سال است .

- تفاوت قیمت دفتری و قیمت بازار 391 شرکت را بررسی نموده اند و نتیجه این بوده که از سال 1981 تا 1993 این تفاوت 4/4 برابر شده است .

- امروز در سال 1997 ، با خرید 100 دلار از سهام میکروسافت ، تنها مالک یک دلار دارائی های عینی و ثابت می شوید .

- سازمان همکاری و گسترش اقتصادی ( OECD) تخمین زده که نیمی از دارائی های کشورهای پیشرفته صنعتی به صورت لمس ناپذیر هستند و از هر ده شغل تازه ، هشت شغل ، ویژه کارکنان فرهیخته ایجاد می شود .

- سرمایه های لمس ناپذیر خریداری شده که در وجود انسان ها جای دارند ، به مالکیت خریدار در نمی آیند و ممکنست که یک شبه از هم بپاشند . در چنین وضعیت هائی ، مالکیت مفهموم سنتی خود را از دست داده است .

- افراد هوشمند دوست ندارند که « منابع انسانی » باشند یا مدیریت شوند . بیشتر دوست دارندکه توسط همتایان مورد احترام و پذیرفته شده ، رهبری گردند .

- آنان که به آفرینش سرمایه های اقتصادی سرگرمند ، بایستی به آفرینش سرمایه های اجتماعی نیز بپردازند و گرنه دنیای پیرامون خود را به نابودی خواهندکشاند .

- کریستین اید برآورده کرده است که در آمد ده فروشگاه بزرگ زنجیره ای برابر با کل در آمد 35 کشور نادار جهان است .

- شرکت ها نیز باید همانند افراد ، جانب انسان ها را گرفته و به وظایف اجتماعی خود عمل کنند ، اینکار به سود سهامداران نیز خواهد بود .

- روح هر کسب و کار باید در اساسنامه آن متجلّی باشد و اگر نمی خواهیم تنها به عنوان ابزاری در دست سرمایه گذاران عمل نماید ، باید موضوع آشکارا در اساسنامه آمده باشد .

- فروش سالیانه جنرال موتورز به تنهائی برابر مجموع تولید ناخالص ملی کشورهای تانزانیا ، اتیوپی ، نپال ، بنگلادش ، زئیر ، اوگاندا، نیجریه ، کنیا و پاکستان است .

- در فضای کنونی که پیوسته موضوع کاهش نیروها و لایه های سازمانی و به پیمان دادن فعالیت ها مطرح است ، وفاداری به سازمان متاعی کمیاب است .

- نبود وفاداری از سوی کارکنان و مشتریان ، می تواند 50 درصد از کارائی و بهره وری را بکاهد ( فردریک ریچفیلد )

- اگر انسان ها را پیوسته زیر چشم نداشته باشیم ، کار خود را بهتر انجام می دهند . وجود فضای احترام آمیز و باور داشتن انسان ها به توان آفرینندگی آنان می افزاید .

- اعتماد حالت آغوش مادر رادارد که همه به گرمی و مهربانی آن اعتراف دارند .

- در راه ایجاد اعتماد باید به هفت اصل بنیادین توجه نمود :

1. اعتماد کور نیست .

- پژوهش ها نشان داده اند که نقش های اندک و کم اهمیت ، حتّی بیشتر از نقش های سنگین و دشوار فلج کننده هستند .

2. اعتماد باید مرز داشته باشد .

- پایش ( کنترل ) را بجای پیش از انجام کار ، باید به پس از آن وارزیابی نتیجه موکول نمود .

- مهندسی دوباره ، عنوان زیبائی برای دور ریختن انسان ها از سازمان است ، روش مدیریتی که از انسان ها سلب اعتماد می کنند . ( نویسنده از مخالفان مهندسی دوباره است .)

3. اعتماد به یادگیری پیوسته نیاز دارد .

- یادگیری نیز مانند اعتماد ، در سایه ترس عقیم می ماند .

4. تن دادن به اعتماد دشوار است .

- اعتماد همانند شیشه می ماند ، همینکه شکسته شود ، دیگر نمی توان آنرا به حالت نخستین برگرداند . به منظور نجات کل ، بایستی فرد غیر قابل اعتماد را کنار گذاشت.

5. اعتماد به تضمین نیاز دارد .

- عرضه دیدگاه و رسالت سازمان نیز ، همانند موارد اخلاقی ، باید بجای جنبه آموزشی ، حالت دستوری و روشن داشته باشد .

- اعتماد هیچگاه متاعی بیرون از شخصیت انسانی افراد نبوده و چنین نیز نخواهد شد .

6. اعتماد باید ملموس باشد .

7. اعتماد را باید به دست آورد .

- سیرک از سازمان های نمونه ای است که شرکتها می توانند هنر بهره برداری کامل از هوشمندیها و ابتکارات افراد را از آنها بیاموزند .

- کسب و کار می تواند همچون یک بازی خوب ، سرگرم کننده و پاداش دهنده باشد ، ولی همه بازیکنان بایستی قواعد را به خوبی بدانند ، آنها را بکار بندند و سهمی از برد داشته باشند .

روش سازماندهی بنگاه ها به صورت « شهروند سازمانی » روز به روز پذیرش بیشتری می یابد ، هر چند که فرایندی دشوار است و پیوسته به مدیریت و رهبری نیاز دارد .

- سیاست های آموزش و پرورش جامعه باید به گونه ای باشد که احساس مسئولیت نسبت به خود و نسبت به دیگران را در انسان ها نهادینه سازد .

- فرد گرائی و ستاره بودن در میان یک گروه بازنده ، ارزشی ندارد .

- باید فرایند های آموزشی و زندگی را به هم نزدیک سازیم تا ضربه ( شوک ) تفاوت ها چندان خرد کننده نباشد .

- هفت معیار کیفیّتی که بایستی درباره کودکان دبستانی بکار گرفته شوند : ایجاد اعتماد به نفس ، کنجکاوی ، هدف داشتن ، خود کنترلی ، همبستگی ، همکاری و توان برقراری ارتباط با دیگران .

- کشف خود مهمتر از کشف جهان است .

- بجای شغل در پی مشتری باشید . اگر انسان بتواند فراورده ای عرضه کند که خواهان داشته باشد ، از بیکاری نجات یافته است . ولی دستیابی به چنین موقعیتی ، نیازمند به خود باوری ، داشتن مهارتی قابل عرضه و شایستگی اجتماعی بسیار بالائی است .

- ما آفریده و فرزند خدا هستیم . ما آفریده شده ایم تا بزرگی های خداوند را که در وجود همه جا دارد ، به نمایش بگذاریم . این بزرگی و شکوه در همه جا وجود دارد ، نه در دسته ای از ما . (نلسون ماندلا )

- نخستین وظیفه مدارس این است که جوانان را در شناخت هوشمندیهای خود یاری داده و راه بهره برداری شایسته از دسته ای هوشمندیهای مناسب را به هر یک از آنان بیاموزند .

- هیچ انسانی جزیره ای تنها و مستقل نیست ، بلکه پاره ای از یک قارّه است ( جان دان- شاعر )

- مسئولیت های آموزشی را بایستی میان کارگاه ها و مدارس به صورت بهینه تقسیم نمود تا مدارس بتوانند به فعالیت های بنیادی تر بپردازند .

- در جوامع ، آموختنی های فراوانی هستند که بسیاری از آنها بیرون از مدارس صورت می پذیرند

- در اجتماع سه شغل داریم که به هیچ آموزش و شرایط ویژه ای نیاز ندارند . مدیریت ، سیاست مداری و پدر و مادری .

ما در انگلستان به آموزش مدیریت پرداختیم ، بدون اینکه بدانیم که مدیران چنین زاده می شوند .

- ما باید تا آنجا که می توانیم ، تجربه های واقعی زندگی را در مدارس و دانشگاه ها پیاده کنیم ، همچنین بایستی پس از دوران تحصیل هم فرصت های باز آموزی و یادگیری فراهم گردد .

- کار یادگیری با مدرسه ودانشگاه پایان نمی پذیرد ، زندگی خود بهترین محیط یادگیری و تجربه است .

- سرمایه داری نابرابری می آفریند . نظام بازار پیروزمندان را از کمتر پیروز شده ها آشکارا جدا می کند .

- « پول » حالت « کود » را دارد ، اگر پخش نشود نتیجه دلخواهی ببار نمی آورد - فرانسیس بیکن

- پول به کندی از دست دارندگان می چکد و پخش می شود .

- پذیرش هزینه های نخستین در تربیت و آموزش بهتر ، سودمندتر از هزینه کردن نهایی در بر پائی زندان ها ، نیروی انتظامی و مددکاران اجتماعی می باشد .

- در پانزده کشور عضو اتحادیه اروپا 42 تا 59 درصد ، در آمریکا و ژاپن تنها 35 درصد و در سنگاپور و هنگ کنگ 20 درصد از در آمد ناخالص داخلی در اختیار دولت ها است .

- ثروت توزیع شدنی را کار می آفریند . کلید احساس مسئولیت شخصی نیز کار است .

- هنگامی که بیاموزیم چگونه تصمیم بگیریم ، کمتر اجازه خواهیم داد که دیگران برایمان چنین کنند .

- در سایه افزایش مسئولیت ، عزت نفس انسان بالا می رود .

- اقتصاد خوب بایستی شهروندان خوب بوجود آورد . ( توماس جفرسون )

- من آزادم ، آزادم تا از گذشته ببرم و خود را باز بیافرینم . آفریده ای که توانمندتر ، مطمئن تر است . حتی اگر دیگران زندگی گذشته مرا خوار کرده باشند . آینده بس باشکوهی در پیش روست ... شاید من نتوانم همه پیامدهای کوششم را ببینم ، ولی اطمینان دارم که دیگران ، حتّی پس از مرگم ، از آن برخوردار می شوند . اینگونه بی مرگی است که من در نظر دارم ... اگر ما از گذشته خود برخیزیم ، همواره می توانیم به جاهای برتر برسیم . مشایخی

[ سه شنبه هفتم شهریور 1391 ] [ 15:0 ] [ الهی ]

نه برای لقمه ای نان - ماتسو شیتا

« نه برای لقمه ای نان » ، کونوسوکی ماتسوشیتا - ( 1894 ژاپن )

- از روزگاری که من شهر زادگاهم را رها کردم و در نه سالگی شاگردی پیشه نمودم ، هشتاد سال می گذرد . در سراسر این ساله ها زندگی من بر داد و ستد استوار بوده است .

- اگر بپذیریم که علت وجودی بازرگانی ضرورت آن برای جامعه است ( زیرا بازرگانی پاسخی است به نیازهای مردم ) آنگاه دستور پایه ای مدیریت خود به خود آشکار می شود : بیاموزید که مردم چه می خواهند و بر آن پایه رفتار کنید .

- در مدیریت هرگز تنها یک پاسخ وجود ندارد . در برابر یک صد نفر بازرگان ، یک صد راه برای پرداختن به بازرگانی وجود دارد .

- من اكنون 89 ساله هستم . به هنگامی که هنوز جوان بودم ، پدر و مادر و برادران بزرگتر خود را از دست دادم و از تنگ نفسی مزمن رنج می بردم ، وضعم به گونه ای بود که می بایست مدتها در بستر بیارامم . حتی در آن روزهای نخست اغلب ناگزیر بودم از درون بستر کارمندان و همکاران خود را راهنمایی و سرپرستی کنم .

- با آنکه ممکن است تنم سالخورده باشد ، اما در دل مانند هر یک از همکاران کوچک تر خود احساس جوانی می کنم . کوشش های خود را برای پرورش راه مدیریت در وجود خویش پی می گیرم .

- جوانی جوانی در دل است .

جوانی برای آنانکه پر از ایمان و امید هستند ، جاودان است .

و چالش های هر روز تازه را

با دلیری و اعتماد شاد باش می گویند و می پذیرند .

- احساس مسئولیت نسبت به جامعه ، هسته ی داد و ستد سالم را پدید می آورد .

- جامعه برای افزایش ثروت خود به پویایی و سرزندگی بازرگانی وصنعت نیاز دارد .

- شعار شرکت ماتسوشیتا :

1- روحیه خدمت در صنعت .

2- روحیه انصاف و مروت .

3- روحیه همنوایی و همیاری .

4- کوشیدن برای پیشرفت .

5- روحیه ادب و فرتنی .

6- روحیه همسازی با قوانین طبیعی .

7- روحیه سپاس و حق شناسی .

- یک مرد داد و ستد باید با هر گونه وضع و حالی که در اثر دگرگونی های سریع پدید می آید رویارویی کند .

- آنها که بتوانند خود را با دگرگونی ها ی پیرامونشان هماهنگ کنند ، شاهد پیروزی را در آغوش خواهند کشید .

- من آن گونه آدمی هستم که با همکارانش رایزنی و مشورت می کند و از خرد و رأی آنان یاری می گیرد .

- اگر رازی در شیوه مدیریت امور استخدامی ام داشته باشم آن راز عبارت است از اعتماد کردن نسبت به همکارانم و یاری خواستن از آنها .

- زمانی که می خواهم کاری انجام پذیرد ، به یکی از همکارانم می گویم : من نمی توانم این کار را بکنم ، اما می دانم که شما می توانید .

- هنگامی که ریاست شرکت از نوع آدم هایی است که همواره در باب ناتوانی کارمندانش شکوه دارد ، آن شرکت بر حسب معمول با دشواری رویارو می شود .

- پنهان کاری تنها ا ز رشد و پیشرفت شرکت جلوگیری خواهد کرد . یک مدیری باید به کارمندانش اعتماد داشته باشد و آنان را از جریان کارها آگاه کند .

- با خود می اندیشیدم این که من صاحب شرکت هستم به این معنی نیست که همه ی آن به من تعلق دارد . هر یک از کارمندان باید خود را به عنوان یک مدیر شرکت بداند .

- طبیعی است که برای آن چه یک شرکت تازه می تواند آشکار و همگانی سازد ، مرزی وجود دارد

- زمانی که رئیس دستش را در برابر کارمندانش گشوده می دارد آنان با شوق برای رسیدن به هدفهایی که در پیششان گذاشته شده است ، همکاری می کنند .

- به درستی پی بردن به استعدد هر کارمند و واگذار کردن کاری در خور و سزاوار استعداد وی از مسئولیت های بزرگ مدیریت است .

- به نظر من کارمند آرمانی کسی است که دارای ظرفیت فراوان برای رشد شخصی است ، کسی که نه تنها در درون یک پیشه رشد می کند که باآن پیشه در راه رشد بیشتر گام بر می دارد .

- کیفیت کار یک شرکت را مردمی تعیین می کنند که در آن به کار می پردازند .

- ما لوازم برقی می سازیم ، اما مردم مهمترین فراورده های ما هستند . شرکت ما بیش از آنکه لوازم برقی بسازد ، آدم می سازد .

- آنچه آموزشگاه ها و دانشکده های ما در دسترس قرار می دهند ، به سختی ، تنها مواد خام محسوب می شوند . این دیگر به کارفرما بستگی دارد تا این مواد خام را پرداخت کند ، بيارايد و آنها را چنان به هم بیامیزد تا از درون نا پخته ها ،کارمندانی برجسته و ممتاز پدید آید .

- مدیریت باید برای پدید آوردن فضای سازمانی شوق انگیز جهت رشد شخصی هر یک از کارمندان کوشش آگاهانه به کار برد .

- فلسفه شرکت باید در دل و جان هر کارمندی چنان جای بگیرد ، تا جزئی و بخشی از خون و تن وی شود . پس مدیران باید این اصل را در رفتار روزانه خود و کارهای بازرگانی آشکار سازند .

- مهم است به ياد بسپاریم که یک بازرگان شایسته باید یک شهروند ارجمند باشد . وفاداری به گروه هنگامی فضیلت به شمار می آید که با اندیشه مدنی و دلبستگی برای همنوعان سازگار باشد .

- یک مدیر برای یاری دادن به پرورش توانایی کارکنان چه می تواند بکند ؟ ... باید به عمد کوشش شود تا صفات مثبت و برجسته ی هر فرد مورد توجه قرار گیرد نه آن که کاستی و اشتباه وی آشکار گردد .......من از این طرز رویارو شدن با مردم به آرامش ذهن بیشتری دست خواهم یافت .

- بدتر از این موقعیتی است که یک مدیر به سبب نداشتن اعتماد و اطمنیان به کارمندانش از هر گونه حرکت بی پروا و گام ریشه ای باز داشته شود .

- برتر می دانم که توانایی کارمندانم را بیش از آنچه هست ارزیابی کنم ، تا کمتر از آنچه هست .

- کارمندان هم به نوبه ی خود باید بکوشند تا هر چه بیشتر به جنبه های نیرومند و مثبت مدیرانشان توجه کنند . نگرش های مثبت از هر دو طرف باروری گروه را افزایش خواهد داد و به پرورش وجود همه کسانی که به این کار پیوسته اند ، یاری خواهد رساند .

- جهان بینی و نگرش در زندگی ، نزد افراد متفاوت است . بنابراین نمی توان گفت که به ناچار یکی درست و بقیه نادرستند .

- اگر قرار باشد مردمانی که در مدیریت بالا به کار می پردازند روی کسانی که زیر نظرشان کار می کنند نفوذی ژرف و برنده داشته باشند ، باید به نگرش های استوار و پایدار درباره جامعه ، بازرگانی و زندگی مجهز باشند .

- اگر کارمندان دریابند که تنها برای لقمه ای نان کار نمی کنند ، آنگاه برانگیخته خواهند شد تا برای به راستی پیوستن آماجهای همگانی با یکدیگر سخت تر همکاری کنند .

- ما همه ی کارکنان تازه ی خود را پیش از آنکه به مشاغل مشخص در دستگاه بزرگ شرکت بگماریم ، برای بدست آوردن یک تجربه ی گسترده ، به درون کارخانه ها و مرکزهای فروش می فرستیم .

- دانش و تجربه تنها نمی تواند انسان را چنان بپروراند که فردی هوشمند و برخوردار از پختگی و ژرف منشی باشد . آنچه او نیاز دارد یک فلسفه است که به اندیشه هایش قالب دهد و رفتارش را رهبری کند .

- یک بازرگان همانند یک پزشک باید فزون بر دانش نظری در رشته های تخصصی خود از دانش و تجربه بالینی وسیعی برخوردار باشد .

- فرض کنید مردی را که تاکنون هرگز در عمل به کار فروش نپرداخته است ، به مدیریت فروش بگمارند . او پشت میز کار خود می نشیند و می کوشد تا طرحی برای بازاریابی فراهم کند . او ممکن است مردی هوشمند و شایسته باشد ، اما طرح وی بر اندیشه ها و آموزه های دست دوم استوار خواهد بود . قابل پیش بینی است که این طرح از سودمندی عملی اندکی برخوردار خواهد شد و سرانجام به شکست خواهد انجامید .

- باید به یاد داشته باشیم ، بازرگانان و مهندسان بیشتر به پزشکان بالینی همانندند تا به دانشمندان و نظریه پردازان .

- این توان و کیفیت نیروی کار شماست که در چگونگی کسب و کارتان تفاوت پدید می آورد .

- این وظیفه صاحب کارگاه ( مدیر شرکت ) است که خصوصیت انسانی را در برنامه ی آموزشی کارکنان وارد سازد ، او از راه دلبستگی به کار و وفاداری پایدار به شرکت باید برای دیگران نمونه باشد .

- زیر دستان می دانند که مدیره هم اشتباه می کند ، اما تنها در یک زمینه او نمی تواند کوتاه بیاید و لزوماً باید نمونه و الگو باشد و آن تعهد و پایبندیش به کار است .

- یک مدیر ، هر چند دانشمند و بااستعداد ، اگر در کارش حتی اندکی دودل باشد ، هرگز رهبری خوب نخواهد بود .

- چشم بستن به اندیشه دیگران زیانی گران در پی دارد .

- « دُم به دنبال سر می رود » . اگر سر تُند پیش رود ، دُم هم همان آهنگ را دنبال خواهد کرد . اگر سر به نوعی کُند و تنبل باش ، دُم نیز فرو می افتد .

- اگر مدیریت بلند پایه شرکت گوش شنیدن نظرهای کارکنان خود را نداشته باشد ، ارتباط و پیوند پایین به بالا به زودی در شرکت از میان خواهد رفت و یک فضای تهی خطرناک پدید خواهد آورد .

- بدون مناسبات همنوا و هماهنگ میان کارمندان ، کارگران و مدیران ، پدید آوردن ذخیره ای از خرد گروهی و به کار گرفتن سودمندانه ی آن ناممکن خواهد بو د.

- هرگاه آرزوها و اندیشه های کارمندان به مدیریت بالای شرکت نرسد ، شرکت حتی با دشوار ی بیشتری روبرو خواهد شد .

- مدیرانی که در روشن کردن اندیشه های خود برای کارمندان کوتاهی می کنند سبب می شوند تا انحراف پیاپی از خط اصلی سیاست شرکت پدید آید .

- برای تفویض اختیار در بین تمامی کارکنان و مشارکت عمومی در تصمیم گیری در سازمان ، بایستی اولاً :

هر کس به عنوان مدیر کار خود بیندیشد و عمل کند ، دوم آنکه شبکه ای به هم بافته از ارتباطات و رایزنی ها باید همه سازمان را زیر پوشش خود قرار دهد .

- هیچ چیز بدتر از آن نیست که تصمیمی را که گرفته ایم واژگون کنیم .

- تصمیم های درست برآمده از فلسفه ای درست و استوار است .

- محیط آرمانی بازرگانی آن فضایی است که حتی یک کارمند تازه وارد احساس کند که می تواند در صورت تمایل به طور مستقیم با رئیس شرکت سخن بگوید .

- اگر ما گمان بردیم که تنها اندیشه های خودمان ارزشمند است ، آنگاه در بند محدودیتهای مان گرفتار خواهیم شد و نخواهیم توانست در جهت های تازه حرکت کنیم و گسترش یابیم .

- استفاده از خرد گروهی یکی از دیگر از وظایف مدیران است .

- یک دستور کلی برای واگذاردن کار به دیگران آن است که این کار به کسی واگذار شود که شوق گرفتن آن را دارد .

- کار را به کارمند واگذار کن ، اما کار را به او رها مکن .

- مدیریت به انسان ها پیوند دارد ، مدیران نباید اشتباههای کارمندانشان را نادیده بگیرند یا فقط بکوشند با آن اشتباه ها کنار بیایند .

- همیاری کامل بین صاحب صنعت و تأمین کننده مواد خام و قطعات ، نیک فرجامی هر دو را در برخواهد داشت .

- من همیشه می کوشم راست بگویم و پای راستگویی خود بایستم .

- درکار مدیریت افسون ویژه ای وجود ندارد . مدیر شایسته و کاردان تنها باید با نظم و عدالت پیش برود و اعتماد دیگران را جلب کند . مدیر ، تنها زمانی که بر دو ستون همزاد راستگویی و اعتماد تکیه داشته باشد ، نیرومند خواهد بود .

- فکر می کنم بسیار مهم است که بخت رویاپردازی را برای همه ی کارمندان خود فراهم آوریم .

- من هرگز نخواهم پذیرفت که یک مدیر تنها ، گر چه بسیار توانا و نیرومند باشد ، بتواند خود به تنهایی یک سازمان را بهتر از زمانی اداره کند که بر خرد کلی همه کسانی که نامشان در لیست حقوق بگیران شرکت ثبت است تکیه کند .

- یک مدیریت منزوی و خودکامه که در اصل بر وجود یک شخص استوار است ، نمی تواند دوام پیدا کند . به هر دلیلی که باشد این مدیریت سرانجام باز می ایستد .

- زمانی می توان به موفقیت یک شرکت امیداوار بود که کارکنان آن همدوش مدیران در اداره ی شرکت نقشی داشته باشند .

- اگر می خواهید که از نیروی افراد سود ببرید ، چرا به جای شکوه کردن در باب کوتاهی های آنها به بهره گرفتن از توانائی هایشان نمی کوشید .

- مدیرانی که کارکنانشان را بجای دارایی به عنوان بدهی در نظر می گیرند در کارشان شکست می خورند .

- یک مدیر باید دست کم شصت درصد وقت خود را به پرورش توانایی های کارمندانش اختصاص دهد .

- هر کاری که ما انجام می دهیم تقریباً همواره می توان اندکی بهتر از آن نیز انجام داد .

- ما باید همواره در را به روی دگرگونی ها گشوده نگهداریم . همواره آماده باشیم چیز تازه و متفاوتی را بیازماییم و همواره برای اندیشه های نو در بازرگانی و مدیریت هوشیار باشیم .

- نقش و وظیفه صاحب صنعت آن است که به بهبود کیفی و کمّی معیشت مردم یاری دهد .

- ( در کار تبلیغاتی ) گمراه کردن و بازی دادن مشتری شکستن اصول اخلاقی بنیادی بازرگانی است

- همواره تا اندازه ای به کشف و شهود تکیه داشته ام . من هنوز در کار بازرگانی خود این اطمینان را دارم که باریک بینی بسیار زیاد علمی می تواند سبب کاهش نیرو و حتی باعث اتلاف وقت و سرمایه باشد .

- مکاشفه با علم ناسازگاری ندارد . آنها چون دو چرخ یک دو چرخه هستند هرگاه یکی از آن دو چرخ وجود نداشته باشد ، دو چرخه نمی تواند پیش برود .

- تولید کنندگان نمی توانند بر این گمان باشند که شبکه ی انحصاری نمایندگی فروش ، میزان فروش را بالا خواهد برد . آنها باید یاری دادن به عمده فروشان و خرده فروشان برای بدست آوردن مدیریت تندرست و مستقل را از وظایف خود به شمار آورند .

- اگر شما فکر می کنید که میتوانید زیان را در یکی دو جای کسب و کار خود تحمل کنید ، در آن حال بازرگانی شما ناگزیر محکوم به ناتوانی و در هم فرو ریختن است .

- در جامعه ی ما که به تندی دگرگونی می پذیرد یک کوشش بازرگانی نمی تواند تنها بر پایه شهرت خوب بقای خود را تضمین کند .

- برای ساختن شاید یک سال زمان لازم باشد ، اما برای ویران کردن تنها چند روز بسنده خواهد بود .

- در کار بازرگانی شهرت و اعتباری که از پیش بدست آمده است ، دیگر مانند گذشته از قابلیت اعتماد برخوردار نیست . یک بازرگان کامیاب باید همواره خود را با آنچه مشتریان می جویند همگام سازد و برای تأمین هر گونه نیاز تازه کوشش پیگیر در پیش گیرد و در ین راه روز به روز اعتماد تازه ای بدست آور د .

- مدیریت تنها برای تضمین بقا باید همواره از زمان خود پیشی بگیرد .

- هدف اصلی و راستین آگهی بازرگانی نه فشار آوردن برای بالا بردن میزان فروش که رساندن خبرهای خوش به آگاهی مردم است .

- اگر صاحب صنعت از وظیفه ی خود برای دادن آگهی بازرگانی غفلت ورزد و تصور کند که کوشش برای بالا بردن میزان فروش وظیفه ی او نیست ، آنگاه توزیع کننده ی کالا احساس خواهد کرد که پشتیبانی معنوی لازم را دریافت نمی دارد و در نتیجه فروش کالا کاهش خواهد یافت .

- خدمات پس از فروش کلید نگهداری مشتریان است . خدمات فروش ناکافی سر انجام مشتریان را از شما دور خواهد ساخت . فراورده ، فروش و خدمات سه عنصر جدایی ناپذیرند .

- کالای فروشگاه شما هم مانند دختری است که به شوهر رفته است . آن را از یاد نبرید .

- شکایت ها بخت آنرا فراهم می آورند تا ما پیوندی مستقیم با مشتریان برقرار کنیم . آنان که شکایت نمی کنند ، شاید به این نتیجه می رسند که هرگز دوباره فراوردهای آن شرکت را خریداری نکنند .

- بدترین کار بی اعتنایی به شکایت است .

- من به داوری مردم ایمان دارم و بر این باورم که رأی آنان در نهایت درست است .

- برای کاهش هزینه ها ، همه افراد از بالا تا پائین باید وجدانی آگاه از کاهش هزینه ها داشته باشند تا جایی که در گفت و گوهای تلفنی ، کاربرد لوازم التحریر و امور مشابه آنها ، صرفه جویی را در پیش گیرند .

- یک سود عادلانه باید نتیجه کوشش های پایداری باشدکه برای بالا بردن کارایی و کاهش هزینه ها به کار برده می شود .

- به نام یک مدیر شما باید در کار خود سخت گیر و باریک بین باشید .

- تصمیم بگیرید هیچ کالایی بی توجه به سفارش دهنده آن از صحن کارخانه خارج نشود . مگر آنکه شما به طور کامل از کیفیت آن راضی و خشنود باشید .

- درست به همان گونه که انحصار رکورد می آورد ، رقابت پیشرفت را پرورش می دهد . در رقابت باید از تدابیر پاک و عادلانه استفاده کرد .

- هنگامی که به منافع همگان توجه شود ، سرانجام منافع شما نیز در امن ترین وضع تأمین خواهد گردید .

- تاریخ بارها نشان داده است که قدرت اگر مهار نشود به خشونت خواهد کشید .

- به دست آوردن آسایش های مادی به هیچ وجه شادی و خشنودی را تضمین نمی کند . تنها ثروت معنوی می تواند شادی واقعی را فراهم سازد . اگر این سخن درست است ، آیا شایسته است که بازرگانی تنها به جنبه ی مادی زندگی دلبسته باشد و پرداختن به روح و معنویت انسان را به دین و اخلاق واگذارد ؟

- تنها فردی خوب و مهربان بودن ، انسان را مدیری خوب و کامیاب نمی سازد . بردباری و همدلی برای کسانی که در پایگاه مدیریت هستند از ویژگی های مهم به شمار می روند ، ولی من باید بیفزایم که خشمگین شدن یک ویژگی لازم است .

- از راه شکست خوردن ما به هوشمندی دست می یابیم . شکست یک ذخیره ارجمند از آزموده ها را ، که پس از آن می تواند به کار گرفته شود ، فراهم می آورد.

- هیچ بازرگان کامیابی نیست که به گونه ای در گذشته با شکست روبرو نشده باشد ، و با هر یک از این آزموده ها به میزانی از هوشمندی و بصیرت دست نیافته ، اندکی از پیش به کمال نزدیک تر نشده باشد .

- دیگران را برای کوتاهی خود سرزنش کردن ، تنها بر دشواری ما می افزاید .

- مدیر امروزی حتی بیش از یک سامورايی نیاز به آمادگی دارد . او باید همواره آگاه از این امکان و احتمال باشد که بازرگانی او و خود او هر آن می تواند واژگون گردد .

- در حقیقت چیزی به عنوان شکست یا کامیابی مطلق وجود ندارد . زیرا در نتایج و آثار هر شکستی کامیابی های نسبی را می توان یافت و در هر کامیابی عناصری از شکست را می توان دید .

- هر مشتری شایسته احترام است . ارزش یک مشتری هرگز به شهرت شخصی یا میزان خرید وی بستگی ندارد .

- هر گاه درباره کسانی که میدانید در کار بازرگانی شکست خورده اند بیندیشید ، در می یابید که آنان اغلب از فروتنی بی بهره ، ولی مردمی جزم و یک دنده بوده اند .

- هر گاه شما بر این گمان بودیدکه کارمندانتان ، تنها بدان سبب که زیر دست شما هستند ، ورزیدگی و استعدادی کمتر از شما دارند ، در آن حال شما نشانی از بی بهره بودن از فروتنی در خود آشکار ساخته اید .

- مطمئن هستم هیچ فردی در هیچ دوره ای درباره آینده فارغ از بیم نبوده است.

- شمار پیشرفت هایی که بدون کوشش های بزرگ و نگرانیهای فراوان بدست آمده باشد ، اندک است .

- من گمان دارم که به راستی چیزی بنام شکست وجود ندارد . این باوری است که در زندگی دلیری و اعتماد به ما می بخشد .

- تا زمانی که همه راه های ممکن را بررسی نکرده اید ، هرگز نباید تصمیم پایانی را بگیرید .

- هرگز نباید بصورت شتابزده تصمیم بگیریم و اشتباه بزرگی را برای خود بخریم ، با این همه تصمیم ها را هم نباید چنان کُند گرفت که فرصت های زرّین از دست بروند .

- هیچ کسب و کاری بی خطر پیش نمی رود .

- اگر بی پروایی نکنی چیزی بدست نمی آوری . اگر انسان از همه خطرها پرهیز کند هرگز راه به جایی نخواهد برد .

- پائین نگه داشتن قیمت ها یا از راه فدا کردن کیفیت یا ضمن حفظ کیفیت از راه تولید و فروش انبوه عملی می باشد .

- اگر آرزوی بهتر کردن زندگی یک غریزه بینادی همه ما مردم است ، تقاضا و همچنین فراوده های نو ، مرز نمی شناسند .

- هنگامی که اشتباهی مرتکب می شویم باید نخست به آن اعتراف کنیم ، سپس بیندیشیم چرا این اشتباه از آغاز رخ داد و با توجه به دلایلی که در پیدایش آن مؤثر بوده اند بکوشیم تا آن را ترسیم کنیم یا به جبران آن بپردازیم .

- در هر زمانی که به اشتباه هایی پی می بریم باید به جبران آنها بپردازیم . این همواره کار آسانی نیست ، اما باید بدانیم که ما خود مسئول اشتباههایمان هستیم.

- هر زمان که در تنگنا قرار گرفتیم ، بجای تلف کردن وقت در سخن گفتن ، باید بی درنگ به یافتن راه حل بپردازیم .

- اگر مدیر نتواند بر دو دلی های خود چیره شود ، به آسانی از صحنه ی پیکار حذف خواهد شد .

- به نظر من اتحادیه کارگری و مدیریت ، دو چرخ یک درشکه هستند که شرکت را پا برجا می دارند .

- در میان همه عناصر مدیریت ، عامل اصلی و مرکزی ، کارکنان دستگاه هستند . هیچ کاری به همواری پیش نمی رود مگر ، از مدیریت امور استخدامی شایسته ای برخوردار باشد .

- عامل کلیدی در به دست آوردن توان رقابت بین المللی ، کفایت و کارایی نیروی کار است .

- هسته های شکست در میوه های کامیابی نهفته است . نبود رشد برآمدی از خود رشد است .

- یک مدیر باید بداند که چه زمانی به آستانه ناتوانی خود می رسد ، آستانه ای که برای هر فرد جداگانه و متفاوت است .

- بالا رفتن جایگاه سازمانی بر پایه ارشدیت ، هنجاری است که در بیشتر سازمان های ژاپنی پذیرفته شده است .

- یک مدیر هرگز نباید توانایی و کاردانی خود را بیش از اندازه ارزیابی کند .

- فکر نمی کنم که کار باید همواره مهم ترین بخش زندگی ا نسان را پدید آورد .

- یک انسان کارآلوده که هیچ دلبستگی به هنر یا دیگر خوشیهای زندگی ندارد لاجرم انسانی خموده و بی نشاط خواهد بود .

- من فکر می کنم آنان که پیشه ی خود را یک کار شادی بخش می دانند و خود را به آن دلبسته و متعهد می سازند ، مردمی سعادتمند هستند . هنرمندان ، دانشمندان ، روحانیون و کارشناسان حرفه ای از این نظر در شمار خوشبخت ترین مردمانند .

- به طور کلی ، در پی یک جریان طبیعی ، تاریخ چنین می نماید که نیک فرجامی از یک منطقه جهان به منطقه دیگر جا به جا می شود .

- من گمان دارم که در سده ی بیست و یکم مرکز رونق و فراوانی در آسیای خاوری ، و نه خاورمیانه یا اروپا ، جای خواهد داشت .

- در ژاپن شصتمین سالروز را هونکه گایری یا بازگشت به آغاز می خوانند که بر پایه سنت کهن به معنی آن است که انسان دوره شصت ساله کامل را به سر آورده و به نخستین سال تولید خود باز می گردد .

- معیار ما برای گزینش رئیس شرکت ، که اصل ارشدیت را به کناری نهاده بود ، به گونه ای نامتعارف و نامعمول می نمود .

- مدیر کسی است که بتواند راه درست رسیدن به هدف را پیدا کند .

- تنها امید داشتن کاری سترون است ، ما باید عمل کنیم اما چگونه ؟

- ژاپن پس از سالهای دشوار ناامیدی ، به سبب یاری های سخاوتمندانه خارجی و کوشش فراوان مردمش به گونه ای چشمگیر و تُند راه بهبودی در پیش گرفت . اکنون ما به فراوانی مادی رسیده ایم . اما در بسیاری از زمینه ها توانایی معنوی ما کاسته شده است . آینده از آن ماست ..... تا زمانی که از رهبرانی توانا برخورداریم آینده ا ی درخشان در پیش خواهیم داشت .

[ سه شنبه هفتم شهریور 1391 ] [ 14:56 ] [ الهی ]
توانگران چگونه می اندیشند ؟
فرازهایی از کتاب توانگران چگونه می اندیشند ؟ اثر : چارلز آلبرت پویسانت - اوضاع و احوال زندگی شما ، زمانی تغییر می کند که برای تغییر آن اقدام کنید . - میزان موفقیت من با میزان جدیت و استقامتی که از خود نشان می دهم ، نسبت مستقیم دارد . - هر کاری که جاذبه داشته باشد آسان است و همیشه می توان به نتایج آن اطمینان داشت . - بزرگترین محدودیت انسان ساخته ذهن اوست . - تصورات ذهنی ، تعیین کننده هدف ماست . - توانگران پیش از آنکه به اهداف خود برسند ، در آینه دل خود را توانگر دیده اند . - اندیشه حقیر ، انسان را حقیر نگه می دارد . - اگر به خاطر هر تأکیدی که بر کیفیت ، خدمت و نظافت داشتم آجری به من می دادند ، می توانستم با آنها پلی بر روی اقیانوس اطلس بسازم . ( ری کراک ، بنیانگذار فروشگاههای زنجیره ای مک دونالد ) - موفقیت بیشتر تشکیلات من ، حاصل انتخاب مناسب افرادی است که برای کارهای مهم و کلیدی برگزیده ام . ( ری کراک ) - سدهای ذهنی را ویران کنید . - پول تنها از یک جهت می تواند خطر آفرین باشد و آن پذیرفتن اسارت و بندگی آن است . - زندگی شما جلوه گاه افکار شماست . - تعصب ، در ذهن نوابغ جهان جائی ندارد و به همین دلیل ذهن شان مستعد خلاقیت و نوآوری است و برای درخشیدن تنها به کار و تلاش پی گیر نیاز دارند . - رمز موفقیت ، اندیشیدن به ممکن هاست و نه ناممکن ها . - آرامش سرچشمه تدبیر است . ( ضرب المثل ) - اگر چه ضرب المثل « عجله کار شیطان است » در بردارنده حقیقتی است ، اما امروز و فردا کردن به طور مسلم از تصمیمات شتابزده زیان بخش تر است . - هوندا در دوران کودکی مدرسه را رها کرد ، اما برای افزایش دانش فنی خود ، بدون حضور در جلسه امتحان و بدون تلاش برای گرفتن مدرک ، چند دوره دانشگاهی را گذراند . - هراس از شکست نیرومندترین و متأسفانه متداول ترین نوع ترس است . - توماس ادیسون در 16 سالگی مدرسه را ترک کرد . استادش تردیدی نداشت که مغز او از گچ ساخته شده است . - سفر هزار فرسنگی ، با یک قدم آغاز می شود .( ضرب المثل ) - مردی که بر شانه غول بنشیند ، دیدگاهی پردامنه تر از خود غول خواهد داشت . ( ضرب المثل) - اگر اهرمی قوی و تکیه گاهی محکم به من بدهید ، کره زمین را از جا خواهم کَند . ( ارشمیدس) - جهان لبریز از نعمت و فراوانی است و سهم هر کسی از گنجینه پر نعمت کائنات به اعتقاد و بلند پروازی وی بستگی دارد . - جوانی که هدف مشخصی داشته باشد ، حاصل تلاش خود را خیلی زود برداشت می کند .( ضرب المثل ) - در مسیر موفقیت ، شانس یا تصادف نقشی ندارد ، بلکه پیروزی تلاش بی وقفه ، عزم راسخ و غلبه بر شکست های پی در پی است . - اگر چه من یک شبه به موفقیت دست یافتم ، اما همین شب سی سال به درازا کشید ( ری کراک ) - در فطرت هر کسی نیروی خلاقه ای نهفته است که هر گاه پرانگیخته شود ، ثمرات نیکوئی به بار می آورد . - من از اهمیت هوش ، استعداد و تحصیلات عالی آگاهم ، اما این نکته را هم خوب می دانم که هیچ یک از چنین صفاتی نمی تواند جای عقل سلیم ، سرعت عمل در تصمیم گیری ، قضاوت صحیح و شم تجاری را بگیرد . ( هاروارد چه چیزهایی را یاد نمی دهد ، مارک مک کورمک ) - ارزش مدرک تحصیلی حتی از یک بلیط سینما هم کمتر است . زیرا با داشتن بلیط سینما می توان با تماشای یک فیلم دست کم ساعتی سرگرم بود ، اما با داشتن مدرک تحصیلی حتی نمی توان وارد عرصه زندگی اجتماعی شد . ( سوئی چیرو هوندا ) - تنعم و کامروایی امری فطری نیست ، بلکه اکتسابی است . - تماس با ذهن ناهشیار در آرامش شبها امکان پذیر است ؛ از این رو تمام حقایقی را که در بارهء مشکلات خود می دانید ، شبها بر روی کاغذی بنویسید ، به جنبه های مثبت و منفی آن بیندیشید - تردیدی که ذهنتان را مشغول کند به طور مسلم زنگ خطری را به صدا در خواهد آورد ؛ زیرا تردید و دودلی نخست از اشتیاق و باور خواهد کاست و چون بیش از نیمی از راه این باور را نپیموده اید ، طبعاً نتیجه کاملی نیز نخواهید گرفت . - تنها زماني به خواسته خود دست خواهید يافت كه در تب والتهاب آن بسوزید و باور داشته باشید که آنرا تصاحب خواهید کرد ، اگر چنین احساسی ندارید ، همان بهتر که هدف خود را به بوته فراموشی بسپرید . - فرصتهای طلائی ، زود گذر و کم دوامند ، با تصمیم گیری سریع است که می توان به اصطلاح تا تنور گرم است نان را چسباند . - طبیعی است که با ظهور هر فرصتی ، نمی توان بی درنگ همه جوانب آن را دید و سنجید ، و تا بیایید به طور کامل از کم و کیف آن آگاه شوید و بر آن احاطه پیدا کنید ، دیگران فرصتها را از چنگتان ربوده اند . کسانی که به جای اتکا بر حس شهودی ، یعنی درونی ترین خرد نهفته در ذهن ناهشیار ، ترجیح می دهند هر چیزی را به زیر ذره بین تجزیه و تحلیل ببرند ، اغلب با چنین نتایجی رو به رو می شوند . - موفقیت ، جسارت می طلبد . ( ضرب المثل ) - وقت دلخواه وجود ندارد و تنها ساخته و پرداختۀ ذهن افرادی است که آنرا باور کرده اند . - وقت دلخواه همین لحظه است . اگر می خواهید به هدف خود برسید و موفق شوید ، باید از همین لحظه آغاز کنید . فردا همیشه دیر است . - یکی از خصوصیات بارز توانگران آن است که در هر حال در تصمیمات خود ثابت قدمند . - افراد دهن بینی که تحت تأثیر توصیه های ریز ودرشت اطرافیانشان نقطه نظرهای خود را تغییر می دهند ، هرگزراه به جایی نمی برند . - موفقیت متکی به این دو عامل مهم و ضروری است : 1- سرعت در تصمیم گیری و وفاداری به آن 2- بی درنگ عمل کردن - یکی از رموز موفقیت ، ایجاد توازن بین پایداری در تصمیم و انعطاف پذیری نسبت به آن است. - تنها تفاوت یک برنامه ریزی مثبت با برنامه ریزی منفی آن است که صاحبان ذهنیت مثبت با نخستین اشتباهات و رسیدن به نخستین موانع دلسرد نمی شوند و راه را ادامه می دهند . و می کوشند تا بار دیگر موفق شوند . - موفقیت ، اغلب در پی یک شکست بزرگ از راه می رسد . ( ناپلئون هیل ) - عزم راسخ که به ندرت در مردم یافت می شود ، اغلب پاداش گرانبهایی را به دنبال دارد . در عین حال ، این صفت پسندیده و سترگ نباید با یک دندگی کورکورانه اشتباه شود . - در دنیای تجارت نیز ثابت شده است که یکی از رموز موفقیت ، سرعت در انعطاف پذیری است و روش آزمون و خطا و واقع بینی به مراتب کارسازتر از آرمان گرایی و تعصب است . - اگر پنج در ، با خشونت به روی شما بسته شود ، چه بسا در ششم با آهنگی دلنشین گشوده شود و به آنچه می خواهید برسید . - اغلب مردم به کاری اشتغال دارند که علاقه ای به آن ندارند . با کمال تأسف چنین افرادی ، پیوسته به خود تلقین می کنند که چون دست و بالشان بسته است نتوانسته اند اوضاع خود را تغییر دهند . - آیا تأسف انگیز و حزن آور نیست که بدون پرداختن به کار مورد علاقۀ خود چشم از جهان فرو بندید ؟ - آیا خود را سزاوار اشتغال به کار مورد علاقۀ خود نمی دانید ؟ - آیا فکر نمی کنید رویدادهای زندگی ، شما را می فریبد و مانع می شود که شما به کار مورد علاقه خود بپردازد ؟ - کائنات گشاده دست است و حتماً بیش از حد تصورتان قادر است که شما را راضی کند . کافی است خود را سزاوار بدانید و آن را باور کنید . - مردم دقیقاً آنچه را که از زندگی انتظار دارند ، به دست می آورند . - اگر به کاری مشغولید که از آن بیزارید ، به یقین کارتان از کیفیت خوبی برخوردار نیست . - تجزیه ثابت کرده است که اگر کسی از کارش راضی نباشد ، نمی تواند رضایت مدیر، شریک ، یا مشتریان خود را جلب کند . - مارک مک کورمک ، نویسندۀ کتاب « هاروارد ، چه چیزهایی را یاد نمی دهد » دربارۀ اهمیت کار رضایتبخش می گوید : اگر از کارتان خسته و دلزده اید ، تنها خود را ملامت کنید ، زیرا برای دلپذیر کردن کار خود به حد کافی نکوشیده اید ، و چه بسا به همین دلیل است که درخشش هم نداشته اید . به درون خویش مراجعه کنید و ببینید که شیفته چه کاری هستید ، به طور مسلم در آن کار موفق خواهید شد . - اگر می خواهید عمری طولانی و شادمان داشته باشید ، به کاری دست بزنید که به راستی از آن لذت می برید . - استیون اسپیلبرگ یک بار گفت : « تنبلی ، بدترین چیزی است که ممکن است نتیجۀ شهرتم باشد . » - روز تعطیل برای غالب مردم آسایش و آرامش را در بردارد ؛ اما برای کسانی که به کار خود علاقمندند در حکم مجازات است . - گذشته و حال را تجربه کرده ایم و آنچه باقی می ماند آیندۀ ماست . ما به جای زیستن ، در آرزوی زیستن به سر می بریم ، چرا که در انتظار آیندۀ سرورانگیزی هستیم که هرگز از راه نمی رسد . ( پاسکال) - مدیریت و رهبری شرکت نباید مانع شود که از لذت کار در کارگاه محروم بمانم . چرا باید کسی ، تنها به خاطر این که مدیریت یک شرکت را به عهده دارد ، تمام روز را پشت میزش بنشیند و با انگشتانش بازی کند . ( هوندا) - به هر کاری که دلتان بخواهد می توانید دست بزنید ، مشروط به اینکه تصمیم بگیرید و نیروی مورد نیاز آن کار را از خود مایه گذارید . - همواره شغل دلخواهتان در انتظار شماست . این شمایید که نباید او را در انتظار بگذارید ؛ باورش کنید و به سویش بشتابید . - کسی مجبور نیست که به خاطر معیشت ، به کاری خلاف میل خود دست بزند . - تنها راه دستیابی به ثروت ، دست زدن به کاری است که واقعاً از آن لذت می برید . - شغل دلخواه خود را بدون توجه به موانع دنبال کنید . فراموش نکنید که تنها شما می توانید سرنوشت خود را رقم بزنید . - اگر در درون خویش به دنبال آنچه مانع موفقیت شماست بگردید ، در خواهید یافت که بزرگترین مانع شما برای دست زدن به کار دلخواهتان آن است که باور کرده اید ، آنچه برای دیگران معقول است برای شما موجه و معقول نیست . - خطر کنید و دست اهریمن ترس را از قلب و ذهن خود دور کنید ، تا موفق شوید . - به افراد شایسته ای که کارهای مهم و کلیدی را به عهده دارند و از آرمانها و دیدگاههای تو حمایت می کنند ، اعتماد کن . ( اسپیلبرگ ) - دست به کاری بزن که آن را از هر کار دیگری بهتر می شناسی و دربارۀ چیزی سخن بگو که واقعاً آن را می دانی . - تا آنجا که ممکن است همه چیز را زیر نظر داشته باش . - آنچه را که بر می دارید ، جایگزین کنید ، وگرنه چاه خشک می شود . - من تنها به کاری می پردازم که مطمئن باشم برای عموم مردم نافع است . تجربۀ کوتاه من ، و آنچه را که در اطراف خود مشاهده کرده ام ، این حقیقت را اثبات می کند که اگر تنها تملک در کانون توجه قرار گیرد ، کیفیت و ارزش کار کاسته می شود . از این رو ، کار واقعی آن است که خدمت به مردم را مورد توجه قرار دهد . ( هنری فورد ) - هرگاه بتوانید خدمت به مردم را در مرکز توجه خود قرار دهید ، بیش از حد تصورتان به موفقیت و ثروت خواهید رسید . - ثروت و شوکت نباید موجب شود که فرد خود را به اصطلاح گُم کند و به عمد با خودنماییهای زبانی و رفتاری و پوشیدن لباسهای فاخر و زننده ، خود را از کسان دیگر جدا کند . آنچه ثروت و تنعم را از فقر جدا می کند ، ذهنیت توانگری و شیوۀ حرکت به سوی اهداف است . - کشور ژاپن دانشکدۀ بازرگانی ندارد . با این همه موفقیتهای چشمگیر ژاپنی ها را در عرصۀ صنعت و تجارت نمی توان نادیده گرفت . - ضمن اینکه دانش تخصصی یک ضرورت است ، نقش چندانی در کسب موفقیت و تحصیل ثروت بازی نمی کند . در حقیقت ابزار مورد نیاز ، نیروی اندیشه خلاقه ای است که نه تنها مدرسه اغلب از شکوفا کردن آن عاجز است ؛ بلکه گاهی آن را عقیم می کند ، به طور کلی مدرسه و تحصیلات عالی سیر اندیشه را جهت می دهد و مانع از آن می شود که خلاقیتها بتوانند ابراز شوند . - کسی که می خواهد موفق شود ، باید بدون اینکه هراس به دل راه دهد شخصیت واقعی خود را بروز دهد . فراموش نکنید که هر یک از ما در خلقت منحصر به فرد و بی نظیریم . - برای موفقیت باید عاقلانه عمل کرد و احمقانه به نظر رسید . ( میشل مونتبی ) - اگر روزی دریابم که دو تن از مدیرانم یکسان فکر می کنند ، یکی از آنها را اخراج می کنم . ( ری کراک ) - به طور طبیعی کسی که نمی داند چه بکند و هدف روشنی ندارد ، هرگز نمی تواند موفق شود . - اهداف دقیقی که با یاری گرفتن از عمق وجود خود برگزیده اید ، بی درنگ راه رسیدن را نیز به شما می نمایاند . - تا ندانید که چه می خواهید ، آن را به دست نخواهید آورد . - با تأمل بر شرح حال تعدادی از مردان موفق ، نشان دادیم که هیچکدام از آنها ، تحصیلات رسمی دانشگاهی نداشته اند . این امر عمومیت دارد و در مورد افراد دیگری هم که در زمینه های دیگر ، قله های رفیع موفقیت را فتح کرده اند نیز صادق است . - شماری از صاحبنظران ، توانگران و دولتمندان بر این باورند که دوره های طولانی تحصیلات دانشگاهی ، با سالهای پر جنب و جوش جوانی مصادف است که در آن سالها فرد می تواند از حد اعلای تواناییهای خود بهره گیرد ، از آن مهم تر ، تحصیلات رسمی موجب می شود که شخص با تأخیر جذب بازار کار شود و در نتیجه فرصتهایی را از دست بدهد . - به طور کلی ، بسیاری از صاحبنظران بر این باورند که تحصیلات طولانی دانشگاهی ، اغلب موجب کاهش قوه ابتکار و جرأت و جسارت می شود ؛ چرا که در چنین شرایطی ، استدلال منطقی و تجزیه و تحلیل کارها به طور معمول جایگزین جسارت ورزیهای انسان در کار می شود. - اگر چه بسیاری از افراد موفق و متمول مدت زیادی را در مدرسه نگذرانده اند ؛ اما بدون استثناء تا آنجا که در توانشان بوده است نکات ارزشمندی دربارۀ حرفه خویش آموخته ا ند و به همین دلیل در کارشان خبره و کارکشته شده اند. - برای هنگام شدن با تحولات چشمگیر دنیای کنونی ، گوش به زنگ کسب اطلاعات تازه ، باید بود . - هوندا حتی پس از رسیدن به مدیریت شرکت و هنگامی که در اوج موفقیت قرار گرفت ، تواضع و سادگی خود را حفظ کرد و مقام و منزلتش هرگز او را از آموختن رویگردان نکرد - هوندا در مدرسه شاگرد تنبلی بود . او زیرکانه با توسل به بهانه های واهی توانست در جایی بنشیند که از نگاه معلم دور باشد . او در آنجا مجال می یافت تا دقایقی مرغ خیال را به پرواز در آورد و با سیر در افقهای تازه ، نبوغ خفته و نهفته خود را بیدار کند . - وقتی زندگی ام را مرور می کنم ، به نقش مهم ارتباطات پی می برم . ارتباط با دیگران از تمام اختراعاتی که در دنیای صنعت مکانیک عرضه شده اند ، مهم تر است . برخورد با مردم این فرصت را برای ما فراهم می کند که با هزاران تجربۀ متفاوت روبه رو شویم و دامنۀ دید خود را وسعت ببخشیم . ( هوندا) - شکست هر قدر هم مصیبت بار باشد ، برای کسانی که میدان را خالی نمی کنند ، ارزشمند است . - همواره بلند نظر و با نشاط باشید . به نظرهای معقول اهمیت دهید ، به اندیشه های تازه توجه داشته باشید و اوقات خود را صرف بهبود تولید کنید . کارتان را دوست داشته باشید و بکوشید تا آنجا که ممکن است کار را برای خود دلپذیر کنید . بی وقفه تلاش کنید تا آهنگی موزون و آرام به کار خود بدهید . ارزش تحقیق و تلاش را در نظر داشته باشید . (هوندا) - هرگاه اشتیاق دسترسی به هدفی را در خود احساس کردید ، می توانید برنامه ریزی خود را آغاز کنید . - برای اینکه رویاهای خود را باور کنید و ریشخندهای مردم را نادیده بگیرید ، می بایست اندکی ساده لوحانه بیندیشید . البته افرادی که دغدغۀ معیارهای عقل و منطق را دارند می توانند موفق شوند ؛ اما تجزیه و تحلیل مفرط دامنۀ موفقیت را محدود می کند . - آنچه مانع موفقیت شماست ، نداشتن هدف معین است ؛ چرا که به این ترتیب ذهن ناهشیار خود را محدود کرده اید . - هدف گذاری ، ساده ترین و مؤثرترین شیوۀ برنامه ریزی ذهن ناهشیار است . - تعیین هدف کلید دروازۀ موفقیت است . - اگر شما از آن دسته افراد هستید که پس از دست کشیدن از کار روزانه ، به کنج خانه می خزند ، یا وقت خود را به تفریح و سرگرمی می گذرانند ، بعید است که بتوانید وضع زندگی و درآمد خود را بهبود بخشید . - شما دقیقاً همانقدر ارزش دارید که فکر می کنید . - بزرگترین محدودیتی که بر ما تحمیل می شود ، ساخته و پرداخته ذهن خود ماست . - شما اگر هدف بزرگی را برگزینید و حتی کاملاً نتوانید به آن برسید ، باز هم نتایج رضایتبخشی را خواهید گرفت ؛ اما اگر هدفتان کوجک و حقیر باشد و با سختی فراوان فقط به همین هدف حقیر برسید ، دلسرد و سرخورده می شوید . - برای رهایی از محدودیتهای ذهنی تا جایی که ممکن است عزت نفس خود را تقویت کنید . - وقتی هدف خود را یادداشت می کنید ، نخستین قدم را برای رسیدن به آن برداشته اید . تعیین هدف شفاهی ویا ذهنی این خطر را دارد که ممکن است متوجه ابهام یا مهمل بودن آن نشوید ؛ اما وقتی اندیشه را بر روی کاغذی بنویسید ، ناگزیرید که آن را دقیق و روشن بنویسید . - نگارش هدف ، مترادف با برداشتن نخستین قدم به سوی آن است . - از اینکه هدف خود را به دیگران بشناسانید ، نهراسید و دست کم اعضای خانوده و دوستان نزدیک خود را از آن آگاه کنید . - باید دغدغۀ رسیدن به هدف خود را داشته باشید که دغدغه ای شکوهمند است . - در قلمروی ذهن ، اصلی حاکم است که بر اساس آن انرژی به جایی می رودکه فکر میرود . - هدف مشخص ، ماننده ذره بینی که حرارت خورشید را در نقطه ای متمرکز می کند ، نیروی شما را در جهت خاصی تمرکز می بخشد . - برای موفقیت ، سخت بکوشید ، هرگز تسلیم نشوید و خواستۀ خود را به دغدغه ای دائمی مبدل کنید . - برای پیشرفت در زمینه ای خاص ، باید به هر قیمتی در آن راه پافشاری کنید . - من تنها زمانی خوب کار می کنم که برای مبارزه موانعی را پیش رو داشته باشم . هر گاه همۀ کارها بر وفق مراد باشد ، می ترسم که با آرامش پیش از توفان روبه رو باشم . ( والت دیسنی ) - انگیزه و محرّک قوی زندگی والت دیسنی بر دو اصل اساسی استوار بود : نخست پرداختن به کاری که از آن لذت می برد و دوم گوش دادن به ندای باطنی خویش . - ضروری ترین اقدام برای رسیدن به یک هدف ، تهیۀ یک برنامۀ اجرایی گام به گام است . - تنها افرادی هرگز اشتباه نمی کنند که هرگز دست به کاری نمی زنند ؛ به عبارت دیگر« دیکته ننوشته غلط ندارد . » - بیشتر ناکامیهای مردم به این دلیل است که در برابر نخستین مانع سر تسلیم فرود می آوردند . - همزمان بیش از دو هدف انتخاب نکنید . داشتن هدفهای زیاد به ندرت به موفقیت می انجامد . - با تجسم رویاها ، ذهن ناهشیار خود را برنامه ریزی می کنید . - کسانی که نمی دانند از زندگی چه می خواهند ، یا تصویری از آینده خود ندارند ، طبعاً قادر نیستند زندگی دلخواه آتی خود را بسازند و در نتیجه به ندرت به کامیابی خواهند رسید . - هراکلیوس ، فیلسوف بزرگ یونانی می گوید : « سرنوشت هر کسی را ، شخصیت او تعیین می کند . » - برای اینکه سالار و ارباب خود باشید و عنان زندگی را در دست خود داشته باشید ، به نظم و ترتیب نیاز دارید . - ثروتی که به صورت ارث به کسی تقدیم شود ، نیاز به شخصیت نیرومند و نظم و ترتیب ندارد و باد آورده ای است که باد هم آن را می برد . - افرادی که با کار و تلاش صحیح در جادۀ موفقیت گام می نهند و یک شبه ره صد ساله را می روند ، چه بسا پر جنب و جوش تر از من و شما نباشند ؛ بلکه آنان می دانند که چگونه نیروهای خود را به درستی هدایت کنند . - به خاطر بسپارید که سختکوشی صرفاً یک عادت است . - وقتی مردم ضرب العجل معینی را در نظر می گیرند ، به طور غیر ارادی ذهن ناهشیار خود را برنامه ریزی می کنند تا ظرف آن مدت کار را به پایان برند . - این اعتقاد را در خود تقویت کنید که هر شکستی تنها مانعی زود گذر است . در حقیقت ، شکستها پلکانهایی اند که ما را به سوی موفقیت سوق می دهند ؛ با این شرط که در طول مسیر سر تسلیم فرود نیاوریم . - افرادی که با کوچکترین مانع ، میدان عمل را خالی می کنند ، شایستگی کامیابی را ندارند و در حقیقت شخصیت ناتوانشان مسئول شکست آنهاست . - هر کسی ، حتی افرادی با ارادۀ پولادین را می توان تحت تأثیر قرار داد و پاسخ محکم منفی آنها را به یک جواب مثبت صمیمانه تبدیل کرد . - وقتی کالاها از نظر قیمت و کیفیت یکسان باشند ، فروش بیشتر توسط بهترین فروشنده انجام می شود . - چیزی در دنیا نمی تواند جای پشتکار را بگیرد . ( تام واتسون ) - طبق اصل بقای انرژی لاوازیه ، نه چیزی به وجود می آید و نه چیزی از بین می رود ؛ بلکه همه چیز تغییر می کند . این قانون را همواره به خاطر داشته باشید تا اگر قدر تلاشتان دانسته نشد ، دلسرد نشوید و از فعالیت دست برندارید . زیرا کار و تلاش شما مثل پس اندازی است که پیوسته بهره اش افزون می شود . - برای دستیابی به ثروت و شوکت آمیزه ای از تدبیر و تلاش لازم است. - موفقیت همیشه کاری گروهی است . - توانایی ارتباط با مردم متاعی چون قهوه و شکر است که می توان آنرا خرید و من مایلم که به هر قیمتی این کالا را بخرم . ( راکفلر) - اگر چه سرمایه ، فکر صحیح و اشتیاق برای کسب موفقیت مهم و ضروری اند ؛ اما ارتباط با دیگران اهمیتی بیشتر دارد . دوستی و صمیمت با مردم را بیاموزید . افرادی که نمی توانند با مردم کنار بیایند و همواره حق را به جانب خود می دانند ، هرگز به هدف خود نمی رسند . - افراد باهوش تر از من بسیارند که اطلاعاتشان نیز دربارۀ اتومبیل بیش از من است . با وجود این من از آنها فرسنگها جلو افتاده ام . دلیل آن جدی بودن من نیست . ارتباط نداشتن با مردم یا ارتباط بد داشتن با آنان ، نمی گذارد کسی در راه موفقیت گاه بردارد . باید بتوانید با مردم کنار بیایید . با آنان ساده و صریح سخن بگویید . من از دیدن عبارت : « او نمی تواند با مردم کنار بیاید » در پروندۀ کارکنانم بیزارم ؛ چنین فردی هر قدر هم که با استعداد و سختکوش باشد در دنیای کسب و تجارت به آخر خط رسیده است . من فکرمی کنم که هر کس نتواند با مردم سازگار باشد ، با مشکل غیر قابل حلی روبه رو است . ما از صبح تا شب با مردم رو به روییم و بدون آنها چیزی به دست نخواهیم آورد . اگر کسی نتواند با همنوع خود کنار بیاید ، چه سودی می تواند برای شرکت داشته باشد . یک مدیر باید با ارتباطات صحیح خود در دیگران انگیزه پدید آورد ؛ در غیر اینصورت سمت نامناسبی را اشغال کرده است . ( لی لاکوکا) - من به خدا ایمان دارم و معتقدم که با عبادت می توان به عشق الهی دست یافت . ( کنراد هیلتون ) - من به صداقت ایمان دارم و معتقدم هر کس دروغ بگوید زندگی خود را تباه کرده است . ( کنراد هیلتون ) - من به شور و شوق و شهامت ایمان دارم و معتقدم که بدون آنها نیرومندترین تواناییهای انسان خفته و نهفته باقی می ماند . ( کنراد هیلتون ) - آغاز زندگی هر کسی زمانی است که جهت زندگی خود را تعیین می کند . ( کنراد هیلتون ) - انتخاب افراد شایسته و مناسب ، واگذاری کارهای مهم و کلیدی به آنان و پذیرفتن بی چون و چرای نقطه نظرهایشان . - من آموختم که اگر راحت بنشینم ، هرگز راه به جایی نخواهم برد . - اگر در راه رسیدن به هدف خود استقامت نشان دهید به آرزوی خود خواهید رسید . - خدمت بیشتر ، قیمت کمتر. - بیزاری از اتلاف پول و فرصت و کار بی ثمر . به عبارت دیگر همه اینها را طلا فرض کن و بکوش که این معادن طلا را بدست آوری . - من به سنتها احترام می گذارم و برای حداکثر استفاده از آنها ، بیشترین تلاش را خواهم کرد . - احترام کسی را که با او داد و ستد داری ، نگه دار . - سرمایه خود را به کار بینداز . با بانکداران دوست باش . سهمی از شرکت را به مدیران خود واگذار کن . ( هیلتون ) - زندگی هیلتون تبلور اصل زیر است : « به خود ، سرنوشت خود و خدای خود ایمان داشته باش . » - برای انتخاب دوست باید نکته سنج بود و در ارتباطات حرفه ای از بازندگان ، حیله گران و کوته نظران دوری کرد . - شریک بازنده ، موجب می شود که وقت ، انرژی و پول فراوانی را از دست بدهید و بر میزان سرعت کار خود بیفزایید تا بتوانید کارهای مأیوسانه همکار بی دست و پای خود را اصلاح کنید . به هر حال این نوع همکاری ، همیشه در دو جهت مخالف هم جریان پیدا می کند و دیر یا زود به شکست می انجامد . - افرادی که پیوسته به داد و ستد معاملات مشکوک دست می زنند ، ناگزیر با مکافات اعمالشان روبه رو خواهند شد . - اگر کسی را دیدید که با شرکا و کارکنان خود ناجوانمردانه رفتار می کند و به آنان از پشت خنجر می زند ، مراقب باشید . زیرا او در فرصتی دیگر ، چنین برخوردی را با شما خواهد داشت . - از کوته نظران چنان بگریزید که گویی از طاعون گریخته اید . آنان با دیدگاه محدودشان ، همواره انگیزه های شما را سرکوب می کنند . - کسانی که می کوشند تا آتش اشتیاق را در کوته نظران بیفروزند ، نیروی خود را که برای رسیدن به هدفهای خویش ، بدان نیازمندند ، تلف می کنند . - ترکیب نیروی شما با برنده ای دیگر احتمال موفقیت شما را افزایش می دهد . - فرمول پیروزی عبارت است که از متحد کردن افرادی که اهداف و ارزشهای یکسانی دارند . - حضور یک فرد با نگرش منفی در یک مجمع ، کافی است که با اعتراضات و نقطه نظرهای بدبینانۀ خود ، آتش ابهام و تردید را در ذهن دیگران دامن بزند . - ما در عصر انفجار اطلاعات به سر می بریم . تنها افرادی در این زمان موفقند که بیاموزند چگونه با صراحت و قاطعیت با دیگران ارتباط برقرار کرده ، در آنها نفوذ کنند . - توانایی در سخنوری ، خواه در یک جلسۀ هیئت مدیره باشد و خواه در برابر یک جماعت ، اعتماد به نفس را تقویت می کند و امتیاز فوق العاده ای به حساب می آید. - آشنایی با تکنیکهای فروش در هر زمینۀ کارایی شما را در آن زمینه تقویت می کند . - شما باید بدانید که چگونه به سخنان دیگران نیز گوش کنید . - در هر معامله ، کسی که حرف کمتری بزند و بداند چگونه به حرف دیگران گوش کند ، بیشترین بهره را می برد . - وقتی کسی سخن می گوید با سؤال کردن از او نشان دهید که به او و سخنانش علاقمندید . - دنیایی که در آن زندگی می کنیم ، به شدت تحت تأثیر ظواهر است . - نخستین برخورد در تمام ارتباطات انسانی بیشترین تأثیر را بر جا می گذارد و از این رو اهمیت فوق العاده ای دارد . - مردم درنخستین برخورد ، ا ز ظاهر افراد به قضاوت درباره آنان می پردازند . - درست است که بنا به ضرب المثل معروف ، شخصیت انسان به لباس او نیست ؛ اما اهمیت آن را در کار نمی توان منکر شد . - تندرستی در مسیر موفقیت ، حیاتی است. - ژان ژاک روسو ، فیلسوف فرانسوی می گوید : « بدن ضعیف از اجرای هر فرمانی سرپیچی می کند. بدن نیرومند اطاعت .» زیرا وقتی بدن آدمی سالم و نیرومند باشد ذهن او نیز سرشار از نیرو خواهدبود . از این رو ورزش را در صدر برنامۀ روزانۀ خود قرار دهید . - موفقیت با کار گروهی به دست می آید . به علاوه ، موفقیت هرگز با سرمایۀ یک فرد به ثمر نمی رسد . - زندگی مردان موفق این کتاب نشان می دهد که اگر چه در آغاز کار وامی نگرفته اند ؛ اما پس از آنکه توانستند روی پای خود بایستند ، با گرفتن وام به کار خود قوام واستحکام بخشیدند . در حقیقت بهتر است که کار خود را با امکانات ساده و کم هزینه آغاز کنید و تا زمان شکوفایی ، به وامهای کلان متکی نباشید. از کالاهای لوکس استفاده نکنید . - افرادی که دل و جرأت وام گرفتن را ندارند و کمربندهایشان را محکم می کنند ، در تمام عمر یک شاهی یک شاهی جمع می کنند و فرصتهایی را که نیاز به سرمایۀ بیشتری دارد را از دست می دهند . - از یاد نبرید که موفقیت ، ثروت و شوکت ، جسارت می طلبد . - اگر عقدۀ حقارت ، شما را نیز می آزاد ، نگران نباشید . به جای اینکه در کمبودها مستحیل شوید ، به خود بقبولانید که روزی در کار خود سرآمده شده و بر این عقده ها پیروزمی شوید . - برای رسیدن به موفقیت ، دولت و شوکت ، زندگی افرادی را که پیش از شما این راه را رفته اند ، الگوی خویش قرار دهید و بگذارید تا شور و حرارت آنان ، شما را در راه رسیدن به هدفهایتان یاری کند و در این زمینه الهام بخش شما باشد . - ضرب المثلی معروف می گوید: « بهترین الگو ، بهترین پند است . » - از یاد نبرید که همۀ افرادی که مورد تحسین واقع شده اند ، روزی خود دیگران را تحسین کرده اند . اکنون شما از همۀ اصول موفقیت آشنایی دارید . تصمیمتان را بگیرید . شما دست کم می توانید با پای بندی به آنها ، به جمع افرادی بپیوندید که مورد تحسین همگان قرار دارند .
[ سه شنبه هفتم شهریور 1391 ] [ 14:55 ] [ الهی ]
جیمی گلد اسمیت( Jimmy Gold Smith):

در جمله ای خردمندانه می گوید: "اگر می خواهید میمون ها را بیابید، بادام زمینی عرضه کنید." پرداخت دستمزد کافی به کارمندان کم مایه، بسیار پرهزینه است. بهترین مدیر کسی است که بهترین افراد را برای انجام کارهایش برگزیند. افرادی که در قبال کارهایشان خود کنترلی دارند. رمز موفقیت چنین مدیرانی در توان جذب افرادی است که حرمت کارها را نگه می دارند و بی آنکه آنها را نیمه تمام بگذارند به سرانجامشان می رسانند.

  • یک خردمند چینی می گوید:

«اگر می خواهید برای یک سال برنامه ریزی کنید، ذرت بکارید. اگر قصد برنامه ریزی برای سه سال را دارید، درخت بکارید و اگر می خواهید برای ده سال برنامه ریزی کنید، انسان ها را پرورش دهید.»

  • "نورمن وینسنت" در خاطرات خود چنین آورده است که:

«روزی، مدیری به من گفت که قصد دارد تا یکی از کارمندانش را به خاطر کندی و تنبلی در کار و فعالیت، از سازمان اخراج نماید. من گفتم: «چرا به جای این که او را به بیرون پرتاب کنی، او را در مسیر تجارت خود پرتاب نمی کنی؟» مدیر گفت: «منظور شما این است که زیر او مواد منفجره کار گذاشته و فتیلة او را برای پرتاب روشن کنم؟!» من گفتم: «نه، تو تنها باید فتیله او را روشن کنی، مواد پرتاب کننده در وجود خود اوست. تنها باید به او انگیزه بدهی. بعد از گذشت چند سال آن کارمند به یکی از بهترین کارمندان آن سازمان مبدل گشت. تنها به این خاطر که فتیلة او را روشن نمودند.»

  • به چیزی که فکر می کنید و می دانید درست است، عمل کنید.

بازرس ها چه خواهند گفت؟ همکاران چه خواهند گفت؟ همسایه ها چه می گویند؟ همه اینها افکاری بازدارنده اند. داستان آن پدر و پسری که می خواستند با خرشان به بازار بروند را به خاطر بیاورید. آنها تحت تأثیر افکار مردم، بالاخره نتوانستند خر را به مقصد برسانند. بسیار خوب، چیزی که فکر می کنید درست است را انجام دهید. این خودخواهی نیست که به کاری که علاقه دارید دست بزنید. به خاطر داشته باشید، هر موقع که خواستید می توانید تصمیم اشتباه خود را اصلاح کنید، البته بعد از اینکه آن را یافتید.

  • کارهای مهم را قبل از اینکه به ضرورت مبدل گردند، به انجام برسانید.

تعلل، زمان را می دزدد. عادت به تعویق انداختن کارهای ضروری می تواند، موقعیت های خوب و موفق شما را به هدر بدهد. فراموش نکنید، بزرگترین آتش سوزی جهان با یک شعله کوچک آغاز می شود که آن را در ابتدا می توان با یک فنجان آب، خاموش کرد. چرا از انجام کارها غفلت می کنید تا بعداً زیر بار سنگین آنها خرد شوید؟ به سمت کارها یورش ببرید و با لذت و رغبت آنها را انجام دهید تا از شایستگی و صلاحیت خود، متحیر شوید. هزار کیلومتر سفر با یک گام آغاز می گردد. قدم اول را بردارید و تنبلی را پشت سر گذاشته و به کیلومترهایی که زیر پاهایتان نابود می شوند بنگرید. همین حالا شروع کنید!

  • در کسب موفقیت، نسبت سخت کوشی به شانس، 70 به 30 است.

عملی را بکارید تا عادتی را درو کنید. عادتی را بکارید تا خصلتی را درو کنید. خصلت را بکارید تا تقدیر خود را درو کنید. به جای بی حال بودن و انتظار کشیدن، تا میوه ای در دامنتان فرو افتد، به کار سخت روزانه، خو بگیرید. درخت بخت و اقبال را با عرق جبین آبیاری کنید و رشد و شکوفایی آن را بنگرید که چگونه به ثمر می نشیند. اختر شانس به کسانی لبخند می زند که «تلاش می کنند، می جویند و می یابند، نه اینکه تسلیم می شوند». معجزه رخ می دهد و ناممکن ها را ممکن می سازد، البته برای آنهایی که بی وقفه کار می کنند و هیچ گاه تسلیم نمی شوند. بدانید که چه می خواهید! و برایش تلاش کنید، تا زمین هر گنجی را که در خود پنهان داشته به شما تقدیم کند.

  • متوجه افکارتان باشید،

زیرا آنها کلماتتان را می سازند. متوجه کلماتتان باشید ، زیرا آنها اعمالتان را می سازند. متوجه اعمالتان باشید، زیرا آنها عادت هایتان را می سازند. متوجه عادت هایتان باشید، زیرا آنها شخصیت تان را می سازند.

[ سه شنبه هفتم شهریور 1391 ] [ 14:25 ] [ الهی ]

رهبري از طريق يادگيري دستورالعمل‌هاي جديد براي قرن بيست و يكم

هزاره پيشين، دو انقلاب ارتباطي از خود بر جاي گذاشت كه به سرعت فراگير شد و شيوه يادگيري و زندگي در جهان را تغيير داد. اولين انقلاب، اختراع ماشين چاپ توسط گوتنبرگ در 1440 بود و دومي، ظهور تكنولوژي كامپيوتر و اينترنت در پايان اين هزاره. اولين انقلاب ارتباطي، تغيير پارادايم را تسريع كرد، دسترسي به دانش را براي همگان در جهان ميسر ساخت و تأثيراتي شگرف در آموزش به‌وجود آورد. انقلاب دوم نيز همين كار را در سطحي وسيع‌تر كرد و با از بين بردن بسياري از مفروضات مربوط به سازمان‌ها، يادگيري و رهبري را تحت‌تأثير قرار داد.

در هزاره جديد، سازمان‌ها بويژه آن دسته كه در حوزه تجارت و صنعت فعاليت مي‌كنند، در مي‌يابند كه آنچه در گذشته مؤثر بوده، الزاماً موفقيت در زمان حال را تضمين نمي‌كند. آنها بيش از پيش به يادگيري سازماني و قابليت‌هاي آن در نوآوري و خلاقيت، پاسخگويي سريع به محيط غيرقابل پيش‌بيني و تغييرات داخلي براي حفظ بهبودمستمر، توجه مي‌كنند.

رهبران و اعضاي سازمان‌هايي كه وارد يادگيري سازماني مي‌شوند، به چه مهارت‌ها و دانشي نياز خواهند داشت؟ در اين مقاله، چهار موضوع مطرح مي‌شود:

1 . رهبري، زماني تجلي مي‌يابد كه سازمان، مهارت‌ها و ارزش‌هاي مرتبط با يادگيري سازماني را بين تمامي اعضا توسعه دهد.
2 . همزمان با توسعه مهارت‌ها و ارزش‌هاي اعضاي سازمان، ظرفيت سازمان، ويژگي‌ها و فعاليت‌هاي اصلي تعريف‌كننده هويت سازمان و تعيين‌كننده سرعت و اثربخشي يادگيري جمعي اعضاي آن، شكل مي‌گيرد.
3 . اعضا نيز مشابه رهبران، با تبديل شدن به فراگيراني مشتاق و معلماني ماهر، حمايت سازمان را جلب مي‌كنند.
4 . يادگيري و دگرگوني از درون، در خلأ اتفاق نمي‌افتد. موفقيت اين دو به ميزان استقبال محيط از يادگيري بستگي دارد. محيط پذيراي يادگيري، تا حدود زيادي به مهارت و توانايي رهبران در حمايت از فرصت‌هاي ارتقاي يادگيري اعضا بستگي دارد. متقابلاً، فرصت‌هاي اعضا براي يادگيري جمعي و ميزان توسعه مهارت‌ها و ارزش‌هاي مربوط به يادگيري در آنها، بر محيط فكري، اخلاقي، اجتماعي و سياسي سازمان تأثير مي‌گذارد.

يادگيري سازماني چيست؟
يادگيري سازماني، نظريه‌اي نسبتاً جديد است كه در دهه 60 شكل گرفته است. تعدد تعاريف ارائه شده براي آن، نشان‌دهنده تفاسير مختلف محققان از اين مفهوم طي سال‌هاي پس از شكل‌گيري آن است. محققان قديمي و معاصر در پنج فرض اصلي مفهوم يادگيري سازماني، اتفاق‌نظر دارند:

1 . يادگيري چندسطحي (سطوح فردي، گروهي و سازماني)
2 . تفحص (كشف خطاها و ناهمخواني‌هاي موجود بين انتظارات و پيامدهاي واقعي و تصحيح آنها)
3 . درك مشترك ميان اعضا
4 . تغييرات شناختي و رفتاري (در بهترين حالت، يادگيري سازماني دو حلقه‌اي اتفاق مي‌افتد: يعني تغيير در تفكرات و رفتارها. در ضعيف‌ترين حالت، تنها به شكل تك حلقه‌اي يا سازگاري خواهد بود: تغيير در رفتارها يا استراتژي‌ها بدون بازنگري در هنجارها)
5 . جايگذاري (نهادينه‌سازي) دانش جديد در هنجارها، ساختارها يا فرايندهاي روزمره
اين پنج فرض اصلي، به‌همراه نوسازي استراتژيك به‌عنوان هدف يادگيري سازماني، در تعريفي جديد كه بر ماهيت هدفمند و پيچيده مفهوم يادگيري سازماني تأكيد دارد، به‌كار گرفته شده‌اند: «يادگيري سازماني، كاربرد آگاهانه يادگيري افراد، گروه‌ها و سيستم براي نهادينه كردن تفكرات و اقداماتي جديد است كه سازمان را براي دستيابي به اهداف مشترك [اعضا]، مستمرا نوسازي كرده و تغيير مي‌دهند».

يادگيري سازماني: فراتر از يادگيري مستقل و فردي

رهبران، بيش از پيش دريافته‌اند كه براي موفقيت سازمان در قرن بيست و يكم بايد:
- ساختارهايي جديد براي عمليات و اجرا پيدا كنند
- دانش اعضا را دريافت كرده و به‌كار گيرند
- در پژوهش و تفحص دسته جمعي شركت كنند
- محيطي خلق كنند كه تفكر نظام‌مند و نوآوري- به‌عنوان مهم‌ترين عامل بقاي سازمان - را تشويق كند.
يادگيري و نوآوري به سازمان كمك مي‌كنند تا با به‌كارگيري دانش گذشته و تفحص و نوآوري در حال و آينده، از درون دگرگون شده و به چالش‌هاي بيروني پاسخ داده و از اين طريق، نوسازي و بقاي سازمان را تضمين مي‌كنند. سازمان با برقراري تعادل ميان بهبود مستمر و تغيير، مي‌تواند موضعي فعال و نه انفعالي، اخذ كند. موضعي كه نياز به تفكر روبه جلو و برنامه‌ريزي دارد تا هم پويا و منعطف باقي بماند و هم اعضا را به‌طور دائم در تغييرات نامربوط سردرگم نكند. از اين‌رو، براساس تعريف موجود، يادگيري سازماني اعضاي سازمان را به فراتر از يادگيري فردي و مستقل سوق مي‌دهد. اين يكي از ويژگي‌هاي قرن بيستم است. يادگيري فردي، جدايي را در خود دارد، اما يادگيري سازماني، بر يادگيري جمعي و وابستگي متقابل براي دستيابي به اهداف مشترك تأكيد دارد.

يادگيري سازماني و ظرفيت سازماني
پنج فرض اصلي يادگيري سازماني شامل يادگيري چندسطحي، تفحص، درك مشترك ميان اعضا، تغييرات شناختي و رفتاري و نهادينه‌سازي، به حافظه سازماني بستگي دارند. يعني به هنجارها و رفتارهايي وابسته‌اند كه نشان‌دهنده مفروضات و فعاليت‌هاي نهادينه شده سازمان در گذشته هستند.
از آنجا كه حافظه سازماني هر گروه، منحصر به‌فرد و ظرفيت آن پيچيده، متغير و متمايز از ساير گروه‌هاست، يك فرايند نوآوري يا تغيير خاص ممكن است نتايج كاملاً متفاوتي در گروه‌هاي مختلف سازمان‌هاي مختلف داشته باشد.

يادگيري سازماني، اين مفروضات را ملغي مي‌سازد زيرا با رويكردي سيستمي به بهبودمستمر پيش مي‌رود و يادگيري را اولويت تمامي اعضاي سازمان قرار مي‌دهد. لذا نيازمند كاوش در ابعاد مختلف هويت سازماني و توسعه روابط اجتماعي است (بحث و بازنگري مفروضات و فعاليت‌هاي موجود، شناسايي ارزش‌ها و درك و تفاسير مشترك، جست‌وجوي بهبود از طريق تفحص جمعي و اشاعه و انتشار نوآوري، بينش و دانسته‌هاي اعضا و اكتشافات).

سپس، اعضاي سازمان دانش به اشتراك گذاشته خود را براي انتخاب ساختارها و رويه‌هاي روزمره مشوق يادگيري بيشتر و بهبود مستمر، به‌كار مي‌گيرند. اين فرايند يادگيري، امكان يادگيري جمعي براي اعضا را فراهم كرده، همزمان ظرفيت سازماني را خلق مي‌كند و توانمندي‌هاي رهبري را توسعه مي‌بخشد. زماني كه اعضا، ظرفيت سازماني را به‌وجود مي‌آورند، توانايي خلق و حفظ محيط حامي و مشوق براي يادگيري‌هاي بعدي را نيز پيدا مي‌كنند.

خلق محيط حامي يادگيري سازماني

سازمان‌هاي موفق قرن بيست و يكم، چه در بخش آموزش و چه درمان، حقوق كسب‌وكار يا صنعت، نشان داده‌اند كه يادگيري فردي و يادگيري جمعي آگاهانه، يكي از الزامات موفقيت است. از ديگر الزامات در اين حوزه، مي‌توان به نوآوري، تفحص و انتشار دانش ميان «كاركنان دانشي»، تعهد به حمايت از تفكرات و رفتارهاي جديد براي بهبود يادگيري، روابط انساني سالم و خوب و توسعه اعضاي سازمان نام برد. خلاصه اينكه سازمان‌هاي موفق به محيطي ترغيب‌كننده يادگيري نياز دارند.

سازمان‌هاي منعطف، پويا و نوآور به توسعه ظرفيت سازماني خود توجه بيشتري دارند و محيطي ايجاد مي‌كنند كه اعضا و در نتيجه سازمان، مي‌توانند مستمرا ياد بگيرند و بهبود يابند. توسعه اعضاي سازمان، همراه با انتخاب و استخدام نيروي انساني تازه نفس، مي‌تواند نوآوري و نوسازي را تضمين كند. برعكس، سازمان‌هاي فرسوده كه در دام تاريخچه خود و روش‌هاي جاري انجام كارها گرفتار شده‌اند، تمايل دارند بر راهكارها و اقدامات قبلي خود تكيه كرده و به‌جاي تشويق بهبودمستمر، وضعيت فعلي را حفظ كنند. جلوگيري از كشف خطاها و تصحيح آنها (تفحص) نيز وضعيت موجود را حفظ مي‌كند و يادگيري را كاهش مي‌دهد.
با اين‌وجود، رهبران نمي‌توانند به‌تنهايي كار كنند. طرف ديگر معادله، مسئوليت‌هاي اعضاست. آنها نيز بر آنچه كولينسون و كوك (2007) «چهار محيط اثرگذار بر يادگيري سازماني» مي‌نامند، تأثير مي‌گذارند:

1 . محيط فكري، از طريق تأثيرگذاري بر يادگيري، تفحص و نوآوري
2 . محيط اخلاقي، از طريق تأثيرگذاري بر ارزش‌ها و نگرش‌هاي آشكار و پنهان
3 . محيط اجتماعي، از طريق ارائه بازخورد، توزيع دانش و تفحص دسته‌جمعي
4 . محيط سياسي، از طريق تأثيرگذاري بر توانايي اعضا براي كاركردن به‌عنوان عاملان تغيير
از اين چهار محيط براي ارائه چارچوبي در زمينه معرفي مهارت‌ها و ارزش‌هايي استفاده مي‌شود كه براي توسعه تمامي اعضاي سازمان بويژه رهبران، ايده‌آل به‌شمار مي‌آيند. گرچه اين محيط‌ها براي سهولت بحث به شكل جداگانه مطرح شده‌اند، اما بايد به شكلي كلي و به‌عنوان محيطي واحد مدنظر گرفته شوند.

دگرگوني از درون
هيچ ورد و جادويي براي سازمان‌هايي كه با هدف بهبود مستمر، درگير يادگيري سازماني مي‌شوند، وجود ندارد. تغيير بيش از همه از درون سازمان آغاز مي‌شود و فرايندي است كه توجه و تلاش هميشگي تك‌تك اعضاي سازمان را مي‌طلبد. موارد زير، خلاصه‌اي از مهارت‌ها و ارزش‌هاي فكري، اخلاقي، اجتماعي و سياسي هستند كه در بخش‌هاي قبل موردبحث قرار گرفته‌اند. اين چارچوب، توصيه‌هايي براي توسعه مهارت‌هاي اعضاي سازمان ارائه مي‌دهد تا بتوانند به ايجاد محيط حامي يادگيري كمك كرده، ظرفيت سازماني را به‌وجود آورند و رهبراني قدرتمند خلق كنند:

1. ايجاد محيط فكري
تفكر سيستمي، ايجاد روابط مشاركتي، سطح بالاي يادگيري و آموزش، خودشناسي از طريق تفكر عميق، توانايي يافتن و كسب استعدادها و دانش تمامي اعضا، يافتن فرصت‌هاي به اشتراك گذاشتن دانش، گفت‌وگو، پرسشگري، بحث، موضع سقراطي، مهارت‌هاي تفحص و مهارت‌هاي تصميم‌گيري.

2. ايجاد محيط اخلاقي
ارج نهادن به يادگيري (كه در ارتباطات، تصميمات و رفتارها نمود مي‌يابد)، انتقال احترام نسبت به ديگران، درستكاري، صداقت (سازگاري حرف و عمل)، تمركز بر رفاه ديگران، گوش دادن فعال براي درك ديگران، گفت‌وگو، پرسشگري، بحث و مديريت تعارض.

3. ايجاد محيط اجتماعي
روابط همكاري، مهارت‌هاي ارتباطي، مهارت‌هاي مديريت تعارض، مهارت مشورت، مهارت‌هاي فرايندهاي گروهي، مهارت‌هاي تصميم‌گيري، خودشناسي، گفت‌وگو، پرسشگري، بحث، تبادل بازخورد و رفتارهاي نوع 2.

4. ايجاد محيط سياسي
زندگي براساس اصول دموكراتيك (نظير برابري و نه زيردستي، شفافيت و نه پنهان‌كاري، دسترسي اعضا به اطلاعات، تفحص، بحث‌هاي فعال، كثرت‌گرايي و حكومت اشتراكي)، تقويت توسعه اعضاء، گفت‌وگو، حل مسئله جمعي و روابط مشاركتي.
مجموعه مهارت‌هاي پيشنهادي، با انتظارات و اقدامات گذشته تفاوت دارد زيرا:
1 . به توسعه سازمان نياز دارد، يعني از تمام اعضاي سازمان انتظار مي‌رود با توسعه آگاهانه مهارت‌ها و دانش فردي در مسير شغلي خود، به كل سيستم كمك كنند. براساس سنتي نانوشته، اعضاي سازمان فرصت‌هاي توسعه حرفه‌اي (فردي) يا توسعه كاركنان (كل سازمان) را به شكلي تصادفي و خاص هر وضعيت، انتخاب مي‌كنند.
2 . اعضاي سازمان در هر يك از مهارت‌هاي ياد شده، ضعف‌ها و قوت‌هاي خاص خود دارند و اين موضوع توسعه اين مهارت‌ها را در هر يك از آنها متفاوت مي‌سازد، لذا همانند گذشته، فرصت‌ها براي همه يكسان نخواهد بود.
3 . فرصت‌ها بايد به‌طور مستمر ايجاد شده و در دسترس اعضا قرار گيرند تا همگان بتوانند در طول زمان، ماهر و ماهرتر شوند. گرچه ممكن است در ابتدا وجود مشاوران يا مشاهده‌گران آموزش ديده لازم باشد، اما اگر نظام سازمان خوب جست‌وجو كند، مي‌تواند استعدادهاي درون سازمان را نيز كشف كند.
4 . در اين چارچوب، يادگيري از طريق عمل اتفاق مي‌افتد. بنابراين يادگيري در حين كار و از طريق تمرين و بازخورد روي مي‌دهد. بسياري از مهارت‌ها پس از يادگيري، نياز به تمرين و به‌كارگيري در عمل، در سطوح پيشرفته‌تر دارند. زماني كه سازمان‌ها و گروه‌ها درگير يادگيري سازماني مي‌شوند، فرصت‌هاي تمرين و بهبود در حين كار بيشتر مي‌شوند (مثلاً در: گفت‌وگو حين بررسي مفروضات، بحث‌هاي روزانه، نوآوري‌هاي افراد، مشاركت افراد در تيم‌ها، كميته‌ها و جلسات اعضاي سازمان با رؤسا و نيز در دستور جلساتي كه براي تصميم‌گيري مشترك با كاركنان، تغيير كرده‌اند).

يادگيري سازماني: مسيري اميدبخش براي توسعه رهبري و ظرفيت
قرن بيست و يكم، حداقل تا امروز، حاكي از عصر تاريخي نامطمئن و غيرقابل پيش‌بيني بوده و به باور عمومي دوره‌اي است كه بشدت تحت‌تأثير انقلاب ارتباطي قرار گرفته است. سازمان‌هاي موفق، دريافته‌اند كه عامل حياتي نوسازي و بقاي سازمان در اين عصر متلاطم، يادگيري و نوآوري است. آنها براي حمايت از يادگيري جمعي، به تجربياتي روي آورده‌اند كه در طول زمان كارايي آنها اثبات شده است و اين تجارب عبارتند از: تفحص، گفت‌وگو، موضع سقراطي و بحث كه ريشه در يونان قديم دارند.
برخي اقدامات سياسي و اجتماعي عصر حاضر نيز در چين باستان به‌كار مي‌رفته است. با اين حال، بسياري از اين روش‌هاي يادگيري و زندگي، با هنجارها، ساختارها و فرايندهاي روزمره‌اي كه رويكرد رايج قرن بيستم، آنها را در سازمان‌ها نهادينه كرده است، تعارض دارند. معرفي رفتارها و تفكرات نوين، نيازمند يادگيري سازماني است و زماني كه اين يادگيري وارد تئوري‌هاي عملي سازمان شود، ممكن است به تنش يا سردرگمي اعضا بينجامد بويژه زماني كه ايده‌ها و اقدامات جديد در قالب تئوري يكپارچه، به يكديگر مرتبط نشده باشند.

ابعاد شناختي و رفتاري سازمان كه جوهره سازمان را شكل مي‌دهند، هويت آن را خلق كرده و به افراد درون يا بيرون سازمان اجازه مي‌دهند تا توانايي سازمان را در يادگيري و تغيير سريع‌تر و مؤثرتر، ارزيابي كنند. يادگيري سازماني، كاري دشوار است زيرا در بهترين حالت، نيازمند تغيير در افكار و رفتار تمامي افراد سازمان است. ياد گرفتن مهارت‌هاي جديد، كاري ساده نيست و افراد ممكن است ابتدا احساس سختي و ناتواني كنند. توسعه مهارت‌هاي كاركنان به زمان زيادي نياز دارد و نتايج معمولاً بسرعت قابل‌مشاهده نيستند.

يادگيري از اين نظر، مشابه پرورش خيزران است. خيزران بوته‌اي دارد كه 80 درصد از ريشه آن زير زمين است. وقتي كاشته مي‌شود، حدود سه سال ريشه‌هاي خود را زير زمين رشد مي‌دهد و روي زمين ديده نمي‌شود. جوانه‌هاي اوليه كوچك، بسيار ظريف و شكننده‌اند. آنها هيچ شباهتي به خيزران بالغ ندارند، اما در نهايت، چون خيزران گياهي است كه جمعي زندگي مي‌كند، جوانه‌هاي متعددي ظاهر مي‌شوند و بسرعت تا بالاترين ارتفاع خود رشد مي‌كنند (بيش از يك متر در روز) و با هم، درختي بالغ را شكل مي‌دهند كه قادر است سالانه جوانه‌هايي جديد توليد كند كه رشد و بقاي جمع را تضمين مي‌كنند.
اعضاي سازمان بايد بدانند زماني كه شايستگي‌هاي فردي و ظرفيت سازماني ايجاد مي‌كنند، رشد جمعي تا چند سال اول ضعيف و آسيب‌پذير باقي مي‌ماند. گروه‌ها و سازمان، ظرفيت‌هاي خود را با توسعه مهارت‌ها و ارزش‌هاي مؤثر بر محيط فكري، اخلاقي، اجتماعي و سياسي سازمان شكل مي‌دهند. در اين فرايند، زماني كه افراد با هم ياد مي‌گيرند، قابليت‌هاي رهبري خود را در حوزه‌هاي قوت خود و توانايي پاسخگويي و مسئوليت‌پذيري خود را در شرايط رهبري سايرين نشان مي‌دهند و ساير همكاران، آشكارا يا تلويحا، آنها را شناسايي كرده و يا بسمت آنان جذب مي‌شوند. با وجود زمان‌بر و انرژي‌بر بودن اين فرايند، ساخت اين ظرفيت براي موفقيت دگرگوني در درون سازمان، امري حياتي است.

 منبع: وب سایت آینده نگری ایران
[ سه شنبه هفتم شهریور 1391 ] [ 13:55 ] [ الهی ]

خودستایی

مقاله زیر از “برتراند آرتور ویلیام راسل” فیلسوف، منطق‌دان، ریاضی‌دان، مورخ، جامعه شناس و فعال صلح طلب بریتانیایی قرن بیست است که به وسیله ابراهیم اسکافی به فارسی ترجمه شده است.
برتراند راسل در تاریخ هجدهم می ۱۸۷۲ دیده به جهان گشود و در دوم فوریه ۱۹۷۰ بر اثر آنفلوانزا در در ولز درگذشت. بنا به وصیت برتراند، جسدش را سوزانند و خاکسترش را روی کوههای ولز ریختند.
در ۱۸۷۴ وقتی راسل تنها چهار سال داشت، مادرش را بر اثر دیفتری از دست داد. مدت کوتاهی پس از آن خواهرش راشل که از خودش چهار سال بزرگتر بود، درگذشت. تنها دو سال بعد در ۱۸۷۶ پدر راسل بر اثر برونشیت از دنیا رفت. 
او در اتوبیوگرافی اش نوشت که در نوجوانی، عمده علایق او را سکس، فلسفه دین و ریاضیات تشکیل می داده اند و تنها عاملی که از خودکشی اش بر اثر رنج از دست دادن عزیزان در خردسالی جلوگیری می کرده، شوق به فراگیری هر چه بیش تر ریاضیات بوده است.
برتراند در آغاز جوانی به مطالعه آثاری از پرسی بیش شلی روی آورد که این امر مسیر زندگی او را تغییر داد. سپس به کالج ترینیتی در کمبریج وارد شد و در ریاضیات و فلسفه تحصیل کرد. راسل در ۱۹۰۱ موفق به کشف “پارادوکس راسل” شد و هفت سال بعد به عضویت انجمن سلطنتی بریتانیا درآمد. در طول جنگ جهانی اول به دلیل مبارزات ضد جنگ از دانشگاه اخراج و زندانی شد.
متن این مقاله به شرح زیر است:
چگونه از عقاید نادرست بپرهیزیم؟
برای پرهیز از انواع عقاید نادرستی که نوع بشر مستعد آن است، نیازی به نبوغ فوق بشری نیست. چند قاعده ساده شما را اگر نه از همه خطاها، دست کم از خطاهای مهلک تر بازمیدارد.
اگر موضوع چیزی است که با مشاهده روشن میشود، مشاهده را شخصاً انجام دهید. ارسطو میتوانست از این باور اشتباه که خانمها دندانهای کمتری از آقایان دارند با یک روش ساده پرهیز کند: از خانمش بخواهد که دهانش را باز کند تا دندانهایش را بشمارد. او این کار را نکرد چون فکر میکرد میداند. تصور کردن این که چیزی را میدانید در حالی که در حقیقت آن را نمیدانید، خطای مهلکی است که همه ی ما مستعد آن هستیم. من باور دارم که خارپشتها سوسکهای سیاه را میخورند، چون به من این طور گفته اند؛ اما اگر قرار باشد کتابی درباره عادات خارپشتها بنویسم، تا زمانی که نبینم یک
خارپشت از این غذای اشتهاکورکن لذت میبرد، مرتکب چنین اظهار نظری
نمیشوم. درهرحال، ارسطو کمتر از من محتاط بود. نویسندگان باستان و قرون
وسطا اطلاعات جامعی درباره تکشاخها و سمندرها داشتند. با وجود آن که
هیچکدامشان حتا یک مورد از آنها را هم ندیده بودند، یک نفر هم احساس نکرد
لازم است از ادعاهای جزمی درباره آنها دست بردارد.
اغلب موضوعات از این ساده تر به بوته ی آزمایش درمیآیند. اگر مثل اکثر مردم شما ایمان راسخ پرشوری نسبت به برخی مسائل دارید، روشهایی وجود دارد که میتواند شما را از تعصب خودتان باخبر کند. اگر عقیده مخالف، شما را عصبانی میکند، نشانه آن است که شما ناخودآگاه میدانید که دلیل مناسبی برای آنچه فکر میکنید، ندارید. اگر کسی مدعی باشد که دو بعلاوه دو میشود پنج، یا این که ایسلند در خط استوا قرار دارد، شما به جای عصبانی شدن، احساس دلسوزی میکنید، مگر آن که اطلاعات حساب و جغرافی شما آن قدر کم باشد که این حرفها در افکار شما تزلزل ایجاد کند.
اغلب بحثهای بسیار تند آنهایی هستند که طرفین درباره موضوع مورد بحث دلایل کافی ندارند. شکنجه در الاهیات به کار میرود، نه در ریاضیات؛ زیرا ریاضیات با علم سر و کار دارد، اما در الاهیات تنها عقیده وجود دارد. بنابراین هنگامی که پی میبرید از تفاوت آرا عصبانی هستید، مراقب باشید؛ احتمالاً با بررسی بیشتر درخواهید یافت که برای باورتان دلایل تضمین کننده ای ندارید.
یک راه مناسب برای این که خودتان را از انواع خاصی از جزمیت خلاص کنید، این است که از عقاید مخالفی که دوستان پیرامونتان دارند آگاه شوید. وقتی که جوان بودم سالهای زیادی را دور از کشورم در فرانسه، آلمان، ایتالیا و ایالات متحده به سر بردم. فکر میکنم این قضیه در کاستن از شدت تعصبات تنگ نظرانه ام بسیار مؤثر بوده است. اگر شما نمیتوانید مسافرت کنید، به دنبال کسانی بگردید که دیدگاههایی مخالف شما دارند. روزنامه های احزاب مخالف را بخوانید. اگر آن افراد و روزنامه ها به نظرتان دیوانه، فاسد و بدکار میآیند، به یاد داشته باشید که شما هم از نظر آنها
همینطور به نظر میرسید. با این وضع هر دو طرف ممکن است بر حق باشند، اما
هر دو نمیتوانید بر خطا باشند. این طرز فکر زاینده نوعی احتیاط است.
برای کسانی که قدرت تخیل ذهنی قوی دارند، روش خوبی است که مباحثه ای را با شخصی که دیدگاه متفاوتی دارد در ذهن خود تصور کنند. این روش در مقایسه با گفتگوی رودررو یک فایده و تنها یک فایده دارد و آن این که در معرض همان محدودیتهای زمانی و مکانی قرار ندارد. مهاتما گاندی راه آهن و کشتیهای بخار و ماشین آلات را محکوم میکرد، او دوست میداشت که تمام آثار انقلاب صنعتی را خنثی کند.
شما ممکن است هرگز این شانس را نداشته باشید که با شخصی دارای چنین عقایدی روبرو شوید، زیرا در کشورهای غربی اغلب مردم با دستاوردهای فن آوریهای جدید موافقند. اما اگر شما میخواهید مطمئن شوید که در موافقت با چنین باور رایجی بر حق هستید، روش مناسب برای امتحان کردن این است که مباحثه ای خیالی را تصور کنید و در نظر بگیرید که اگر گاندی حضور میداشت چه دلایلی را برای نقض نظر دیگران ارائه میداد. من گاهی بر اثر این گونه گفتگوهای خیالی واقعاً نظرم عوض شده است؛ به جز این، بارها دریافتم که با پی بردن به امکان عقلانی بودن مخالفان فرضی، تعصبات و غرورم
رو به کاستی میگذارد.
نسبت به عقایدی که خودستایی شما را ارضاء میکند، محتاط باشید. از هر ده نفر، نه نفر چه مرد و چه زن قویاً معتقدند که جنسیتشان برتری ویژه ای دارد. دلایل زیادی هم برای هر دو طرف وجود دارد. اگر شما مرد باشید میتوانید نشان دهید که اغلب شعرا و بزرگان علم مرد هستند؛ اگر زن باشید میتوانید پاسخ دهید که اکثر جنایتها هم کار مردان است. این پرسش اساساً حل شدنی نیست، اما خودستایی این واقعیت را از دید بسیاری از مردم پنهان میکند.
همه ما، اهل هر جا که باشیم، متقاعد شده ایم که ملت ما برتر از سایر ملتهاست. ما با وجود دانستن این که هر ملتی محاسن و معایب خاص خودش را دارد، معیارهای ارزشیمان را به گونه ای تعریف میکنیم که ثابت کنیم ارزشهایمان مهمترین ارزشهای ممکن هستند و معایبمان تقریباً ناچیزند. دراینجا دوباره انسان معقول میپذیرد که با سوآلی روبروست که ظاهراً جواب درستی برای آن وجود ندارد. دشوارتر از آن، این است که بخواهیم مراقب خودستایی بشر به واسطه بشر بودنش باشیم، زیرا ما نمیتوانیم با ذهن غیربشری مباحثه کنیم. تنها راهی که من برای برخورد با این نوع خودبینی بشر
سراغ دارم، این است که به خاطر داشته باشیم بشر جزء ناچیزی از حیات
سیاره کوچکی در گوشه کوچکی از این جهان است و همانطور که میدانیم در دیگر
بخشهای کیهان هم ممکن است موجوداتی باشند که نسبت بزرگیشان به ما مثل
.نسبت بزرگی ما به یک ستاره دریایی است

منبع : http://www.diamethod.blogfa.com/
[ سه شنبه هفتم شهریور 1391 ] [ 13:54 ] [ الهی ]

(سـعـیـد محمـدی - 21 آوریل 2011) (پاسخی به پاسخ ابهام افزون آقای وحید وحیدی مطلق تحت عنوان "علم یا هنرکدامیک؟ ساخت آینده یا آمادگی برای آن") جناب آقای وحید وحیدی مطلق ازمحبتی که فرموده و پاسخ من را داده بودید بسیارسپاسگزارم. ضمن حفظ کمال احترام برای جنابعالی و نظرتان، اجازه میخواهم عمیقا" با نظرات شما مخالفت و آنها را به چالش بگیرم. امید است دریک بسترمناسب این گفتمان ادامه یافته و نه تنها شما که همگان درآن مشارکت کنند. نخست لازم میدانم به این نکته اشاره کنم که این روزها برمصداق گفتۀ مشهور"هرکسی ازظن خود شد یارِمن"، گستره وسیعی ازدیدگاه های مختلف از"ظـن خود" یارِ آینــده نگــری شـده اند. این گستره از کسانیکه معتقــد به "پیش بینی آینده و آمادگی برای آن" میباشند تــا کسانیکه به "آینده پژوهـی"، "آینده شناسی" و "ساختن و بازآفرینی آینده" باور دارند را شامل میشود. من ایرادی به نفس وجودی این گستره ازنظرات مختلف ندارم، اما همزمان با کثرت گرائی و تنوع نطرات، به تفکیک و تمایز آنها نیز باور داشته و معتقـدم بایستی دیدگاه های مختلف خصوص آینده نگری با شفافیت هرچه تمام تر ازهم تمیز دا ده شوند. شخصا" معتقـدم که وا ژه های چون "آینــده پـژوهــی"، "آینده شناسی" و یا "پژوهش آینده" بر پیش بینی آینده دلالت دارند. چراکه واژۀ "پژوهیـدن" خود بمعنای جستجوی چیزیست که وجود داشته یا دارد. لـذا زمانیکه شما بدنبال "پژوهش آینده" یا "شناسائی آینده" باشید، فرض را براین گذاشته اید که آینده ای وجود دارد که درجستجوی آن هستید و ازاین رو "آینده سازی" و "ساختن آینده" معنائی ندارد. درپاسخ به من فرموده اید که "در بحث ساخت آینده یا آمادگی برای آینده دو مکتب مجزا در حوزه آینده پژوهی وجود دارد. یکی مکتب اروپایی و استرالیایی و دیگری مکتب آمریکایی.....". نخست آنکه در اینجا شما به "حوزۀ آینده پژوهی" اشاره کرده اید که معتقدم حوزه ایست دربارۀ "پیش بینی آینده" و مبحثی است که مدتهاست عمرش بسر آمده و درواقع آیندۀ آن گذشته است. واقعیت این استکه هرچه توانائی ما دراثرگذاری برمتغیرهای محیط افزایش یابد، توانائی ما برای پیش بینی آن کاهش می یابد و برعکس. جالب توجه آنکه در جوامع پیشرفته به میزانی که قدرت نفوذ ومشارکت مردم درتصمیم گیریها افزایش یافته، امکان وقدرت پیش بینی کاهش داشته است. و برعکس درجوامعی که با زور و ارعاب از نفوذ و مشرکت مردم درتصمیم گیریها جلوگیری میشود، توانائی و امکان پیش بینی و به تبع آن پیشگوئی بمراتب بیشتراست. امروزه ثابت شده است که هرچـه دانائی ما بیشترمیشود، توانائی ما برای پیش بینی کاهش می یابد. بعلاوه، پیش بینی نمیتواند بطور مـؤثــر به چیزی بیش از آینـــده ای نسبتـا" نزدیـک بپردازد. و این موضوع به آن علت است که آینــده ســازی عمـدتا" تحــت تأثیــر آفرینـنـدگــی و خلّاقیــت اسـت وانتخاب نقشی بسیار حیاتی و با اهمیتی را دراین فرآیند ایفا میکند. از طرف دیگر میدانیم که انتخاب ذاتــا" خـلّاق است. بهمین جهت انتخاب، آفریننـدگـــی و خلّاقیـــت ذاتــا"غـیـرقـابــل پیـش بینــــی میباشنــد. آنچیزی را که انتخابِ قـابــلِ پـیـش بینـــی مینامند، انتخاب نیست. دوم آنکه به دونوع "آینده پژوهی" تحت عناوین "آینده پژوهی اکتشافی" و "آینده پژوهی هنجاری" اشاره داشته و مطرح نموده اید که: "اگر هدف شما صرفا" یادگیری باشد باید به سمت آینده پژوهی اکتشافی یعنی برآورد محتمل ترین وضعیت آینده حرکت کنید اما اگر هدف شما برنامه ریزی باشد آنگاه حرکت به سمت آینده پژوهی اکتشافی و سپس هنجاری معقول تر خواهد بود.......... مثلا آینده پژوهی هنجاری برای شش ماه آینده تقریبا غیر ممکن است زیرا فرصت و زمان کافی برای تاثیر گذاری بر شرایط آینده در این بازه زمانی کوتاه چه در آینده شخصی و چه آینده اجتماعی وجود ندارد. به تعبیر دیگر بخش عمده آینده شش ماهه پیشاپیش ساخته شده است. در حالی که در افق درازمدت مثلا 50 سال بعد نه تنها رویکرد اکتشافی بی معناست زیرا ظرف این مدت طولانی بسیاری از روندها قطعا شکسته شده و مسیر حوادث منحرف می شود بلکه این مدت طولانی زمان کافی برای هر گونه تاثیر گذاری و ساخت آینده مطلوب از بین آینده های مختلف را فراهم می کند." سپس لطف نموده و به اینجانب توصیه فرموده اید که برای درک بیشترموضوع به کتاب "سناریونگاری یا برنامه ریزی بر پایه سناریوها" مراجعه کنم. دررابطه با اینگونه مطالب شما که به آنها دربالا اشاره رفت، ابتدا باید عرض کنم که امروزه به باورکلیه متفکرین و دانشمندانی که به ساختن آینده اعتقاد واشتغال دارند، حتی دوسال آینـده را نمی توان پیش یینـی کرد چـه رسد به اینکه بخواهیم پنجاه سال آینده را پیش بینی کنیم و یا بقول شما "ازبین آینده های مختلفِ" پیش بینی شده، آینده مطلوب را انتخاب کنیم؟! این را به این دلیل عرض میکنم چراکه معتقـدم درک شما از سناریونویسی یا برنامه ریزی آینده برپایه سناریوها کاملا" اشتباه و نادرست است. شما پس ازنوشتن سناریوهای مختلف برای آینده سازمان، سعی میکنید بهترین آن را انتخاب و خود را با آن منطبق وسازگارکنید؛ البته حتی فراترازاین هم رفته،  دائما" برپیشرفت امورکنترل ونظارت داشته ومواظب خواهید بود انحرافات احتمالی را نیز تصحیح کنید. امّا با کمال تأسف باید عرض کنم که این همان "پیش بینی آینده وآمادگی برای آن" است و بهیچـوجـه نمی توان نام آنرا آینــده ســازی یا ساختن آینده نهــاد. سناریـو نویسـی کاری خوب، بسیارعالی و ضروریست. اما بایستی توجه داشت که این سناریوها چیزی جز فرموله کردن آشفتگی های درون یک سازمان، واینکه نقاط ضعـف آن کدامند، نیست. هـدف از تدوین سناریوها اینستکه اگرسیستم بحال فعلی اش رها شود و کاری برای آن انجام نشود، چگونه خواهـدشکست. آشفتگی دریک سازمان قابل وصله پینه کردن ( (Patchingنیست وبهمین جهت می بایست به طراحی آینده آن سازمان پرداخت. بعلاوه، نطم بخشیدن به آشفتگی ((Formulating the Mess دریک سازمان بخشی لازم و ضروری ازفرآیند طراحی آینده آن سازمان محسوب میشود، ولی موضوع به همین جا پایان نمی یابد. مباحث پیش گفته از چنان اهمیت و ارزشی برخوردارند که به راحتــی نمیتوان از کنار آنها گذر کرد. لـذا، برای درک بهتر و بیشتر آنها، لازم و ضروریست که دربارۀ "چرا آینــدۀ آینده پژوهی گذشته است" ، "نگاه آینده پژوهان به برنامه ریزی و نوع برنامه ریزی آنها"، "دقت پیش بینی برای آینده پژوهان" وهمچنین "نقش سناریو نویسی در طراحی آینـده سازمان" توضیحات مفصلی ارائه کنم. چـرا آینــــدۀ "آینـده پـژوهــی" گذشتــه اسـت؟  ما میتوانیم تا حدی از روی ناچاری مشاهده کنیم که "هـرچیـز" به "چیز دیگری" وابسته است و به این نتیجه برسیم که: نباید در"نظم طبیعی چیزها" دخالت یا آنها را دستکاری کرد؛ شاید بهترباشد همه چیز را در دستهای "یکی که برهمه چیز کنترل دارد" بسپـاریم. اما ازآنجائیـکـــه در همۀ کارهائی که ما انجام میدهیم، عواملی چون شـانـس ((Chance، انتخـاب ((Choice و قطعـیـت ((Certainty دخالت دارند، لازم است بدانیم کـدام عوامل قطعی و مسلّـم، و کدامیـک برای ما فرصت انتخــاب را فراهم میکنند. و همچنین لازمست بدانیم که چـگونـه پـدیــده اتفاقــی شـانـس را بررسـی و با آن روبرو شویم. بخاطر داشته باشیم که انسان با درک نیروی جاذبه زمین بعنوان یک قانون طبیعی و جبــری، چگونه این به اصطلاح "محدودیت" را به یک فرصت تبدیل کرد وازآن بعنوان ابزاری جهت پـرواز استفـاده نمود. اولین گشایش فکری ایکه برای ما نوع بشرپـدیـد آمـد شناخت این موضوع بود که اگرچـه "هـرچیـز" به "چیز دیگری" وابسته است، اما این "چیـز" را میتوان به دو دسته گروهبنـدی کرد: آن عواملی که بنحوی قابل کنترل هستنـد، و آنهائی که غیرقابل کنترل میباشنـد. این جـداسازی یک تعریف عملیاتی ازسیـستـم، محیط آن و محـدوده سیـستــم به ما داد. طبق این مفهوم، یک سیـستـم از مجموعه ای متغیرهای همبسته تشکیل یافته که توسط اعضای شرکت کننده درآن قابل کنترل میباشند. درعین حال محیط سیـستـم شامل آندسته متغیرهایی است که اگرچـه بررفتار سیـستـم اثرمیگذارند، اما سیـستـم کنترلی برآنها نـدارد. ضمنا" محـدوده سیـستـم نیزبه یک مقوله ذهنی واختیاری که بوسیله منافع، علاقه وسطح توانایی و قدرت اعضای شرکت کننده درآن  سیـستـم تعریف میشود، تبدیل شـد. دومین گشایش فکری ازراه رسیـد. ما دریافتیم که اگرچـه رفتارمتغیرهای موجود درمحیط سیـستـم غیرقابل کنترل هستند، اما کم وبیش قابل پیش بینی میباشنـد. درواقع دریافتیم که دراغلب موارد هرچـقـدریک متغیردرمحیط زمینه ای کمتـرقابل کنترل باشـد، بیشتـر قابل پیش بینی میشـود. این مورد ما را به فرموله کردن اولین قانون جهت فهـم سیـستـم های باز رهنمون ساخت: قانون پیـش بینـــی و آمادگــی.  پیـش بینـــــی محیـــط و آمـــاده کردن سیـستــم برای آن به شالوده وبنیان مکتب مدیریت نئوکلاسیک تبدیل شـد.  براین اساس وارتون ((Wharton – مدرسـه مدیریـت دانشـگاه پنسیلوانیــا درفیـلادلـفیـا – یک مدل اقتصـادی با استفـاده ازروشهای علمـی– مقــداری پـدیـد آورد که ضمـن برنـده شــدن جایـزه نوبـل، ازآوازه وشهـرت جهانِی برخوردارگشتـه وبه ثروت هنگفتی دست یافــت. گـروه چیـس منهتـن ((Chase Manhattan همان مضمون را با مـدل خویـش دنبال نمود وبزودی هزاران شـرکت که هر کـدام درزمینه پیـش بینــــی صنایع مختلف تخصص یافته بودند، درصحنه حضورپیدا نمودند. تقریبا" کلیـه شخصیت های حقیقی وحقوقی – اعم ازکوچک وبزرگ، کسب وکارهای خصوصی و دولتـی – بـــازی جـدیـــد را آموختــه و بنحـوهنـرمنــدانـه ای بـه آن بــازی مشغــول شــدنــد. اما پس ازچندی، انجام موفقیت آمیـزاین بـازی، بنحوی خـودِ بـازی را تغـییـرداد. چیــزی به اشتبـــاه رفتـــه بــود. ما با درک و فهم عمیقتری، درطی دهسالۀ 1990 تا 2000، مشـاهــده کردیـم که تمام پیـش بینــــی هائیکه براساس مـدل های بـرنـده – جایـزۀ اِمان انجام گرفتـه بـود، اشتبــاه و نادرســت بودنـد. و این اشتبـاه بقـدری بزرگ بود که کسانیکه هرگز از آن مدل های پیـش بینــــی استفاده نکرده بودند، وضعیتی بمراتب بهترازکسانی داشتند که ازآنها استفاده کرده بودند. بنابراین این موضوع ما را دوباره به نقطه اول برگرداند و سومین گشایش فکری درما اتفاق افتاد. ولی اینبارما به یک دسته از متغـیـرهای جدیدی پی بردیم که ازآغاز آنها را ندیده بودیم: آن متغـیـرهائی که ما کنتـرل نمیکنیم اما فقط برروی آنهـا اثـر میگـذاریـم. کنترل کردن یعنی فعالیتی ((An action که برای تولیـد یک نتیجه مطلوب، هم لازمست وهم کافی. درحالیکه اثـرگذاردن ((Influence عبارتست از فعالیتی که لازم ولی کافی نیست؛ فعالیتی است که فقط یک کمک تولیدکننده ((Co-producer محسوب میشود. همزمان با افزایش دانش ما دربارۀ محیط سیـستـم، توانائی ما درتبدیل متغیـرهای غـیـرقـابـل کنتـرل به متغـیـرهای تأثیـرپـذیــر نیزافزایش یافته است. هرچه تـوانائـی ما دراثـرگـذاری بریک متغـیـرافـزایـش یابـد، قـدرت ما برای پیـش بینـی آن کاهش می یابد. اگررقص باران سرخپوستان تأثیـری بروضعـیت هوا می داشت، ما قادربه پیـش بینـی هــوا نمی بودیم. وطنز قضیـه آنکه، به همان میزان که ما قادربه پیـش بینــی هـوا هستیم، ممکنست رقص باران (امیـد اثـر گـذاری بر وضعـیـت هـوا) را بخوبی انجام نمیدهیم. دستۀ متغیرهای جدید یعنی آنهائی که تأثیـرپـذیـرمیباشند، منطقه یا حوزه ای را شکل میدهند که آنرا محیط مبادله ای یا محیط تبادلی ((Transactional Environment نامگـذاری کرده انـد. این محیط مبادله ای برای درک وفهم رفتارسیـستـم باز وهـدفمنـد ازاهمیـت بسیاری برخورداراست. محیط مبادله ای شامل کلیه صاحبان منافع کلیدی یک سیـستـم میشود: مشتریان، تأمین کنندگان، مالکین، کارفـرما (رئیس) و حتی خود اعضای آن سیستم (کارکنان). قبلا" تصورمیشد که مشتریان قـابـل پیـش بینـی اما غـیـر قـابـل کنتـرل بودند. به ما گفته شده بود که همیشه حق با مشتری است. مشتریان بطورروزافزونی بیشتروبیشتر مستعـد تأثیـرپـذیـری شـده و بنابراین کمتروکمتر قـابـل پیـش بینـی میشوند. بنظرمیرسد که اشخاصِ عجیب وغریبی مسلط برامورمیشوند. حتی کارفرما (رئیس) هم مـرموز، عجیب وغریب وغیـرقـابـل پیـش بینـی شـده است. قبلا" تأمین کنندگان سازگارترین گروه بشمارمیرفتند. آنها همان کاری را انجام میدادند که به آنها گفته شده بود. امروزه آنها ادعا دارند که هسته اصلی تکنولوژی را درشرکت خود جا داده اند. چـه کسی صنعت کامپیوتر را درکنترل دارد؟ این شرکتهای بزرگ تولید کننده سیستم مانند آی بی ام ((IBM و دیجیتال ((Digital نیستند که کنترل اموررا دردست دارند؛ این سازندگان قطعات مانند مایکروسافت ها ((Microsofts و اینتل های ((Intels جهان هستند که حرف های فراوان وبیشتری برای گفتن دارنـد، و به احتمال زیاد کنترل دردست آنهاست. ما بتدریج و آهسته به این موضوع پی می بریم که عملا" کنترلی زیادی برچـیزی نداریم، اما قطعـا" تـوانایـی اثـرگـذاری برخیلـی چیـزها را داریم. من واقعا" نمیدانم چقدراز من، من است، و چقدرازمن آن چیزهائیست که من بسیاردوست دارم. من میتوانم دوست داشته باشم ولی هیچیک ازاعضای بدن من نمیتوانند دوست داشته باشند. بنابراین مدیریت یک سیـستـم بیشتردربارۀ مدیــریـــت محیط مبـادلــه ای آن یعنی اداره و تأثیرگـذاری بر سطوح بالاتر از آنست . برهمین اساس، رهبــــری عبارتسـت از توانائی دراثرگذاردن برآنهائیست که ما کنترلی برآنها نداریم. سیـستـم های (نظام های) باز از خود صفات ممتازه ای را بنمایش میگذارند که بیشترین اهمیت را دردرک ما ازرفتــارآنها دارد. اینگونه نظامها نه تنها خواص عمومی خود را نگاه میدارند، بلکه با حسادت تمام از فردیت وشخصیت خود محافظت میکنند. نظامهای زنده درسطح بیولوژیک، بقاء خود را ازطریق رمزگذاری ژنتیک ((DNA بدست می آورند، نقشه ای برای بازتولید خود. تا زمانیکه رمز ژنتیک نظامهای زنده تغییرنیابد، آنها تقریبا" بطورنامحدودی خود را تکرار خواهند کرد. تسلسل واستمرارهویت های فردی وجمعی نیزخود را مدیون پدیده مشابهی میداند – تمایـل به آفرینش یک نظـم ازپیـش تعـریف شده براساس یک نقشـۀ باطنـی. گروههای اجتماعی مانند سازمانها، بعنوان نظام های باز (زنده)، تمایل مشابهی ازخود به نمایش میگذارند: حرکت به سوی یک نظم ازپیش تعریف شده. بنابراین نقش فرهنگ ((Cultural Code درنظام اجتماعى جایگزین نقش DNA دريک نظام بيولوژيک میشود. يک مجموعه همبسته ازپيشفرض هاى ذهنیست كه درعمق حافظه مشترك يک نظم اجتماعى جاى داشته وهمانند كاركرد جاذبه ها ((Attractors درتئورى آشفتگى، رفتارنظام را ناخودآگاه هدايت ميكند. حركت بسـوى اين تصوير پيش ساخته از ديدگاه سيستمها خودسامانى نام دارد كه به بـازتـوليـد رفتـارقبلـی خود ادامه خواهد داد. قانون دوم ترمودینامیک مطرح میکند که تمایل عمومی درجهان (بعنوان یک سیستم یا نظام بسته) بسمت ازمیان بردن همۀ تفاوتهاست. ازاین رو حالت نهائی جهان همسانی و یکنواختی ((Sameness و اتفاق و بی حسابی ((Randomness است، یک سادگیِ پرازآشفتگی ((Chaotic Simplicity. انتروپی ((Entropy مقیاس اندازه گیری اتفاق و بی حسابی و بی نظمی در جهان است. براساس قانون دوم ترمودینامیک، "سیستم ها یا نظام های بسته" بسمت افزایش بی نظمی یا سطوح بالاتری از انتروپی ((S درحرکتنـد. درحلیکه "سیستم ها یا نظام های زنده و باز" تمایل متضادی را بنمایش میگذارند؛ آنها بسمت نظـم حرکت کرده و بنابراین انتروپی منفی ((-S تولید میکنند. آنها نه تنها قادر به نفی این فرآیند دشواربوسیله تفـکیـک وتمایـزسـازی (Differentiation) هستند،  بلکه بسوی یک نظم ازپیش تعریف شده حرکت میکنند، یک پیچـیــدگـی ســـازمان یافتــه (Organized Complexity). با استفاده از فرمول I = -S که درآن I همان اطلاعات ((Information است، وبا در نظرگرفتن اینکه سیستم با انتروپی منفی باید اطلاعات داشته باشد، میتوان به این نتیجه رسید که حرکت بسوی نظم وییچیدگی تنها زمانی ممکنست که سیـستـم هـم ابـزارِ دانستـن و هـم یک تصـویـرداخلـی از آنچـه که میخواهـد باشـد را دراختیـار داشته باشـد. این نتیجـه اولین کلید راهنما برای ساختن مـدل اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ- فرهنگی ((sociocultural سازمان اجتماعی میباشـد. دربــارۀ نـگاه "آینــده پژوهان" به برنامه ریزی و نـوع  برنامه ریزی آنها پروفسور راسل ایکاف یکی ازدانشمندان و نظریه پردازان برجسته "تئوری سیستم ها" دریکی ازکتابهای خود تحت عنوان "بــرنــامه ریـــزی تعاملی – مدیریت هماهنگ با تحول برای ساختن آینــــده سازمان" به موضوع "بــرنــامــه ریــزی و انواع آن" و"چگونگی طراحی آینده دلخواه و راههای پدید آوردن آن" بطور مفصل پرداختـــه است. در فصل سوم کتاب، پروفسور ایکاف به " تصــور در حال تغـییـرما از بـرنامـه ریـزی" میپردازد. ایشان پس ازارائه تعریفی جامع از برنامه ریزی، به انواع آن پرداخته وچهار نوع برنامه ریزی را تحت عناوین "گرایش ارتجاعی"، "گرایش غیرفعـال"، "گرایش فعـال" و "گرایش تعاملـی" فرمولبندی و تشریح میکننـد. از آنجا که دیـدگـاه "آینـده پژوهـان" به بـرنـامـه ریـزی و نوع بـرنـامه ریـزی آنها همخوان ومنطبق بر "گرایش فعـال بـرنـامـه ریــزی" میباشـد، من ایرادهـا و کاستیها ی این دیدگاه را از زبان پروفسور راسل ایکاف در اینجا بازگـو میکنم. ایشان در کتاب خود که در سال 1981 بچاپ رسیده است، می نویسد: در حال حاضر سبک فراگیر مدیریت در ایالات متحده گرایش فعال است. طزفداران آن به بازگشتن به وضعیت پیشین یا رضایت دادن به اکنون علاقه ای ندارند. آنها معتقدند که آینده ازحال وگذشته بهتر خواهد بود. بنابراین دوست دارند تغـییر را شتاب دهند و از فرصـت های ناشـی از آن بهره گیرند. سعی میکنند برامواج سوار شوند، در جستجوی پیشاهنگ ترین موجند تا پیش ازهمه به جایی که موج میرود برسند. سپس برای خود حقــی ایجاد کنند و از هر کس که دیرتر می رســد عوارض بگیرند. فعالان (طرفداران گرایش فعال برنامه ریزی) مثل ارتجاعیون (طرفداران گرایش ارتجاعی برنامه ریزی) معتـقـــدند که تکنولوژی عامل اصلی تغییر است، اما چون فکر میکنند تغـییـر چیز مطلوبیست، با تکنولوژی نظر مساعـد دارند. معتقدند که تکنولوژی تنها از حل تعداد انگشت شماری مسئله عاجز است. بنابراین فعالان در نظر ارتجاعیون تکنوکرات هــائی هستنــد که قصـــد دارند ما را به پرتگاهی که به جهــنـم تکنـولــــوژی فرود می آید بکشانند، ارتجاعیون در نظر فعالان خیالپردازان غیر قابل علاج و انســانگرایــان بی ثمری هستند که در برابر امر غیرقابل اجتنــــاب مقاومت میکننـد و از واقعیت به دورند. فعالان بعکس غیرفعالان (طرفداران گرایش غیرفعال برنامه ریزی) به کار متوسط رضایت نمی دهند؛ میخواهند به حـد ممکن یا به بهینــه دست یابنــد. در جستجوی بهترین به همۀ ابزارهای علم و تکنولوژی متوسل میشوند. آنها شـیـفـتــــه روشهای علمی– مقداری مثل برنامه ریزی خطی، طرح ریزی برنامه ریزی و بودجه بندی، تجـزیـه و تحلیل ریسک و مطلعات کاهش هزینه میشوند. هر روش و تکنولوژی جدیدی به چشم آنها نوشـداروی دیگری است. از آنجا که فعالان اعتقاد دارند پیشرفت های تکنولوژی آینـــده را از گذشتــه متفاوت می سازد، به تجـربه بهـای زیـادی نمیدهند. آنها به آزمایـش اتـکا میکنند. تجربه فعالان بسیار بطئی، کم دقت و آموزگار بسیار گنگی است. فعالان سازمان را بعنوان انـدامـــواره یا ارگانیــزم می بینند و برایشان ساختــارهایی با اســتبــداد هـدفـهــا و دمـوکــراسی وسـیـله هـا می سـازنــد. به مـدیـریـت بر مبنــای هـدف اعتقــاد دارنــد، لــذا سـازمـانهـایشـان در انتـخـاب وسیــله هــا آزاد، دارای عـدم تمـرکــز و غیر رسمی است. فعالان به خـلاقـیــت بیشتر اهمیت میدهند تا به ســازگــاری و دوست دارند در استفاده از چیزهای نو پیشگام باشـنــــــد. هـــدف اصــلی آنها رشــــــد یعنی بـزرگتـر شـدن، داشتن بزرگتـرین سـهـم بـازار، تحت پوشش قراردادن کشـورهــــای بیشتر و تـولیــد بیـش از همـه  یا "شـمــاره یــک" بودن اســت.  از دیدگاه فعالان برنامه ریزی عبارتست از پـیش بـینی آینـده و آمـاده شــدن بـرای آن. آماده شدن برداشتن گام هائـــی برای به حداقل رسانیدن تهدیدات یا اجتناب از آنها و از آن مهمتر استفاده از فرصت های آینـــده است. فعالان بیشـتــــر نگران ازدست دادن فرصتنـد تـا ارتکاب اشتبــاه. برعکس غیرفعالان، معتقدند که اشتباهات ناشـــــی از اقدام کردن ازاشتباهات اقدام نکردن کم هزینه تر بوده و آسـان تـر تصحیح می شـونــد. از دوبخش برنامه ریزی یعنی پیش بینی و آمادگی، پیش بینی اهمیت بیشتری برای آنها دارد. فعالان بر این باورند که پیش بینی دقـیــق، مشکل تر از آمادگــی مؤثـر برای آینــده بـدقـت پیش بینی شده است. آمـادگــی کـامـل برای آینـــده ای که بدقت پیش بینی نشـده ارزشـی ندارد. بنابراین فعالان کوشش بسیاری را صرف بهبـود و ارتقــای پیش بینی میکنند. اینـان ازتـوسـعه و تـدویـن "آیـنـــده شنــاســی" و "راه های متعـدد بـرآورد آیـنــده" حمایت کرده انـد، پیشـگـوئــی مورد توجه آنها معمولا" جـامــه علـمــی به تـن دارد و به کـامپیــوتــر مجهــز است. برنامه ریزی فعال برعکس برنامه ریزی ارتجاعی ازبالا به پایین حرکت میکند. این برنامه ریزی معمولا" با پیش بینی شـــرایــط مـحـیـــطــی توسط کارکنان متخصص برنامه ریزی آغــاز میشــود. سپس مـدیــران رده بالا بیــانیــه هدفهای مؤسسـه و استـرتـژی جـامــع کل ســازمان را تـدویـن می کننــد (اســتبــداد هـدفـهــا). این برونـداد به رده پـایـیــــن تـر فرسـتــاده می شود، در آنجــا هـدفهــای مناسـب رده پایین تعییــن و برنامه اجــرائــی برای رســیـــــدن به آنها تـدویـــن میشــود (دمـوکــراسی وسـیـله هـا). این هــدفــها و بـرنامـه ها به رده پایین تر منتـقل و درهر رده فرآیند مذکور تکرارمی شـــود. دربــارۀ دقـّـت پیـش بـیـنـــــی هــای "آینـده پـژوهـان" نظر به اینکه برنامه ریزی فعال بطــور جـــدی به دقــت پیـش بینــی هـا بستـگــی دارد، شنــاخت شــرایـط لازم بـــرای پیـش بینــی دقیــق اهمیــت فـراوان می یـابــد. این شـــــرایــط ســـــه دستـــه انـــد: نخست: اگـر یک نظام و محیط آن قابل تغییر نباشد و تغییر نکرده باشد و وضعیت آن درهرلحظه برما روشن بوده باشد،  وضعیت آن در هر لحظه در آینــده نیز برما روشن خواهد بود. مسلما" چنین شرایطی وجود ندارد، امــا اگـر هم وجــود میداشت آمــادگـــــــی ممکـن نمیشـــد، زیرا آمــادگـــــــی به تغییــــر نیــازمنـــد اســت. بعبارت دیگر اگر همه چیـــز در گذشته و حال ثابـت بوده باشند، در آینــده هم چیزی تغییــر نخواهــد کـرد که آنرا "پیش بینی" و در نتیجه آمادگی حاصل نمائیـــم. دوم: پیش بینی های کاملا" دقیق درصورتی امکانپـذیرند که سیـسـتـم و محیــط آن در یک سیـسـتـم فراگیر جبــرگـرایانـه یا بخشــی از آن باشــد که از قـانـون ســاده عـلـت و مـعـلــول تبعیـت میکند و وضعیت وقوانین مربوط به آن در هـــــرلحظـه از زمان کاملا" شنــاختـــه شــده باشـنـــد. مـوارد نخست و دوم که به آنها در بالا اشـاره رفت، شــــرایطـــی هستنـد که در"عصرماشین" حـاکــم بر جهان تصــورمیشـــد. اگر آینــده چنین نظام قابل پیش بینی ای تعیین میشـد، تغییـری در آن ملاحظــه نمی شــد، لـــذا آمــادگــــی برای آن معنـــا نداشــت. آمــادگـــی نیازمند تغییــر و برفــرض انتخــاب استـــوار است، امـــا جـبـــرگــرائــی یا قـطـعــیـــــت  برنبود انتخــاب مبتنــی میباشــــد. ســوم: درصورتی میتـوان آینـــده را کاملا" پیش بینی کرد که کاملا" تحت کنتــرل باشـــد، یعنــی مـا قــــادر مطلـــــــق (Omnipotent) باشیــم. اگـرچنین بود پیش بینــی بـی معنــا میشـد زیرا ما میتوانستیـم هرآینــده دلــخـواهـــی را پـدیـــد آوریــم. در دو وضعیت نخستیـن یادشــده، پیش بینی کامل ممکن است ولـــی آمـادگــی ممکن نیسـت. در وضعیت ســوم میتــوان آمــادگـی کامل داشـت ولــی پیش بینی معنـا ندارد. بنابراین در گرایش برنامه ریزی فعال یک ابهــام وجــود دارد: هــر چـه با دقــت تـرپیش بینــی کنیم امکـان آمــادگـــی اثـربخـش کمتـرمیشـود. از ســوی دیگـر، هــرچــه آمــادگـــی اثـربخـش تـر باشــد به پیش بینـی نیــاز کمتــری وجـود دارد. برنامه ریزان فعال این ابهام را قبول ندارند. آنها میگویند آنچه که آنها پیش بینی میکنند آینـده سیسـتمی که برایش برنامه ریزی میکنند نیست، بلکــه محیـــط آن است که برآن هیـچ کنتــرلــی ندارنــد. آنها میگویند ما محیـــط را پیش بینـــــی و سیـستــم را آمـــاده میکنیــم. این پاسـخ بر این فـرض استـوار است که محیـــط جبــری است امــا سیسـتمی که بخشــی از آن است حــق انتخـاب دارد. چنین چیزی امکانپذیـرنیست: بخشـی از یک نظام جبــری نمیتواند حــق انتخــاب داشتـه باشــــد. در پاسخ به این مبحث اخیر، فعالان می گویند که ما میتوانیم هــوا را پیش بینی کنیـم، اگـرچه این پیش بینی کامل نیسـت ولـــی خود را براساس این پیش بینی آمـاده می سازیم و از این حرکت سـود می بریـم. این بحث درباره هــوا درســـــت است، زیرا آمــادگــــی ما برای آن هیـچ تأثیـری بر آن ندارد. لیکن دربرنامه ریزی برای سازمان های اجتماعی صحت ندارد، زیرا این سازمان ها بر محیــط خودشـان تأثیر دارند. مثلا" برای یک شـرکـت، دقیقــا" به این دلیل پیش بینی بیش از اندازه غیر دقیق از آب درمی آید که آنچــه که در برنامه ریزی شـرکـت پیش بینی میشود تحت تأثیرِ فعالیتِ خودِ شـرکـت قـــرار میگیرد. آخریـن وضعیت دفاعی فعالان براین فرض بنا شده که آینــده به هرحال مشخص نیست و نمیتوان آنرا با دقت کامل پیـش بینـی کرد. فعالان مدعی اند که در برخی موارد میتوانند آینـــده هــای ممــکــــن را بشناسند و احتمالاتــی به آنها نسبـت دهنـد. سپس میتوانند برای هرکــدام برنامه ریزی کنند و پس از آگاهی از آینـــده برنامـه منطبق با آن را اجـرا کنند. این روش را برنامه ریزی اقتضـائــی می گوینـد. این روش در صورتی مفید است که بتوان هــمـــــۀ آینــده های ممکـن را شناخت و برای برنامه ریزی سـازگــار با هــمــــه آنهــا مــنــــابــع کـــافــــی دردســت داشــت. با این همه، تغییــــرات عمـــده در محیــط سیـستــم ها را اغلب نمیتوان از پیش حدس زد. در تاریخ جدید نمونه هایی از این تغییرات عبارتند از بسته شدن کانال سوئز، کشف نفت در دریای شمال و مکزیــک و تورم قیمت غلات درپی فروش بزرگ غله توسط ایالات متحده آمریکا به اتحاد جماهیر شوروی. دامنه آینده های ممکن آنقــدر وسیــع است که امکان شناخت همــه آنهــا وجـود نـدارد. رویدادهای بحرانی نامحتمل مطمئنا" اتفاق می افتنـــد زیــرا انتخــاب درآنها دست دارد. انتخاب خلاق است وبنابراین ذاتا"غیرقابل پیش بینی می باشد. آنچیزی را که انتخـابِ قابل پیش بینی مینامند، انتخـــاب نیسـت. شاید بزرگترین مشکل برنامه ریزان فعال ازاین واقعیت ناشی میشود که آینـــده هر چقدر دورترباشد اشتباهات پیش بینی آن بیشتر است. این موضوع حتـی دربـاره هــوا نیز صـادق است. بنابراین آمــادگــــی اثربخـش در بهترین حالت محدود به آینــده نسبتـا" نزدیک است. برنامه ریزی برمبنای پیش بینی نمیتواند بطورمؤثر به چیزی بیش از آینـــده ای نسبتـا" نزدیــک بپردازد. علیرغم مسائل روش شناختی ذاتی درگرایش فعال برنامه ریزی، رواج آن در میان مدیــران و برنامه ریزان آمریکائـی جذابیت آنرا نشان میدهـد. این گرایش را مفید میدانند که بدون تردید درست است. اغـلــب بهتــر از هیـچ است. بـه علــت ارتبـاط نزدیک با عـلـوم وتکنـولــوژی، که بیشتـرارج خـود را از آنها میگیرد، طرفداران بسیاری دارد. پذیرش تغییـرو دفاع از آن توسط فعالان مکان والایی را در مرزهای آینده به آنها اختصاص میدهد. اشتــــغال آنها به آینــــده این احسـاس را ایجاد میکند که آینـــده در دست آنهاست. برخلاف ارتجاعیون وغیرفعالان که ریشه محکمی در عصرماشین دارند وعموما" از تغییـردوران بی خبرنــد، فعــالان  میدانند که چیزی در حال وقوع است اما تصویر درستی از آن ندارند. فعالان تکنولوژی عصر سیـستـم ها را میپذیـرنـد و بکار میگیرند امــا آنرا در موقعیتهایی که با مفروضات عصرماشین مفهوم سازی شده بکار می برنـد. بعــلاوه دسـت از روش شنـاخت عصر ماشین بر نمی دارند. اینها همان کسانی هستند که هر پایشان در یک عصراست و بنابرایـــــــن همچنان که دو عصر ازهم فاصله میگیرند فشــار فزاینـــده ای احســاس میکننــــد. گرایش چهارم یا گرایش تعاملــی از کوششهای خود آگاهانه برای تدوین یک روش شناخت مدیریت و برنامه ریزی کــه ریشــه در عصرسیـسـتـم ها دارد سرچشمه میگیرد. پیروان گرایش تعاملـــــی که گاهی طرفداران فعالیت نامیده میشوند، بازگشت به وضعیت پیشین را نمی پسندند، با وضعیت موجود موافق نیستند و آیـنـــده ای را که بنظر میرسد در بــرابــر خواهند داشت نمی پذیرند. ترکیب این گرایش ها ظاهرا" نوعی بدبینی پدید می آورد که مستلـزم اعراض از جهان است، اما این حقیقت ندارد. زیرا پیروان گرایش تعاملـــــی فرض پذیرفته شده توسط ارتجاعیون، غیرفعالان و فعالان مبنی بـراینکه آینــــده عمــدتـا" خارج ازکنترل ماست و بنابراین حداکثر کنترلی که میتوان اعمال کرد کنتـرل آینــده ما در درون آینـــده است را تکذیب میکنند. طرفداران تعامل اعتقاد دارند که آینـــــــــده دست کم به اندازه آنچه که تا کنون روی داده است به آنچه ما و امثال ما از حالا تا آن زمان انجام میدهیــم بستگـــی دارد. بنابراین بر این باورند که آینـــده عـمــدتـا" تحت تأثیـــر آفریننــدگـــی است. از اینجا مفهوم تعاملی برنامه  ریزی بعنوان طراحی آینـــده دلخــواه و ابــداع راههــای پدیدآوردن آن حاصل میشود. طرفداران گرایش تعاملـــــی برآننــد که آرمــان آینـــــده بایــد بســی بهتــراز حداکثـرتوانایی اکنــون باشـد. بنابراین این گرایــش بجـای بهــادادن به بهتـرین عملکــرد در زمان مشخص وتحت شرایط مشخص، به بهبـــود عملکـــرد در طول زمان ارج میگـذارد. هــدف آن حداکثــرکردن تــوانــــائــــی یادگیــــــری و ســازگارکــردن یعنی تـوسـعــــه است. دربارۀ "سـناریو نویسـی" یا "نظم بخشیـدن به آشفتگــی" دریک سازمان طبق لغت نامه عمومی وبستر1936 آشفتگی یعنی"آمیختگی سردرگم یا وضعیت نامرتب چیزها." آشفتگی یک سازمان عبارتست از آینده ای که سازمان در برابر خواهد داشت درصورتیکه رفتار فعلی را ادامه دهد و درصورتیکه محیط آن تغییر نکند و جهت خود را به هیچ صورت عمده ای عوض ننماید. به بیان دیگر، آشفتگی سازمان چیزی است ناشی از رفتار فعلی و محیط آن. هر سیستمی تخم فساد و ازهم پاشیدگی خود را بهمراه دارد. بنابراین هدف نظم بخشیدن به آشفتگی تشخیص ماهیت این تهدیدهای غالبا" پنهان و پیشنهاد تغییراتی برای افزایش توانائی سازمان در ادامه حیات و بالندگی آن است. نظم بخشیدن به آشفتگی به سه نوع مطالعه نیازمند است: الف)– تجزیه و تحلیل سیستم ها: شرح تفصیلی وضعیت سازمان، چگونگی عملیات، کسانی را که تحت تأثیر قرار میدهد و چگونگی این تأثیر و چگونگی تأثیرگذاری آن بر محیط و تأثیرپذیری از آن. ب)– تجزیه و تحلیل موانع: تشخیص و تعریف موانع پیشرفت سازمان. ج)– تدوین تخمین های مرجع: تخمین عملکرد آینده سازمان براساس گذشته نزدیک با فرض عدم تغییر در رفتارسازمان و محیط آن. حاصل این مطابقت تصویری از آینده سازمان، با این شرط که سازمان و محیط آن رفتار و جهت فعلی خود را ادامه دهند. این سناریو پیش بینی آینده سازمان نیست زیرا فرضیات بنیادی آن یعنی عدم تغییر محیط و جهت سازمان نادرست است. آنچه بدست می آید تصویری ازآینده ای است که سازمان اکنون درآن قراردارد. این آینده آشفتگی ای است که سازمان با آن مواجه است. موانع رشد سازمان دردرجه نخست مربوط به محیط سازمانند، اما موانع توسعۀ آن بیشتر دردرون سازمان جای دارند. بزرگترین موانع توسعۀ سازمان معمولا" خود– تحمیل ، اغلب ناآگاهانه وبردونوعند: تفاوت ها وتعارض ها. آگاهی نسبت به این حقیقت که موانع توسعه خود – تحمیل اند درفعالیت رایج فهرست کردن ضعفهای سازمان منعکس میشود. چنین فهرست هایی معمولند مصنوعی اند، زیرا فقط نفطه ضعفهایی را که مدیریت از آنها خبر دارد، وازمیان فقط آنهایی را که تمایل دارند افشا کنند دربرمیگیرد. این فهرست ها اغلب فقط نوک کوه یخ را نشان می دهند. برای بیشتر سازمانها رویارویی با این حقیقت دشوار است. عدم تمایل آنها به این امربزرگترین مانع توسعۀ آنهاست. بررسی ماهیت تفاوت ها و تعارض های مربوط، دلیل این بی میلی را هویدا میکند. درضمن منظور از تفاوت دراینجا، اختلاف میان باور یک سازمان دربارۀ خود و واقعیت موجود است. و تعارض (اخلاقی، معنوی، ارمانی) هم زمانی پیش میآید که دو یا چند آرزو بصورتی با هم تلاقی میکنند که پیشروی بسوی یکی، دوری از آرزوهای دیگر را ایجاد نماید. آرزوهای متعارض ممکنست درون شخص یا سازمان یا بین آنها باشد. باید دانست که این تخمین های مرجع (Reference Projections) هیچکدام پیش بینی نیستند. طبق مطالعات انجام شده، نتیجه های بدست آمده هرگز روی نخواهند داد، اما این نتیجه ها یکی از ویژگیهای پراهمیت وضعیت آشفته ای که دربرابر سازمان آشکار میسازد. تخمین های مرجع بوضوح نشان خواهند داد که فرضیات سازمان را باید تغییر داد واگر چنین نکنیم سازمان آشفتگی را درخود بازتولید خواهد نمود. آن تخمین های مرجعی که سربلند ازآب درمی آیند را میتوان با بروندادهای سیستم وتجریه وتحلیل موانع دریک سناریو که سازمان، درصورتیکه هیچ تغییرعمده ای دررفتارومحیط آن پدید نیاید، به احتمال زیاد در برابرخواهد داشت، ترکیب نمود. دراین سناریوی مرجع (Reference Scenarios) است که آشفتگی به بهترین صورت بازگشوده خواهد شد. اگر سناریوی مرجع خوب انجام شود، نشان خواهد داد که درهم ریختگی جاری دست کم به اندازه آنچه که بر سرآن آمده و میآید نتیجه چیزیست که سازمان یا شرکت انجام داده و میدهد. سناریوی مرجع همچنین باید نشان دهد که با چه تغییراتی میتوان از آشفتگی خلاصی یافت. بعلاوه باید تا حد امکان باورکردنی باشد. اگر این سناریو آینده دلخواهی را نشان دهد، ساکت نشستن قابل توجیه است. اما این وضعیت بندرت رخ میدهد. در برخی موارد تعدادی سناریوهای مختلف، حتی با در نظرگرفتن فرضیات محدود کننده استفاده شده درتهیه آنها، دارای شانسی برابر بنظر میآیند. دراین موارد باید بیش از یک سناریو تهیه کرد. سناریوهای مرجع را نباید بعنوان پیش بینی آنچه که قرار است اتفاق بیفتد تلقی کنیم. سردرگمی ایکه ازاین اشتباه ناشی میشود را میتوان از استقبالی که محدودیتهای رشد درسال 1972 بعمل آمده نشان داد (رجوع کنید به کتاب "محدودیت های رشد" نوشتۀ: (D. H., D. L. Meadows, J Randers & W. W. Behrens III. منظورسناریوی مرجع روشن ساختن معنای رفتارجاری وفرضیات سازمان است. قصد آن تمرکز توجه بر مسائل درست و ایجاد درک مشترکی ازماهیت این مسائل وروابط متقابل آنهاست. سناریوی مرجع مخالف زمینه ارائه شده از طریق تصویر مشترکی نسبت به یک آینده نامطلوب و منابع آنست که موجب فرآیند بازطراحی یا همان بازآفرینی آینده سازمان میشود.  تخمین های مرجع، تعمیم ویژگی عملکرد گذشته نزدیک یک سیستم به آینده، با فرض عدم تغییر رفتارهای سیستم و محیط آن است. این برآورد درواقع تصویری از آینده است که دلالت به ادامه نزدیک سیستم دارد. تخمین های مرجع معمولا" با استفاده ازمعیارهای اندازه گیری عملکرد توسط سازمان انجام میشود. مثلا" دریک شرکت، حجم فروش، سهم بازار، درآمد، بازده سرمایه و تعداد کارکنان. تخمین های مشابهی نیز از ویژگیهای محیطی مربوط بعمل میآید، مثلا"، اندازه جمعیت مصرف کننده، متوسط درآمد آن، هزینه مواد اولیه، و از این دست. مقایسه این تخمین ها مثلا"، حجم فروش صنعت در مقایسه با فروش شرکت، ممکن است روابطی را برای آینده تصویر کند که امکانپذیر نباشد، مثلا" بدست آوردن صد در صد بازار، دوستی میگفت من اخیرا" که به هدف رشد یک شرکت و حجم فروشی که ازآن ناشی میشد نگاه میکردم به چنین نتیجه ای رسیدم که این حجم فروش از اندازه برآوردشده بازار مربوطه در بیست سال آینده هم فراتر میرفت. وجود این ناهماهنگی ها درتخمین ها نشان میدهد که یا بازار مورد نظرشرکت باید وسعت یابد، یا رسیدن به هدفهای رشد ناممکن است. دردهه  1960 یک تخمین انجام شده نشان داد که اگردانشگاههای آمریکا با همان آهنگ افزایش یابندۀ گذشته نزدیک، به تربیت دانشمندان همت گمارنند، درپایان قرن تعداد دانشمندان آمریکا بیش از جمعیت آن خواهد شد. بنابراین کاهش غیرقابل اجتناب رشد برنامه های علمی قابل تخمین بود. متأسفانه این مطلب توسط بسیاری از دانشگاهها نادیده گرفته شد بطوریکه مشکلات مالی بعدی آنها ناشی ازهمین بی توجهی بود.  آینده سازی سازمان رویکرد طراحی میطلبد واز طریق شناخت نظم ثانوی سیستم و بازآفرینی آن امکانپذیر است.    نظريه آشفتگى نيز، علیرغم نام خود، تمايل به نظم را يک پديده طبيعى زائيده عمل جاذبه هاى(attractors)  چهارگانه ميداند كه در تمام شئون طبيعت حضور دارند. هدف تئورى آشفتگى دست يافتن به الگوى رفتارى و رمز پنهانى نظمهاى آشفته است. جان كلام اينكه هرچند نظمهاى پيچيده رفتارى آشفته دارند، اما اين آشفتگى خود نظمى است در بینظمى، كه زائيده يک " نظم ثانوى" است. جان کلام اینکه هرچند نظامهای چند مداری غیرخطی رفتاری آشفته دارند، اما این آشفتگی خود نظمی است دربی نظمی، که زائیده یک "نظم ثانوی" میباشد. تفکر عملیاتی روشی برای کشف رمز نظم ثانوی نظام های پیچیده است. نظم ثانوی دریک نظام اجتماعی، یک مجموعه همبسته از پیشفرض های ذهنی است که در عمق حافظه و تصویر مشترک یک نظم اجتماعی جای دارد و همانند کارکرد جاذبه ها ((attractors در تئوری آشفتگی، رفتار سیستم را ناخودآگاه هدایت میکند. مادامیکه نظم ثانوی یک نظام بدون چالش ثابت بماند، رفتارآن نظام علیرغم همۀ کوششهای اصلاحی تغییری نخواهد کرد و سیستم به بازتولید رفتارقبلی خود ادامه خواهد داد.   دیدگاه بیولوژیکی به سازمان: سازمان را همچون نظام بیولوژیکی میبیند که تا زمانیکه رشد میکند زنده است و بهنگام توقف رشد فرآیند مردن آغازمیشود. اما سازمان های اجتماعی متفاوتند و دارای نظام اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ- فرهنگی ((sociocultural میباشند. مفهوم شرکت از مکانیکی به بیولوژیکی (ارگانیکی) واز بیولوژیکی به سازمان بعنوان یک نظام اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ- فرهنگی تکامل یافته است. در دیدگاه ماشینی، شرکت هدفی ازخودش نداشت، بلکه ابزاری بود دردست مالکان آن برای دستیابی به هدف هایشان. در دیدگاه بیولوژیکی، بقاء و رشد برای شرکت سهامی مقصودهای اصلی تلقی میشدند. درمفهوم سازی براساس هریک ازاین مقاصد، شرکتها هیچ مسئولیتی نسبت به هدفهای اجزاء یا کارکنان خود نداشتند. اما درتلقی شرکت بعنوان سازمان، شرکت نسبت به همه صاحبان منافع و جامعه، سیستم فراگیری که شرکت جزئی از آنست، مسئول قلمداد میشود. نقش اقتصادی شرکت ها درجامعه عبارتست ازامکانپذیر ساختن مصرف ازطریق ایجاد ثروت و توزیع آن. این مسئولیت را باید بدون هرگونه آسیبی به کیفیت زندگی دردرون شرکت یا محیط آن به انجام رساند. هدف اصلی آنها توسعه خود و ترغیب وتسهیل توسعه همۀ صاحبان منافع، بویژه اعضای آنهاست.   توسعۀ یک سازمان اجتماعی یک انتقال هـدفمند وهمزمان بسوی سطوح بالاتری ازادغام (Integration) و تفکیک (Differentiation) است. یک فرآیند یادگیری دسته جمعی ومشارکتی است که سیستم اجتماعی از طریق آن، انگیزش(خواستن) و توانائی اش را جهت خدمت به اعضا و محیط خود افزایش میدهد. بعبارت دیگرتوسعه یک فرآیند یادگیری و خلاق جهت افزایش انگیزش و توانایی برای بازآفرینی آینده است. تفکیک نمایانگر یک جهت یابی هنرمندانه است (جستجوی تفاوت میان پدیده های بظاهرمشابه) که برارزشهای درونی و سبک شناسانه تأکید داشته وبه تمایلات رو بفزون پیچیدگی، تنوع، اختیاروساختارشکنی یا آفزینش ساختارهای نو (morphogenesis) دلالت دارد. ازطرف دیگرادغام نمایانگریک جهت یابی علمی است (جستجوی مشابهت میان پدیده های بظاهرمتفاوت) که بر ارزشهای ابزاری یا برونی تأکید داشته وبه تمایلات رو بفزون نظم، یکسانی، انطباق، جامعیت و ابقاء ساختارها (morphostasis)  دلالت دارد. بعلاوه همانطور که میدانیم، هـنـرها وعـلـوم انسانـی درجستجوی تفاوت میان پدیده های بظاهرمشابه است وعـلـم در جستجوی مشابهت میان پدیده های بظاهرمتفاوت میباشد. یکی درپی فـردیـت و دیگری درجستجوی عمـومیـت است. این دو مثل پشت و روی یک سکه با هم متفاوتند اما قابل تفکیک نیستند. با این وجود میتوانیم به یکی چشم بدوزیم بدون اینکه دیگری در دیدرس ما نباشد.  محصول یک طرح آرمانی باید نظامی آرمان جو باشد. چنین نظامی باید توانائی پیگیری آرمانهایش را همراه با افزایش اثر بخشی در شرایط ثابت و متغیر داشته باشد؛ این نظام باید دارای قابلیت یادگیری (Learning) و سازگاری (Adapting) باشد.  سازگارکردن یعنی پاسخ دادن به تغییرات داخلی و خارجی برای محافظت از عملکرد یا بهبود آن. تغییری که سازگاری به آن پاسخ میدهد ممکنست حاوی تهدید یا فرصتی باشد. مثلا"، ظاهر شدن یک رقیب جدید میتواند تهدید ایجاد کند و ناپدید شدن یک رقیب قدیمی فرصت بدست میدهد. هردوی این واقعیت ها به توانائی تشخیص تغییرهایی که برعملکرد اثرمیگذارند و پاسخ دادن به آنها به اقدامات اصلاحی یا متهورانه نیازمند است. چنین اقداماتی میتواند تغییردرخود نظام یا محیط آن باشد. مثلا"، اگر هوا ناگهانی سرد شود، شخص میتواند لباس بیشتری بپوشد (وضعیت خود را عوض کند) یا وسایل گرمایشی را بکاراندازد (محیط را عوض کند). بعلاوه، تغییری که سازگارشدن برای مواجهه با آنست  میتواند با انتخاب یا بدون انتخاب روی دهد. مثلا" اضمحلال رقیب ممکنست مستقلا" روی دهد یا ناشی ازحرکتها و تصمیم های مؤسسه باشد. مفهوم سازگاریی که دراینجا بکارمیرود بسیار گسترده تر ازمفهوم این اصطلاح درنظریه تکامل است. در آن نظریه، سازگاری تنها بمعنای واکنشی غیرداوطلبانه به تغییرات بیرونی است. ولی دراینجا واکنشهای داخلی را دربرمیگرند. این معنای محدود ازمفهوم موردنظر ازاین حقیقت ناشی میشود که نظریه تکامل سروکارش با نظامهای غیرهدف دار است و هرجا که با نظامهای هدف دار روبرو میشود، خود را درگیر هدف داری آنها نمیکنند. دراینجا ما کاملا" با نظامهای هدف دار و هدف داری آنها سروکار داریم. یــادگیـــری یعنی بهبود بخشیدن عملکرد تحت شرایط غیرمتغیر. ما ازتجربه خودمان وتجربه دیگران می آموزیم چنین تجربه ای را میتوان کنترل کرد، مثل آزمایش؛ یا بدون کنترل، مثل آزمون و خطا. مثلا"، اگر ما مهارت تیراندازی خود را به هدفی با تمرین و تکرار بهبود بخشیم، درحال یادگرفتن هستیم. اگر پس ازآن، درهنگامه تیراندازی واقعی وزش باد موجب از دست دادن هدف شود، به سازگاری نیازمی افتـد ما میتوانیم با تنظیم نگاهمان روی تفنگ یا با هــدف گیری درمیان باد این سازگاری را پدید آوریم. نظر به اینکه یادگیری و سازگاری هردو فعالیتهایی هـدف دارند (یعنی انتخابی هستند) میتوان آنها را آموخت. آموختن اینکه چگونه میتوان آموخت و سازگار شد را گاهی یادگیری دوحلقه ای مینامند. یادگیری و سازگاری برای هیچ نظامی امکانپذیر نخواهد بود مگراینکه مدیریت آنها خود این قابلیت را داشته باشد. بنابراین نظامی آرمان جو باید نظام مدیریتی ای داشته باشد که بتواند بیاموزد چگونه یاد بگیـرد و سـازگـار شود.  بازآفرينى نظم ثانوى با شناخت ماهيت اصلى نابسامانى نظم موجود و مشاركت در طراحى يک آينده دلخواه (Idealized Design) آغاز ميشود. طراحى يک نظم يا يک آينده دلخواه با اين فرض آغاز ميشود كه نظم موجود بطور ناگهانى از بين رفته است ولى محيط آن بدون هيچ تغييرى برجاى مانده است. طراحان موظف هستند نسل بعدى سيستم‌ را كه جانشين نظم فعلى خواهد شد  بدون توجه به محدوديت هاى موجود بنحوى ازنو بيافرينند كه مانع ظهور مجدد آشفتگى و بى سامانی نظمى كه از بين رفته است باشد. البته نظم آينده بايد از لحاظ فنى موجه، قابل اجرا و از نظرمالى خودكفا باشد. تجربه نشان داده است که امكانرسيدن به توافق بين  بازيگران يک سيستم در طراحى يک نظم دلخواه از هرروش ديگرى بيشتر است، زيرا كه در اكثر مواقع  منشآ اصلى اختلافات زائيده محدوديتهايست كه افراد با توجه به شرايط خاص خود آنراساخته و پرداخته اند. در غياب اين محدوديت ها امكان رسيدن به يک توافق ازهرمورد ديگر بيشتر است. خلاصـــــــه آنکه: آشفتگی سازمان، آینده آنست اگر که سازمان ومحیط آن تغییر عمده ای ننمایند، یعنی آشفتگی سازمان آینده ایست که درآن قراردارد. مسائلی که سازمان تحت وضعیت بدون تغییر خواهد داشت مسائل و فرصتهائی را که سازمان درحال حاضر دارد تعریف میکند. نطم بخشیدن به آشفتگی دریک سازمان مستلزم تجزیه و تحلیل سیستمها، تجزیه وتحلیل موانع توسعه سازمان، و تهیه تخمین های مرجع است. برونداد های این مراحل باید بصورت یک سناریوی مرجع، یعنی تصویر تفصیلی آیندهای که در آن است با هم ترکیب شود. تجزیه وتحلیل ها باید سازمان مربوطه را تعریف کند، کسب وکارمحیط عملیات آن را تشخیص دهد، نحوه مدیریت وعملیات سازمان را شـرح دهــد. موانع عمده درراه توسعه سازمان معمولا"خود- تحمیل اند. این موانع تفاوتهای میان آنچه که ادعا میشود و آنچه که عمل میشود را دربرمیگیرند. این موانع را عموما" با کمک شخص ثالث بهتر میتوان شناخت. ازسوی دیگر، تعارض داخلی و تعارض با محیط معمولا" توسط کارکنان سازمان بهتر تشخیص داده میشوند و درست بهمین علت است که از طریق مشــارکت در برنامه ریزی تعاملی استکه اعضای یک سازمان یا جامعه توسعــــه می یابند. بعلاوه، مشــارکت به آنها امکان میدهد که سازمان را بشناسند و به هدف های آن بهتــر خدمت کنند. این به نوبه خود توسعه سازمانی را تسهیل میکند. تخمین های مرجع تعمیم وضعیت وعملکرد گذشته سازمان است. این تخمین ها با فرض نبود هرگونه تغییر عمده انجام میشوند. تخمین هائی که ناممکن ها را آشکار میکنند راهنمای اصلی تعریف آشفتگی اند. سناریویی که برونداد تجزیه و تحلیل سیستم ها، تجزیه وتحلیل موانع، و تخمین های مرجع را با هم ترکیب میکند باید بسیار پرشورترسیم و بصورت تحریک آمیزی طراحی شود. فراتر از هرچیز، این سناریو باید نشان دهد که اگر سازمان رفتار فعلی خود را ادامه دهد و محیط آن آنچنان که هست باقی بماند، سازمان هرگز به هدف های خود نخواهد رسید. این کمبود، آشفتگی یا همان درهم ریختگی سازمان را شرح میدهد. آفرينش يک آينده ايده آل معرف اين مهم خواهد بود كه نورى در انتهاى راه ديده ميشود، وجايگزينى براى آشفتگى موجود درغياب محدوديتهاى نظام موجوداست. درنتيجه ميبايست توجه را به شناخت و برطرف كردن محدوديت ها گذاشت. ولی دست نيافتن به يک نظم دلخواه حتى در غياب محدوديت هاى موجود، معرف اين واقعيت تلخ خواهد بود  كه مشکل واقعى درخود ماست و بايد كوششها را ابتدا از خود شروع كنيم. بلاخره توافق برسريک نظام دلخواه  كه از طريق مشاركت درطراحى يک آينده ايده آل بدست آمده باشد تصوير مشترک شركت كنندگان را از يک نظم دلخواه بطور غيرقابل برگشتى متحول ميسازد. اين همان باز آفرينى نظم ثانويست.    مـــنــــــابــــع مـورد اسـتــفــاده:    الف)- کتاب "بــرنــامه ریـــزی تعاملی – مدیریت هماهنگ با تحول برای ساختن آینــــده سازمان"، نوشته راسل ایکاف، چاپ به زبان انگلیسی در سال 1981. این کتاب توسط آقای دکتر سهراب خلیلی شورینی ازانگلیسی به بفارسی برگردانده شده ودرسال 1375 توس ط کتاب ماد (وابسته به نشرمرکز) در ایران بچاپ و انتشار یافته است. ب)- کتاب "تفکر سیـستـم ها – مدیریـت آشفتگـی و پیچـیـدگـی: پـلاتـفـرمـی برای طـراحــی معماری کسب و کار" (Systems Thinking – Managing Chaos & Complexity: A platform for Designing Business Architecture)، نوشتۀ جمشید قراجه داغی – چاپ اول به زبان انگیسی در سال 1999. این اثـر بسیار ارزنده تاکنون به چندین زبانِ زنده دنیا ترجمه شده است؛ ولی متأسفانه هنوز به زبانِ فارسی برگردانده نشـده است.
[ چهارشنبه هجدهم مرداد 1391 ] [ 13:36 ] [ الهی ]
درباره وبلاگ

عباس الهی
کارشناس ارشدمدیریت آموزشی
مدرس تربیت معلم ودانشکده فنی نیشابور


بسان رود که در نشیب دره سر به سنگ میزند
رونده باش!
امید هیچ معجزی به مرده نیست
زنده باش!



سلام دوستان
تذکر1
در این وبلاگ هیچ نظری تایید نمیشه و فقط نظراتی که نیاز به پاسخ داشته باشند، جواب داده خواهد شد.
تذکر2
تبادل لینک فقط با وبلاگهایی که هماهنگی موضوعی با این وبلاگ دارند، صورت می گیرد.


امکانات وب