X
تبلیغات
دانایی

دانایی
تعلیم وتربیت
لینک دوستان

1- مقدمه

با پيشرفت روز افزون دانش و تكنولوژي و جريان گسترده اطلاعات، امروزه جامعه ما نيازمند آموزش مهارت‌هايي است كه با كمك آن بتواند همگام با توسعه علم و فناوري به پيش برود. هدف بايد پرورش انسان‌هايي باشد كه بتوانند با مغزي خلاق با مشكلات روبرو شده و به حل آنها بپردازند. به گونه‌اي كه انسان‌ها بتوانند به خوبي با يكديگر ارتباط برقرار كرده و با بهره گيري از دانش جمعي و توليد افكار نو مشكلات را از ميان بردارند. امروزه مردم ما نيازمند آموزش خلاقيت هستند كه با خلق افكار نو به سوي يك جامعه سعادتمند قدم بردارند. رشد فزاينده اطلاعات، سبب شده است كه هر انساني از تجربه و علم و دانشي برخوردار باشد كه ديگري فرصت كسب آنها را نداشته باشد، لذا به جريان انداختن اطلاعات حاوي علم و دانش و تجربه در بين انسان‌ها يكي از رموز موفقيت در دنياي امروز است. هيچ كس قادر نيست به ميزان اطلاعات واقعي هر كس كه در گوشه ذهن او نهفته است پي ببرد. اين اطلاعات زماني به حركت در مي‌آيد كه انگيزه‌اي قوي سبب رها شدن آن به بيرون ذهن مي‌شود. در اين مرحله انسان‌ها به سرنوشت يكديگر حساسند و در جهت رشد يكديگر مي‌كوشند و در نهايت سبب مي‌شود جرياني از علم و دانش و تجربيات ميان آنها جاري شود كه همين امر زمينه‌ساز نوآوري و خلاقيت خواهد بود.

يكي از عوامل مؤثر در بروز خلاقيت در يك جامعه، زمينه‌سازي و بسترسازي در بين انسان‌ها جهت ايجاد فرهنگي است كه در آن همگان در تلاش براي رشد دادن ديگري هستند و با تأثير بر روي يكديگر به پيشرفت جامعه كمك مي‌كنند.

يكي از شرايط لازم براي پديدار شدن افكار نو، وجود آرامش براي مغز است. به همين خاطر لازم است انسان‌ها بكوشند در جامعه شرايطي پديد آيد كه در بستر آن مغز بينديشد و تكامل يابد و سبب ساز افكار نو شده و شرايط براي سازندگي در جامعه مهيا شود. با افزايش سپرده‌گذاري‌هاي اخلاقي مي‌توان شرايط را براي شكل گيري يك محيط آرامبخش در جامعه فراهم كرد. كاهش سپرده‌گذاري‌هاي اخلاقي در جامعه سبب مي‌شود كه زمينه براي گسسته شدن روابط اجتماعي گسترش يابد و با سست شدن پيوندهاي اجتماعي، شرايط لازم براي بروز خلاقيت در جامعه سخت تر مي‌شود. زيرا فرصتي براي تفكر كردن وجود نخواهد داشت.

2- تعريف خلاقيت :

از خلاقيت تعريف‌هاي زيادي شده است. در اينجا برخي از تعاريف مهم را مورد برسي قرار مي‌دهيم: خلاقيت يعني تلاش براي ايجاد يك تغيير هدفدار در توان اجتماعي يا اقتصادي سازمان . خلاقيت بكارگيري توانايي‌هاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است خلاقيت يعني توانايي پرورش يا به وجود آوردن يك انگاره يا انديشه جديد (در بحث مديريت نظير به وجود آوردن يك محصول جديد است) خلاقيت عبارت است از طي كردن راهي تازه يا پيمودن يك راه طي شده قبلي به طرزي نوين.

2-1- تعريف خلاقيت از ديدگاه روانشناسي

خلاقيت يكي از جنبه‌هاي اصلي تفكر يا انديشيدن است. تفكر عبارت است از فرايند بازآرايي يا تغيير اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت. تفكر بر دو نوع است:

تفكر همگرا:

 تفكر همگرا عبارت است از فرايند بازآرايي يا دوباره سازي اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت.

تفكر واگرا:

 تفكر واگرا عبارت است از فرايند تركيب و نوآرايي اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت، خلاقيت يعني تفكر واگرا.

براساس اين تعريف خلاقيت ارتباط مستقيمي با قوه تخيل يا توانايي تصويرسازي ذهني دارد. اين توانايي عبارت است از فرايند تشكيل تصويرهايي از پديده‌هاي ادراك شده در ذهن و خلاقيت عبارت است از فرايند يافتن راه‌هاي جديد براي انجام دادن بهتر كارها؛ خلاقيت يعني توانايي ارائه راه حل جديد براي حل مسائل؛ خلاقيت يعني ارائه فكرها و طرح‌هاي نوين براي توليدات و خدمات جديد و استمرار آن پس از غيبت آن پديده‌ها.

2-2- تعريف خلاقيت از ديدگاه سازماني

خلاقيت يعني ارائه فكر و طرح نوين براي بهبود و ارتقاء كميت يا كيفيت فعاليت‌هاي سازمان؛ مثلاً افزايش بهره‌وري، افزايش توليدات يا خدمات، كاهش هزينه‌ها، توليدات يا خدمات از روش بهتر، توليدات يا خدمات جديد و غيره.

روبرت جي استرنبرگ و ليندااي اوهارا در بررسي‌هاي خود شش عامل را در خلاقيت افراد مؤثر دانسته‌اند:

1- دانش:

داشتن دانش پايه‌اي در زمينه‌اي محدود و كسب تجربه و تخصص در ساليان متمادي.

2- توانايي عقلاني:

توانايي ارائه ايده خلاق از طريق تعريف مجدد و برقراري ارتباطات جديد در مسائل.

3- سبك فكري:

افراد خلاق عموماً در مقابل روش ارائه شده از طرف سازمان و مديريت ارشد، سبك فكري ابداعي را بر مي‌گزينند.

4- انگيزش:

افراد خلاق عموماً براي به فعل در آوردن ايده‌هاي خود برانگيخته مي‌شوند.

5- شخصيت:

افراد خلاق عموماً داراي ويژگي‌هاي شخصيتي مانند مصر بودن، مقاوم بودن در مقابل فشارهاي بيروني و داخلي و نيز مقاوم بودن در مقابل وسوسه همرنگ جماعت شدن هستند.

6- محيط:

افراد خلاق عموماً در داخل محيط‌هاي حمايتي بيشتر امكان ظهور مي‌يابند.اين محققان مشخص كردند كه عمده‌ترين دليل عدم كارايي برنامه‌هاي آموزش خلاقيت تاكيد صرف اين برنامه‌ها بر تفكر خلاق به عنوان يكي از شش منبع مؤثر در خلاقيت مي‌باشد. جايي كه ساير عوامل نيز تأثير بسزايي در موفقيت و شكست برنامه‌هاي آموزشي خلاقيت ايفا مي‌كنند جورج اف نلر در كتاب هنر و علم خلاقيت براي خلاقيت مراحل چهارگانه: آمادگي، نهفتگي، اشراق و اثبات را ذكر كرده است.
از اين ديد، افراد خلاق ابتدا با مسئله يا يك فرصت آشنا شده و سپس از طريق جمع آوري اطلاعات با مسئله يا فرصت مورد نظر درگير مي‌شوند. در مرحله بعد افراد خلاق روي مسئله تمركز مي‌كنند، در اين مرحله فعاليت ملموسي مشاهده نمي‌شود و فرد سعي در نظم دادن تفكرات، انديشه‌ها، تجارب و زمينه‌هاي قبلي خود جهت نيل به يك ايده دارد. درگيري ذهني عميق فرد (خودآگاه و ناخودآگاه) فراهم كردن فرصت (جهت تفكر بر مسئله) منجر به خلق و ظهور ايده‌اي جديد و بديع مي‌شود. در نهايت فرد خلاق در صدد برمي‌آيد صلاحيت و پتانسيل ايده خويش را به اثبات برساند.

3- نوآوري :

منظور از نوآوري خلاقيت متجلي شده و به مرحله عمل رسيده است، به عبارت ديگر نوآوري يعني انديشه خلاق تحقق يافته؛ نوآوري همانا ارائه محصول، فرايند و خدمات جديد به بازار است؛ نوآوري بكارگيري توانايي‌هاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است.

3-1- خلاقيت و نوآوري چگونه با هم مرتبط شده‌اند؟

خلاقيت به طور عام يعني توانايي تركيب انديشه‌ها به شيوه‌اي منحصر به فرد يا ايجاد ارتباطي غيرمعمول بين انديشه‌ها. يك سازمان كه مشوق نوآوري است سازماني است كه ديدگاه‌هاي ناشناخته به مسائل يا راه حل‌هاي منحصر براي حل مسائل را ارتقا مي‌دهند. نوآوري فرايند كسب انديشه‌اي خلاق و تبديل آن به محصول و خدمت و يا يك روش عملياتي مفيد است.

3-2- نوآوري شامل چه چيزهايي است؟

بعضي افراد براين باورند كه خلاقيت ذاتي است، برخي ديگر باور دارند كه با آموزش هركس مي‌تواند خلاق شود. در ديدگاه دوم خلاقيت را مي‌توان فرايندي چهار مرحله‌اي ديد مركب از ادراك، پرورش، الهام و نوآوري. ادراك يعني نحوه ديدن چيزها. خلاق بودن يعني چيزها را از زاويه‌اي منحصر به فرد ديدن. به عبارتي يك كارمند ممكن است راه حل‌هاي يك مسئله را طوري ببيند كه ديگران نمي‌توانند آن طور ببينند. رفتن از ادراك به حقيقت به هر حال فوراً اتفاق نمي‌افتد. در عوض انديشه‌ها از فرايند پرورش مي‌گذرند. بعضي اوقات كاركنان نياز دارند كه در مورد انديشه‌هاي خود تعمق كنند. اين به معناي فعاليت نكردن نيست بلكه در اين مرحله كاركنان بايد داده‌هاي انبوهي را كه ذخيره، بازيابي، مطالعه و دوباره شكل دهي كرده‌اند در نهايت در قالب چيزي جديد بريزند. گذشت ساليان براي طي اين مرحله امري طبيعي است.

در فرايند خلاقيت الهام آن لحظه‌اي است كه تمامي تلاش‌هاي قبلي شما به طور موفقيت آميز به ثمر مي‌رسند. گرچه الهام به شعف مي‌انجامد اما كار خلاقيت تمام نشده است. خلاقيت نياز به تلاشي نوآور دارد. نوآوري يعني گرفتن آن الهام و تبديل آن به توليدي مفيد- خدمت يا روش انجام چيزي. اين گفته را به اديسون نسبت مي‌دهند كه «خلاقيت يعني يك درصد الهام و ۹۹ درصد عرق ريختن» به عبارتي ۹۹ درصد نوآوري را آزمودن، ارزشيابي كردن و باز آزمودن آن چيزهايي تشكيل مي‌دهد كه توسط الهام دريافت شده است. معمولاً در اين مرحله است كه يك فرد ديگران را بيشتر مطلع و درگير آن چيزي مي‌كند كه روي آن كار كرده است.

3-3- چگونه متغيرهاي ساختاري بر نوآوري اثر مي‌گذارند؟

براساس پژوهش‌هاي گسترده، با توجه به متغيرهاي ساختاري مي‌توانيم سه گزاره را بيان كنيم. اول اين كه ساختارهاي مكانيكي اثري مثبت بر نوآوري دارند زيرا كه تخصص كاري آنها پايين‌تر است، قوانين كمتري دارند و عدم تمركز در آنها بيشتر از ساختارهاي مكانيستي است. همچنين انعطاف پذيري، قدرت انطباق و بارور كردن را كه پذيرش نوآوري‌ها را آسان تر مي‌كند بيشتر مي‌كنند. دوم اين كه دسترسي آسان به منابع فراوان عامل كليدي نوآوري است. فراواني منابع به مديران اين توانايي را مي‌دهد كه بتوانند براي نوآوري هزينه كنند و شكست‌ها را بپذيرند. در نهايت ارتباط بين واحدها با تسريع در كنش متقابل خطوط سازماني به شكستن سدهاي احتمالي در برابر نوآوري مدد مي‌رساند. البته هيچ يك از اين سه متغير نمي‌تواند وجود داشته باشد مگر اين كه مديران ارشد به اين سه عامل متعهد باشند.

3-4- چگونه فرهنگ سازماني بر نوآوري اثر مي‌گذارد؟

سازمان‌هاي نوآور فرهنگي مشابه دارند. آنها تجربه كردن را تشويق مي‌كنند. آنها هم به موفقيت‌ها و هم به شكست‌ها پاداش مي‌دهند. آنها از اشتباهات تجربه كسب مي‌كنند. يك فرهنگ نوآور داراي هفت ويژگي زير است:

۱- پذيرش ابهام

۲- شكيبايي در امور غير عملي

۳- كنترل‌هاي بيروني كم

۴- بردباري در مخاطره

۵- شكيبايي در برخوردها

۶- تأكيد بر نتايج تا بر وسايل

۷- تأكيد بر نظام باز

سازمان از نزديك محيط را كنترل مي‌كند و سريعاً به تغييرات آن طور كه اتفاق مي‌افتند پاسخ مي‌دهد.

3-5- كدام متغيرهاي منابع انساني بر نوآوري اثر مي‌گذارند؟

در مقوله منابع انساني در مي‌يابيم كه سازمان‌هاي نوآور فعالانه آموزش و توسعه دانش اعضاي خود را آن طور كه روزآمد باشد تشويق مي‌كنند. امنيت شغلي در سطح عالي براي كاركنان خود فراهم مي‌آورند تا ترس از اخراج به خاطر اشتباه را كاهش دهند و به افراد جرأت مي‌بخشند كه تغييرپذير باشند. زماني كه انديشه‌اي جديد تكامل مي‌يابد پيشتازان تغيير فعالانه و با شور و شوق انديشه را تعالي مي‌بخشند و آن را حمايت مي‌كنند بر مشكلات چيره مي‌شوند و اطمينان مي‌دهند كه نوآوري به مرحله اجرا در خواهد آمد.

4- ويژگي‌هاي افراد اخلاق :

روانشناسان سعي داشته‌اند تا مشخصات افرادي كه داراي سطح بالايي از خلاقيت هستند مشخص كنند، «استيز» عوامل زير را براي افراد خلاق بيان داشته است:

سلامت رواني و ادراكي: توانايي ايجاد تعداد زيادي ايده به طور سريع.

انعطاف پذيري ادراك: توانايي دست كشيدن از يك قاعده و چارچوب ذهني.

ابتكار: توانايي در ايجاد و ارائه پيشنهادهاي جديد.

ترجيح دادن پيچيدگي نسبت به سادگي: توجه كردن و در نظر گرفتن چالش‌هاي جديد مسائل پيچيده.

استقلال رأي و داوري: متفاوت بودن از همكاران در ارائه نظرات و انديشه‌هاي نو.

عده‌اي ديگر ويژگي‌هاي افراد خلاق را به صورت زير دسته‌بندي مي‌كنند:

خصوصيات ذهني:

1-      كنجكاوي.

2-      دادن ايده‌هاي زياد در باره يك مسئله.

3-      ارائه ايده‌هاي غيرعادي.

4-      توجه جدي به جزئيات.

5-      دقت و حساسيت نسبت به محيط به خصوص به نكاتي كه در نظر ديگران عادي به شمار مي‌روند.

6-      روحيه انتقادي.

7-      علاقه وافر به آزمايش كردن و تجربه.

8-      نگرش مثبت نسبت به نوآفريني.

خصوصيات عاطفي:

1-      آرامش و آسودگي خيال.

2-      شوخ طبعي .

3-      علاقه به سادگي و بي تكلفي در نوع لباس و جنبه‌هاي گوناگون زندگي.

4-      دلگرمي و اميد به آينده.

5-      توانايي برقراري ارتباط عميق و صميمانه با ديگران.

6-      اعتماد به نفس و احترام به خود.

7-      شهامت.

خصوصيات اجتماعي:

1-      پيش قدمي در قبول و رويارويي با مسائل.

2-      مسئوليت پذيري و توانايي سازمان دادن به فعاليت‌هاي گوناگون .

3-      قدرت جلب حس اعتماد و اطمينان ديگران. 

5- فرصت‌هاي خلاقيت :

فرصت‌هاي خلاقيت در چهار گروه فرصت داخلي و سه گروه فرصت‌هاي خارجي تقسيم‌بندي شده است:

فرصت‌هاي داخلي:

1-      وقايع غيرمنتظره: مثل شكست‌ها يا موفقيت‌هاي غيرمنتظره .

2-      ناسازگاري‌ها .

3-      نيازهاي فرايندي و تغييرات در صنايع و بازارها.

فرصت‌هاي خارجي (در محيط علمي و اجتماعي سازمان) :

1-      تغييرات جمعيتي .

2-      تغيير نگرش .

3-      دانش جديد.

6- نقش و اهميت خلاقيت و نوآوري :

6-1- نقش و اهميت خلاقيت و نوآوري از جنبه فردي

خلاقيت و نوآوري عامل رشد و شكوفايي استعدادها و سوق دهنده به سوي خودشكوفايي

خلاقيت و نوآوري عامل موفقيت‌هاي فردي، شغلي و اجتماعي

6-2- نقش و اهميت خلاقيت و نوآوري از جنبه سازماني

خلاقيت و نوآوري عامل پيدايش سازمان.

خلاقيت و نوآوري عامل توليدات و خدمات.

خلاقيت و نوآوري عامل افزايش كميت، تنوع توليدات و خدمات.

خلاقيت و نوآوري عامل افزايش كيفيت توليدات و خدمات و موفقيت در رقابت.

خلاقيت و نوآوري عامل كاهش هزينه‌ها، ضايعات و اتلاف منابع.

خلاقيت و نوآوري عامل افزايش انگيزش كاري كاركنان سازمان.

خلاقيت و نوآوري عامل ارتقاي سطح بهداشت رواني و رضايت شغلي كاركنان سازمان.

خلاقيت و نوآوري عامل ارتقاي بهره وري سازمان.

خلاقيت و نوآوري عامل موفقيت مجموعه مديريت و كاركنان سازمان.

خلاقيت و نوآوري عامل رشد و بالندگي سازمان.

خلاقيت و نوآوري عامل تحريك و تشويق حس رقابت.

خلاقيت و نوآوري عامل كاهش بوروكراسي اداري.

كاهش پشت ميزنشيني و مشوق عمل گرايي.

خلاقيت و نوآوري عامل تحريك و مهيا كردن عوامل توليد.

7- ويژگي‌هاي سازمان خلاق :

برخي از ويژگي‌هاي سازمان خلاق عبارتند از:

رقابت كامل و فشرده است: در يك سازمان در صورتي خلاقيت صورت مي‌پذيرد كه رقابت كامل در آن حاكم باشد.

فرهنگ: يكي از عوامل عمده‌اي كه به بالندگي مديريت كمك مي‌كند فرهنگ مردم است. برپايه يك فرهنگ خوب، اتلاف وقت گناه محسوب مي‌شود. بديهي است در چنين بستر مناسبي جهت رقابت، خلاقيت يا سازمان‌هاي پويا بهتر شكل مي‌گيرد.

دسترسي به مديران: در سازمان‌هاي خلاق بر اين اعتقاد هستند كه دانش در سطح سازمان به وفور پراكنده شده است و مديران به راحتي مي‌توانند افكار و نظرات ديگران را مستقيم و بدون واسطه دريافت كنند.

احترام به افراد: ويژگي ديگر سازمان خلاق احترام به افراد است و آنها باور دارند كه مي‌توانند همگام با نيازهاي سازمان، رشد كنند.

ارائه خدمات مردمي: هدف نهايي در اين سازمان‌ها توجه به نيازمندي‌هاي اجتماع و جلب رضايت آحاد مردم است.

تخصص: در سازمان خلاق افراد داراي يك تخصص ويژه نيستند و اين امكان را دارند كه براي قرار گرفتن در جايگاه مناسب گردش شغلي داشته باشند.

كارگروهي: رابطه كاركنان با سازمان، روابط دايمي و بلندمدت كاركنان با اين نوع سازمان‌ها و در نتيجه برخورداري آنها از امنيت شغلي از ديگر ويژگي‌هاي اين سازمانهاست.

استقبال مديران از عامل تغيير: در اين سازمان‌ها تمامي مديران، مسئله تغيير را به عنوان تنها عامل ثابت و گريزناپذير مي‌دانند و با خشنودي آن را پذيرفته و در برابر آن مقاومت نمي‌كنند. طبيعي است در چنين سازماني ضرورت ندارد كه مدير بخش زيادي از وقت خود را براي جلوگيري برخورد با تغييرات اختصاص دهد زيرا همه به اين باور رسيده‌اند كه تغيير يك ارزش مثبت است.

8- نقش مدير در پرورش خلاقيت :

نقش مديريت در مجموعه‌هايي كه خلاقيت و نوآوري از ضروريات و عامل اصلي است بسيار مهم و حساس است زيرا مديريت مي‌تواند توانايي و استعداد خلاقيت و نوآوري را در افراد ايجاد، ترويج و تشويق كند و يا رفتار و عملكرد او مي‌تواند مانع اين امر حياتي شود. هنر مدير خلاق عبارت است از استفاده از خلاقيت ديگران و پيدا كردن ذهن‌هاي خلاق. مدير خلاق بايد فضايي بيافريند كه خودش بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را هم نيز براي خلاقيت تحريك كند و اين فضا، فضايي است كه از كار روزمره به دور است و به نحوي تفويض اختيار مي‌كند تا هر كسي خود مشكل خودش را حل كند.
براي اين كه افراد در سازمان به تفكر بپردازند بايد محيطي ايجاد شود كه در آن به نظريات و انديشه‌ها امكان بروز داده شود. يكي از شيوه‌هاي بسيار مهم و پرجاذبه پرورش شخصيت انسان‌ها و همين طور خلاقيت و نوآوري و حتي رشد اجتماعي مشورت است و بدون ترديد افرادي كه اهل مشورت هستند از عقل و فكر بيشتري برخوردارند و آنان كه اهل آن نيستند از اين امتياز بهره‌اي ندارند. يك سازمان خلاق تا اندازه زيادي به خودكنترلي كاركنانش وابسته است. خودكنترلي خودش را در خواستن و تمايل براي ارائه ابتكار و خلاقيت به نمايش مي‌گذارد.

مديران مي‌توانند هر سه مولفه خلاقيت يعني تخصص، مهارت‌هاي تفكر خلاق و انگيزش را تحت تأثير قرار دهند. اما واقعيت آن است كه تأثيرگذاري بر دو مولفه اول بسيار دشوارتر و وقت گيرتر از انگيزش است. انگيزش دروني را مي‌توان حتي با تغييرات جزيي در محيط سازمان به طور قابل ملاحظه‌اي افزايش داد. اين بدان معنا نيست كه مديران بايد بهبود تخصص و مهارت‌هاي تفكر خلاق را فراموش كنند. اما زماني كه اولويت بندي در اقدام مطرح مي‌شود، آنها بايد بدانند كه اقدامات مؤثر بر انگيزش دروني، نتايج فوري تري را موجب خواهند شد.

9- تكنيك هاي توسعه خلاقيت گروهي :

سازمان‌ها مي‌توانند از انواع تكنيك‌هاي توسعه خلاقيت گروهي به شكل جدي و مستمر استفاده كنند. اين تكنيك‌ها از اين قرارند:

9-1- طوفان فكري

يكي از تكنيك‌هاي متداول در ايجاد خلاقيت و فعال ساختن انديشه‌ها به صورت گروهي تكنيك تحرك مغزي است. در اين تكنيك مسئله‌اي به يك گروه كوچك ارائه شده و از آنان خواسته مي‌شود في‌البداهه و به سرعت به آن واكنش نشان داده و براي آن پاسخي بيابند. پاسخ‌ها بر روي تابلويي نوشته مي‌شوند به طوري كه همه اعضاي جلسه مي‌توانند آنها را ببينند. اين امر باعث مي‌شود تا ذهن اعضاء به فعاليت بيشتري پرداخته و جرقه‌اي از يك ذهن باعث روشني ذهن ديگري شود. اولين دليل اثربخشي تحرك مغزي افزايش قدرت خلاقيت در گروه است، افراد در حالت گروهي بيش از حالت انفرادي قدرت تصور خلاق بروز مي‌دهند. رقابت نيز عامل ديگري است كه در جلسات تحرك مغزي موجب افزايش اثربخشي مي‌گردد. همچنين عدم وجود انتقاد و ارزيابي‌هاي سريع باعث مي‌شود تا اعضاي جلسه با فراغت خاطر به اظهارنظر بپردازند و محيطي مساعد براي خلاقيت ايجاد گردد. نكته ديگري كه در مؤثر بودن تحرك مغزي قابل ذكر است في‌البداهه بودن نظرات است.

9-2- تكنيك خلاقيت شش كلاه تفكر

ادوارد دوبونو پدر تفكر خلاق در كتاب «شش كلاه تفكر» يك روش خلاقانه ارائه مي‌كند و از طريق آن مي‌كوشد نشست افراد به دور يكديگر را به اقدامي ثمربخش و كارا تبديل كند. «دوبونو» سعي مي‌كند به كساني كه به دور هم جمع مي‌شوند، بياموزد كه به تفكر خود نظم دهند و آنگاه در اين ميان به راه‌هاي خلاقانه بيانديشند و با يك هماهنگي مدبرانه نتايج را طبقه بندي و اولويت بندي كرده و در تصميم گيري‌ها از آن استفاده كنند. اگر شما مي‌خواهيد با تكنيك شش كلاه تفكر در جلسات قدم بگذاريد، بهتر است اين مقاله را بخوانيد و آنگاه عمل كنيد. تصور كنيد به يك جلسه قدم گذاشته‌ايد و شما مسئول نظم‌دهي، هدايت و نتيجه گيري از آن جلسه هستيد. در اينجا كلاه آبي را بر سر شما خواهند گذاشت، زيرا هنگامي كه كسي كلاه آبي را بر سر مي‌گذارد بايد به موارد زير دقت كند:

رنگ آبي نماد آسمان آبي رنگ است كه چتر آن بر همه جا گسترده شده است و كسي كه كلاه آبي بر سر خود مي‌گذارد بايد بتواند افكار جاري در محيط جلسه را در ذهن خود به جريان درآورد و نظم و تمركز دهد.

كلاه آبي همچون يك نرم افزار است كه تلاش مي‌كند به تفكر كردن جمع، جهت دهد و يا برنامه‌اي مشخص آن را به سرانجام برساند و گويي همچون يك كارگردان تفكر ما را هدايت مي‌كند.
با كلاه آبي اولويت‌ها و محدوديت‌ها تعيين مي‌شود. اكنون بر روي صندلي خود بنشينيد و موضوع و يا مشكل مورد بحث را بر روي تخته سياه بنويسيد. در نخستين اقدام و با هدايت شما همه اعضا بايد كلاه سفيد را بر سر بگذارند و در مورد موضوع بيان شده بيانديشند.

هنگامي كه كلاه سفيد را بر سر مي‌گذاريد، نبايد به چيزهايي كه شامل الهامات، قضاوت‌هاي متكي به تجارب گذشته، عواطف، احساسات و عقايد است توجه كنيد و تنها بايد همچون يك رايانه، فقط اطلاعات ارائه كنيد. حال شما بايد اطلاعات به دست آمده از حاضرين در جلسه كه به واسطه تفكر با كلاه سفيد ارائه شده است را جمع‌بندي كنيد و اعضاي جلسه را وارد مرحله بعد كنيد تا با گذاشتن كلاه قرمز بر سر، شروع به تفكر كنند.

هنگامي كه حاضرين مي‌خواهند با كلاه قرمز در مورد موضوع مورد نظر تفكر كنند بايد به نكات زير توجه كنند: اجازه دهيد احساسات و عواطف بر وجود شما حاكم شده و به زبان درآيند و هر كسي مي‌تواند از الهامات و دريافت‌هاي ناگهاني خويش سخن گويد و ديگر نيازي به استدلال نيست. اگر به احساسات اجازه بروز ندهيم بدون شك ناخواسته و بدون دقت نظر، در تصميم گيري‌ها وارد شده و چه بسا سبب بروز مشكلاتي براي ما شوند.

پس از اين كه تمام نظرات اعضاي جلسه ارائه شد، شما اقدام به جمع‌بندي تراوشات فكري حاضران كرده و آن گاه به مرحله بعد قدم بگذاريد و اجازه دهيد حاضران كلاه سياه را بر سر بگذارند. با گذاشتن اين كلاه بر سر نبايد احساسات منفي بدون منطق بيان شوند بلكه فرد بايد ديدگاه‌هاي منفي خود را در خصوص مشكل يا موضوع مورد بحث به صورت منطقي بيان كند. بدون شك اگر از اين كلاه به خوبي استفاده شود، مي‌تواند ما را از مخاطراتي كه در آينده از چشمان ما دور مي‌ماند آگاه كند. تفكر منفي به گفته «دوبونو» جذاب است، زيرا دستاوردهاي آن را مي‌توان به فوريت مشاهده كرد. اثبات خطاي ديگران براي ما رضايت در پي دارد و حمله كردن به يك ديدگاه در ما احساس برتري مي‌بخشد و برعكس ستودن يك نظر سبب مي‌شود در خود احساس كنيم با فرد برتري روبرو شده‌ايم. نتايج بحث‌هاي ارائه شده توسط شما جمع‌بندي شده و در نهايت ثبت شود و آنگاه بار ديگر اجازه دهيد حاضران كلاه زرد را بر سر خود بگذارند و شروع به تفكر كنند. زرد نماد آفتاب است و آفتاب شروعي براي سازندگي، شادابي و خوش بيني است. گويي هرجا سراغ از خورشيد گرفته مي‌شود گرمي زندگي و زايشي ديگر در ميان است و تفكر مثبت بايد به همراه كنجكاوي و شادماني و سرور و تلاش براي درست شدن كارها باشد. فرد با گذاشتن كلاه زرد تلاش مي‌كند به نكات ارزشمند و مثبت موضوع بنگرد. اصولاً افكار سازنده به سوي مثبت گرايي تمايل دارند. يكي از تمريناتي كه فرد با كلاه زرد مي‌تواند انجام دهد بهره گيري از تجربيات ارزشمند گذشته است. كلاه زرد در ابتدا در صدد كشف فوايد موجود در موضوع مورد بحث است و هر آنچه مي‌كاود، بيان مي‌دارد.

اكنون بار ديگر به جمع‌بندي نظرات به دست آمده بر اثر كلاه زرد بپردازيد. اكنون حاضران بايد كلاه سبز را بر سر بگذارند. كلاه سبز، كلاه خلاقيت است هنگامي كه افراد كلاه سبز را بر سر مي‌گذارند، بايد به راه‌هاي نو بيانديشند كه مي‌تواند در آن موضوع مورد نظر اثرگذار بوده و به تصميم‌گيري‌هاي خلاقانه منجر شود. هنگامي كه حاضران كلاه سبز را بر سر مي‌گذارند، فرصتي مي‌يابند كه به جست و جوي چيزهاي كشف نشده هدايت كنند. حال فرصتي به حاضران دهيد تا ايده‌هاي نو ارائه كنند و آنگاه به ثبت اين ايده‌ها پرداخته و به جمع‌بندي نظرات بپردازيد. بدون شك براي خلاقانه انديشيدن بايد فرهنگ خلاقيت را بر فضاي جلسه حاكم كنيد. اكنون شما بايد تلاش كنيد كه با كلاه آبي كه بر سر گذاشته‌ايد به ارزيابي نتايج پرداخته و به يك جمع‌بندي مناسب برسيد و در نهايت در جهت حل مشكل يا پيگيري مورد نظر تصميم نهايي را بگيريد. بدون شك هر يك از اعضا مي‌توانند كلاه آبي را به امانت گرفته و با آن به تفكر بپردازند و در اتخاذ تصميمات به شما كمك كنند. در پايان شما درمي‌يابيد هنگامي كه جلسه را اين گونه مديريت مي‌كنيد، ديگر تنها شاهد آن نخواهيد بود كه يك فرد تنها با كلاه سياه به جلسه قدم بگذارد و يا فرد ديگري تنها با كلاه قرمز تفكر كند؛ بلكه همه مجبورند با شش كلاه مذكور تفكر كنند و انديشه‌هاي ذهن خود را ارائه كنند.

9-3- گردش تخيلي

در سال ۱۹۶۱ روانشناسي به نام گوردون نتايج پژوهش‌هاي ده ساله خود را در مورد افراد خلاق منتشر نمود و ضمن آن اعلام داشت كه ذهن آدمي به هنگام ابراز خلاقيت و ابتكار در يك حالت خاص رواني است كه اگر بتوانيم آن حالت را ايجاد نماييم خلاقيت امكان وجود مي‌يابد. او در گروه‌هاي ايجاد خلاقيت اعضاي گروه را از طريق بكارگيري يك جريان تمثيلي و استعاره‌اي به گردشي تخيلي ترغيب مي‌نمود و در اين حالت ايده‌ها و نظرات بديعي را كشف مي‌كرد. ذهن افراد در اين گردش خيالي با دستاويز استعاره‌ها به نكاتي نو كه هدف جلسه خلاقيت بود مي‌رسيد و روابط تازه‌اي را بين پديده‌ها پيدا مي‌كرد. آنان پديده‌هايي را كه چندان تجانسي با هم نداشتند تلفيق و تركيب مي‌كردند و به ايده‌هاي جديدي دست مي‌يافتند. در جلسات خلاقيت به كمك استعاره و تخيل كار تلفيق و تركيب در ذهن افراد انجام مي‌گرفت و از اين رو روش گوردون را شيوه تلفيق نامتجانس‌ها نيز ناميده‌اند.
تهييج ذهني يا تكنيك گوردون روشي است بسيار مناسب جهت يافتن راه حل‌هاي جديد براي مسئله و نيز براي اكتشافات علمي و فني. اين روش فرآيندي خاص و منحصر به فرد و در عين حال مؤثر دارد. واژه Synectics يك واژه يوناني بوده و مفهوم آن پيوند اجزاي متفاوت و ظاهراً بي ارتباط به يكديگر است.

فرايند بكارگيري اين رويكرد عبارت است از:

شناسايي و تجزيه و تحليل مشكل به منظور رسيدن به ماهيت و جوهره آن
كشف راه حل‌هايي براي آن جوهره از طريق ديدگاه غير مرتبط با موضوع
تلاش براي تبديل راه حل‌هاي به دست آمده به راه حل نهايي.
در جلساتي كه از اين روش استفاده مي‌شود فقط رهبر گروه از اصل موضوع اطلاع دارد و موضوعي كه مطرح مي‌شود دقيقاً اصل موضوع نيست بلكه موضوعي نزديك به آن است.

9-4- تفكر موازي:

واضع اين شيوه ادوارد دو بونو روش معمول تفكر را همانند حفر گودالي توصيف مي‌كند كه با افزايش اطلاعات فرد همان گودال را عميق تر مي‌سازد و از ديدن جاهاي ديگر براي حفر كردن بازمي‌ماند در حالي كه تفكر موازي نگاه فرد را به نقاط جديد معطوف مي‌سازد و اطلاعات و تجربه‌هاي جديد صرفاً به انديشه‌هاي قبلي افزوده نمي‌شود، بلكه آنها را تغيير داده و الگو و ساختار جديدي را ايجاد مي‌كند. يكي از راه‌هاي تحقق تفكر موازي، ايجاد يك انديشه واسطه غيرممكن است. اين انديشه موجب طيران فكر و ذهن شده و با تعديل آن مي‌توان به انديشه نو و عملي دست يافت. راه ديگر در تفكر موازي پيوند تصادفي است. فرض كنيد كتاب فرهنگ لغت را مي‌گشاييد و لغاتي را مي‌خوانيد و مي‌كوشيد تا آن را با موضوع مورد نظر پيوند داده و به نتيجه‌اي برسيد. در اين كار شما از روش پيوند تصادفي استفاده كرده‌ايد.

9-5- ارتباط اجباري:

يكي ديگر از شيوه‌هاي آشكار ساختن خلاقيت‌ها و ظاهر ساختن توانايي آفرينندگي موجود در افراد، شيوه ارتباط اجباري است. در اين شيوه همان طور كه از نام آن استفاده مي‌شود بايد بين دو گروه از پديده‌ها، ارتباطي اجباري ايجاد كرد.

مراجع

استيفن پي. رابينز و ديويد اي. دي سنزو. مباني مديريت

دكتر محمد احمدپور دارياني- كارآفريني- تعاريف- الگوها- ناشر شركت پرديس

جليل صمدآقايي- سازمان‌هاي كارآفريني- ناشر مركز آموزش مديريت دولتي

پيتر دراكر- رشته علمي به نام خلاقيت- مترجم سيدصالح واحدي- مجله تدبير شماره ۴۳

علي نيلي آرام- خلاقيت و نوآوري در سازمان مجله تدبير شماره ۸۵

تراز ام امابايل- خلاقيت را چگونه از بين ببريم- مترجم حسين حسيني- مجله تدبير

دكتر سيد مهدي الواني- مديريت عمومي- نشر ني.

منبع:

http://modirestan.mihanblog.com/post/281

[ پنجشنبه بیست و یکم مهر 1390 ] [ 15:34 ] [ الهی ]

مجدداً کودک شوید، در این صورت خلاق خواهید شد. همه کودکان خلاق هستند. خلاقیت نیاز به آزادی دارد. آزادی از بند ذهن، از بند دانش و از بند پیش‌داوری‌ها.

فرد خلاق کسی است که چیزهای جدید را می‌آزماید و ربوپات نیست. ربوپات‌ها هرگز خلاق نیستند، بلکه تکرارکننده‌اند. پس مجدداً کودک شوید. از اینکه همه کودکان خلاقند، تعجب خواهید کرد، همه کودکان صرفنظر از این که کجا زاده شده‌اند، خلاقند. اما ما وقتی می‌خواهیم راه معمول انجام دادن کارها را به آنها بیاموزیم، معمولاً در جهت عکس پرورش خلاقیت آنها عمل می‌کنیم و به آنها میدان نمی‌دهیم. این را بدانید، یک شخص خلاق همواره راه‌های متنوعی را می‌ازماید. اگر همیشه راه معمول انجام دادن کاری را در پیش بگیرید، هرگز خلاق نخواهید شد، زیرا راه معمول یعنی راهی که دیگران آن را کشف کرده‌اند.

یک فرد خلاق سرگردان است و نمی‌داند راه درست انجام دادن یک کار چیست، بنابراین بارها و بارها در جهت‌های مختلف جستجو می‌کند. دفعات بسیاری در جهت غلط حرکت می‌کند، اما به هر سو که می‌رود، می‌آموزد، غنی و غنی‌تر می‌شود. کاری را انجام می‌دهد که کسی آنرا انجام نداده. اگر راه معمول و منطقی را انجام می‌داد دیگر خلاق نبود.

به این حکایت کوتاه توجه کنید:

یک کشیش از دانش‌آموزان خواست تا تصویر خانواده مسیح را بکشند.پس از اینکه همه نقاشی‌هایشان را تحویل دادند، مشاهده کرد که تعدادی از پسر بچه‌ها همان تصاویر معمول و قراردادی را کشیده‌اند؛ به عنوان مثال: خانواده مسیح در طویله، خانواده مسیح سوار بر قاطر و از این قبیل.
 پسر بچه کوچکی را صدا کرد تا در مورد نقاشی‌اش توضیح دهد. نقاشی او هواپیمائی را نشان می‌داد که چهار سر از پنجره‌های آن بیرون آمده بود.معلم گفت: سه تا از این سرها را می‌دانم که متعلق به یوسف، مریم و مسیح است، اما سر چهارم متعلق به کیست؟ پسرک پاسخ داد: اوه، اون پونتیوس خلبان است. این زیباست. خلاقیت این است. او چیزی را کشف کرد اما فقط کودکان می‌توانند این کار را بکنند. ما از انجام دادن این کار می‌ترسیم، زیرا به نظر دیوانه خواهیم آمد. یک خالق باید تحمل این را داشته باشد که به نظر دیگران دیوانه بیاید. خالق باید به اصطلاح آبروی خود را به خطر اندازد. شاید به همین دلیل است که در بسیاری از جوامع شاعران، نقاشان و موسیقیدانان زیاد افراد مورد احترامی نیستند. افراد خلاق معمولاً کسانی هستند که آماده‌اند تا وجهه، غرور، آبرو و احترامشان را بارها به خطر اندازند و قادرند در کاری شرکت کنند که هیچ کس آن را ارزشمند نمی‌داند. خلاقان را اغلب دیوانه پنداشته‌اند، البته مردم از آنها قدردانی می‌کند، اما خیلی دیر و همیشه فکر می‌کنند جائی از کارشان اشکال دارد. خلاقان افراد غیر معمول و غریبی هستند. هر کودکی که زاده می‌شود، همه استعدادهای لازم برای خلاق شدن را داراست. بدون استثناء همه کودکان سعی می‌کنند خلاق باشند. اما در سنی بین هفت تا چهارده‌سالگی تغییر بزرگی در یک کودک رخ می‌دهد. روان‌شناسان در مورد این پدیده تحقیق کرده‌اند. چه اتفاقی رخ می‌دهد و چرا؟ ما دو ذهن داریم، دو نیمکره، نیمکره چپ، ذهن غیر خلاق و از نظر فنی بسیار توانا، اما تا آنجا که به خلاقیت مربوط می‌شود کاملاً ناتوان است و فقط کاری که از پیش آموخته باشد را می‌تواند انجام دهد، و آن را بسیار مؤثر و در عین کمال انجام می‌دهد؛ این نیمکره ماشینی، نیمکره استدلال، منطق و ریاضیات و در واقع نیمکره محاسبه، زیرکی، دیسیپلین و نظم و ترتیب است.

نیمکره راست درست نقطه مقابل آن است. این نیمکره، نیمکره بی‌نظمی و هرج و مرج است نه نظم و نیمکره شعر است نه نثر، و نیمکره عشق است نه منطق. این نیمکره برای درک زیبائی، احساسی قوی دارد و دید وسیعی نسبت به ابتکار دارد؛ اما کارآمد و ماهر نیست و نمی‌تواند باشد. فرد خلاق نمی‌تواند کارآمد باشد، او باید پیوسته تجربه کند. آدم خلاق در هیچ کجا آرام و قرار ندارد. او یک خانه به دوش است، چادرش را بر شانه‌هایش حمل می‌کند. بله، ممکن است شب در جائی بیتوته کند، اما صبح مجدداً می‌رود، به این دلیل او را خانه به دوش می‌نامیم. او هرگز صاحب یک خانه نمی‌شود، نمی‌تواند در جائی قرار یابد. قرار و سکون یافتن برای او به مفهوم مردن است. او همواره آماده پذیرفتن احتمال خطر است و به خطر کردن عشق می‌ورزد.

نیمکره سمت راست در هنگام تولد کودک فعال است و نیمکره سمت چپ فعال نیست. در طی سال‌ها، و غالباً به شکلی ناآگاهانه، این روش را آموخته‌ایم که چگونه انرژی را از نیمکره راست به نیمکره چپ منتقل کنیم؛ چگونه نیمکره راست را متوقف کنیم و نیمکره چپ را به کار اندازیم. در سنی میان هفت تا چهارده سالگی، نیمکره چپ غالب می‌شود. به تدریج نیمکره راست کمتر و کمتر کار می‌کند آن هم فقط وقتی در رؤیا و خیال هستیم یا چرت می‌زنیم.

باید به کودکان بیاموزیم که ذهنشان از دو نیمکره تشکیل شده است. کودکان باید بیاموزند که از هر دوی آنها استفاده کنند و هر کدام را در چه زمانی به کار گیرند. موقعیت‌ها و شرایطی وجود دارد که فقط سمت چپ مغز مورد نیاز است، و اوقاتی نیز به نیمکره راست احتیاج داریم.
 همیشه این را به خاطر بسپارید که نیمکره راست هدف است و نیمکره چپ وسیله. نیمکره چپ باید در خدمت نیمکره راست باشد. نیمکره راست رئیس است. ما فقط به این دلیل کسب درآمد می‌کنیم که مایلیم از زندگی‌مان لذت ببریم و شاد باشیم. ما می‌خواهیم در حساب بانکی‌مان تعادل وجود داشته باشد و فقط در این صورت است که می‌توانیم دوست بداریم. کار می‌کنیم، زیرا فقط به این طریق می‌توانیم دوست بداریم. کار می‌کنیم، زیرا فقط به این طریق می‌توانیم بازی کنیم. هدف، بازی کردن است. کار می‌کنیم زیرا فقط از این طریق می‌توانیم به آرامش دست یابیم. هدف، آرامش یافتن است،نه کار کردن. باید دیگران را کمک کنیم تا با هوش‌تر شوند. هنگامی که یک فرد به شیوه جدیدی پاسخ می‌دهد، باید از او تقدیر کرد. هنگامی که آن نیروی خلاق چنبره‌اش را در ما باز کند، خلاق می‌شویم. همه خلاق متولد می‌شوند، اما فقط معدودی خلاق می‌مانند. اگر می‌خواهیم خلاق باشیم، باید همه چیزمان را به خطر بیندازیم، اما می‌ارزد. کمی خلاقیت، از کل دنیا بیشتر ارزش دارد. لذت حاصل از خلق چیزی جدید، هر چه می‌خواهد باشد، یک ترانه کوچک، یک نقاشی کوچک یا هر چیز دیگر.
 هنگامیکه چیز جدیدی را خلق می‌کنیم، با آفریدگار همکاری می‌کنیم، زیرا خداوند خالق است. هنگامیکه چیزی را خلق می‌کنیم، با روح جهان همساز هستیم. زمانیکه واقعاً خلق می‌کنیم، روح الهی از طریق ما خلق می‌کند و به این دلیل شادی بزرگی حاصل می‌شود. هنگامیکه تکرار می‌کنیم، تنها هستیم و حقیقت زنده حضور ندارد. یک بیابان و یک ماشین هستیم. زمانیکه چیزی را خلق می‌کنیم، خداوند به قلبمان وارد می‌شود. یک نی تو خالی می‌شویم، او شروع به نواختن می‌کند و ما یک فلوت می‌شویم. چه نوای باشکوهی ممکن است نواخته شود!

همهٔ ما حاصل این نوا هستیم و تا زمانی که آن نواخته نشود، هرگز احساس رضایت نخواهیم کرد.

[ پنجشنبه بیست و یکم مهر 1390 ] [ 15:29 ] [ الهی ]

در دنیای رقابتی و پر تغییر امروزی، ضرورت تغییرات سریع سازمانی یکی از شرایط اساسی موفقیت است. با این وجود سرعت این تغییرات، به دلیل مقاومت کارکنان سازمان ها در برابر تغییر کافی نیست و بسیاری از سازمان ها در چنین مواقعی دچار مشکلات بسیاری شده اند. یافته های اخیر علم عصب شناسی درباره مغز انسان و عملکردهای آن، چگونگی ایجاد یک تغییر سازمانی موفق را نشان می دهد. در این مقاله سعی داریم بر اساس یافته های اخیر، راهکارهایی در خصوص چگونگی مدیریت موفق تغییرات سازمانی ارایه کنیم.

●مقدمه

سوالی که مطرح می شود این است که چگونه می توان در روش کار و رفتار کارکنان یک سازمان تغییر ایجاد کرد؟ در طی دو دهه گذشته محققان با مطالعه بر روی مغز انسان و فرایندهای آن به اطلاعات جدیدتر و دقیقتری در رابطه با طبیعت انسان و تغییر رفتارهای ناشی از یکپارچگی و یکنواختی روانی او و اثرات علم عصب شناسی در این زمینه دست یافته اند. در این زمینه پیشرفت علوم عصب شناسی و امکان تحلیل دقیق فرایندهای مغزی از طریق تکنولوژی های پیشرفته ای چون موج نگاری عددی مغز و تصویربرداری کارکردی نوسانات مغناطیس (FMRI) و تصویربرداری انتشار ذرات (PET) امکان مطالعات دقیق تر را برای محققان فراهم آورده است. این یافته ها حاکی از آن است که مغز انسان در برابر تغییرات واکنشهایی از خود نشان می دهد که این امر یکی از دلایل مقاومت در برابر تغییرات است. در این مقاله با توجه به یافته های دانشمندان علم اعصاب، به بررسی شش برداشت زیر در زمینه مدیریت تغییرات سازمانی خواهیم پرداخت و در نهایت پیشنهادها و راهکارهایی برای مواجهه با این مسایل و مدیریت موثر تغییرات سازمانی ارایه خواهیم داد.

۱/ ایجاد تغییر دشوار است.

۲/ رفتارگرایی موثر نیست.

۳/ اهمیت زیادی به انسان گرایی داده شده است.

۴/ تمرکز، قدرت است.

۵/ انتظارات واقعیت را شکل می دهند.

۶/ میزان توجه افراد به مسایل، هویت آنان را شکل می دهد.

●مدیریت بر تغییرات از طریق یافته های علم عصب شناسی

همانطور که بیان شد، سازمانها برای بقا در بازار رقابتی و پر تغییر امروز نیاز به تغییرات مستمر در سیاستها و روش کار خود دارند و از طرفی اصولاّ افراد در برابر تغییرات از خود مقاومت نشان می دهند. در این بخش بر اساس یافته های علم عصب شناسی به بررسی شش برداشت در زمینه تغییرات سازمانی خواهیم پرداخت.

۱/ ایجاد تغییر دشوار است: سوالی که بسیاری از مدیران با آن مواجهند این است که “چرا حتی زمانی که تغییر به نفع افراد است در برابر آن مقاومت می کنند؟”. اصولاً تغییر روش کاری افراد بسیار دشوارتر از تصور است. تحقیقات اخیر در زمینه علم اعصاب، دلایلی را در رابطه با اینکه چرا ایجاد تغییر دشوار است، نشان می دهند. دلیل اول در رابطه با طبیعت حافظه انسان و ارتباط آن با آگاهی هوشیارانه افراد است. زمانی که افراد با مسایل جدیدی مواجه می شوند، اصولاً فعالیت حافظه کاری _ فضای نگهداری مغز که انتظارات و عقاید در ابتدا با سایر اطلاعات مقایسه می شوند_ به حداکثر می رسد. وقتی شما محصول جدیدی را در قفسه یک فروشگاه می بینید و مزایای آن را با محصولی که در اغلب اوقات از آن استفاده کرده اید، مقایسه می کنید، این حافظه کاری شما است که اطلاعات جدید را دریافت می کند و آن را با اطلاعات قبلی انطباق می دهد. این نوع از حافظه قشر جلوی پیشانی را فعال می سازد که این بخش انرژی زیادی را در خود ذخیره ساخته است.

از طرف دیگر گره های قاعده ای مغز در ارتباط با فعالیتهای معمول و روزمره، نظیر قرار دادن یک محصول خریداری شده در چرخ دستی یک فروشگاه بدون نیاز به تفکر و استفاده از حافظه قبلی، است. این بخش از مغز نزدیک هسته قرار دارد و مدارهای عصبی مربوط به عادات بلند مدت و دیرینه در آنها شکل می گیرند و نگهداری می‌شوند. کارکرد این بخش به انرژی کمتری در مقایسه با حافظه کاری نیاز دارد؛ زیرا این بخش به طور مشابه میان رفتارهای ساده که از طریق آموزش و تجربه در گره های مغزی شکل گرفته اند، ارتباط برقرار می کند. این گره های مغزی می توانند بدون نیاز به تفکر آگاهانه تا حد زیادی کار کنند، ولی حافظه کاری به آسانی موجب خستگی انسان می‌شود و تنها مقدار محدودی اطلاعات را به صورت همزمان نگهداری می کند. بنابر این هر فعالیتی که به صورت مکرر انجام پذیرد ( تا جایی که به یک عادت تبدیل شود‌) گرایش به انتقال در گره های قاعده ای، مرکز عادات مغز، دارد. این امر باعث آزاد شدن منابع عملکردی قشر جلوی پیشانی می‌شود.

دومین دلیل سخت بودن تغییر به اصول کارکردی مغز مربوط می شود. مغز انسان از ظرفیت بالایی برای شناسایی آنچه دانشمندان علم اعصاب “خطا” می نامند، برخوردار است. خطا را می توان به صورت تفاوت درک شده میان انتظارات و واقعیت تعریف کرد. زمانی که بین انتظارات و وعده‌های داده شده به انسان و آنچه دریافت می دارد، اختلاف وجود داشته باشد، مغز انسان از خود علایم بسیار قوی منتشر می کند که مقدار زیادی انرژی مصرف می کنند. این علایم در تکنولوژی تصویربرداری به صورت تشعشع خیره کننده نور نشان داده می شود. ادموند رولز در دهه ۱۹۸۰ با مطالعه بر روی میمونها در دانشگاه آکسفورد، این موضوع را ثابت کرد. او متوجه شد که بروز خطا در محیط موجب ایجاد انفجارات شدید در شبکه عصبی می شود که بسیار قوی تر از انفجارهای ناشی از وقایع معمولی است. این علایم خطا توسط بخشی از مغز تولید می شود که قشر پیشین حلقه ای نام دارد. این بخش در بالای مردمک چشم قرار داشته و ارتباط نزدیکی با مدار درک ترس مغز دارد که در ساختاری باعنوان هسته بادامی قرار گرفته است. هسته بادامی و قشر پیشین حلقه ای از جمله قدیمی ترین بخشهای مغز پستانداران هستند که در بقایای موجودات تاریخی مشاهده می شوند. وقتی این بخشهای مغز فعال می شوند، انرژی سوخت و ساز را از قشر پیشین دور می کنند که منجر به افزایش فعالیت ذهنی می شود. قشر پیشین بویژه در انسان بسیار کامل است و در کلیه پستانداران وجود ندارد. با توجه به این موضوع علایم تشخیص خطا موجب احساسی و غیر ارادی عمل کردن انسان می شود.
۲/ رفتارگرایی موثر نیست. بسیاری از مدل های موجود برای تغییر در رفتار کارکنان بر گرفته از رشته ای تحت عنوان رفتارگرایی است. این رشته در دهه ۱۹۳۰ توسط واتسون پایه گذاری و توسط اسکینر توسعه یافت. این مکتب تاثیر بسیاری از نظریه مشهور پاسخ وضعی ایوان پاولف پذیرفت. پاولف با آزمایشهایی که بر روی یک سگ انجام داد، با ارتباط دادن صدای یک زنگ با دادن گوشت به سگ، مقدار بزاق ترشح شده را اندازه گیری و مشاهده کرد که ترشح بزاق سگ نسبت به صدای زنگ شرطی شده است. این یافته وی پایه و اساس نظریه های رفتاری یادگیری شد. رفتارگرایان سپس این مشاهدات را به مردم تعمیم دادند و رویکردی برای تغییر پایه گذاری کردند. مطابق این نظریه، برای هر یک از افراد مجموعه ای از مشوقها وجود دارد که بهترین انگیزاننده برای آنهاست. با فراهم نمودن مشوقهای صحیح، تغییرات مطلوب به وقوع خواهد پیوست و چنانچه تغییر ایجاد نشود، باید ترکیب مشوقها را تعدیل و تنظیم کرد.

شواهد بسیاری بر اساس تحقیقات بالینی و مشاهدات کاری در دسترس است که نشان می دهند تغییرات مبتنی بر تشویق و تنبیه در طولانی مدت به ندرت موفق می شوند. برای مثال وقتی فردی هر روز دیر به سر کار می آید ممکن است توسط مدیر توبیخ شود. این عمل ممکن است در کوتاه مدت ثمربخش باشد، اما تنبیه در طولانی مدت باعث عدم تمرکز فرد بر روی کار شده و در نتیجه مشکلات اولیه مجدداً پدیدار می شود. ممکن است مدیر دیگر، روش دیگری را در پیش گیرد و به تشویق افراد وقت شناس بپردازد. این وضعیت منجر به تشویش و نگرانی افرادی که دیر سر کار می آیند می شود و الگوهای عصبی را دچار مشکلات عادتی می کند. با وجود کلیه شواهدی که نشانگر ناکارآمد بودن این روش است، مدل رفتارگرایان همچنان الگوی غالب در بسیاری از سازمانهاست و به منظور ایجاد تغییرات توسط مدیران به کار گرفته می شود.

۳/ اهمیت زیادی به انسان گرایی داده شده است. مکتب دیگری که پس از رفتارگرایی در علم روانشناسی به وجود آمد، مکتب انسان گرایی در دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ بود. این مکتب که تحت عنوان شخص محوری نیز نامیده می شود، بر گرفته از افکار اندیشمندانی چون کارل راجرز و آبراهام مازلو است. این مکتب معتقد است که عزت نفس، نیازهای عاطفی و ارزشها عاملی برای ایجاد تغییر می‌باشند. مدل عمومی روانشناسان انسان گرا مبتنی بر کمک به افراد جهت دسترسی به توانایی های بالقوه خویش از طریق خود شکوفایی ( بارور شدن ظرفیتها و آرزوهای پنهانی ) است. با معرفی این مکتب مشاوران روانشناسی روش تشویق و تنبیه را کنار گذاشتند و بر همدلی و تلقین مثبت تمرکز کردند. آنها به مسایل افراد گوش می دادند و سعی بر درک و ارایه راه حلی جامع برای آنها داشتند. رویکرد شخص محوری به صورت نظری روش موثری برای یافتن یک راه حل اثربخش برای حل مشکلات است، اما به ندرت زمان کافی برای انجام این فرایند در بین تمام کارکنان وجود دارد و نمی توان رسیدن به نتیجه مطلوب را تضمین کرد.

خود شکوفایی می تواند رهبری افراد برای انجام وظایف خویش را ساده تر کند. همچنین رویکرد انسان گرایی در عمل تاکید بر متقاعد سازی ( متقاعد ساختن کارکنان به انجام کار ) دارد. هدف ضمنی این کار، افزایش مشارکت کارکنان بر اساس اعتماد و سازگاری متقابل و در نهایت متقاعد کردن آنها نسبت به ارزش یک تغییر است. راهنماهای آموزشی مدیریت عملکرد اغلب مدیران را تشویق به ارایه بازخوردهای سازنده عملکردی در ارزیابیهای سالانه می کند. این امر در واقع اشاره به این سخن دارد که “محترمانه به افراد بگویید آنها چه کار اشتباهی انجام می دهند”. تفکری که به وسیله انسان گرایان ارایه شده است، دارای مکانیسمی شبیه به رفتارگرایان است. این رویکرد چنین فرض می کند که اگر افراد اطلاعات صحیحی در مورد کارهای اشتباه خود دریافت کنند و مشوقهای صحیح نیز برقرار باشند، آنها به طور خودکار تغییر خواهند یافت.

با این نگرش مغز انسان می تواند نظیر یک کودک ۲ ساله عمل کند: به او بگویید چه کاری انجام دهد تا خود را اصلاح کند. اگرچه این قاعده تا حدودی اشاره به قانون تعادل حیاتی ( حرکت طبیعی هر ساختار به سوی تعادل و اجتناب از تغییر ) دارد، با این وجود این مسیله نشانگر این حقیقت است که مغز انسان یک جزء الگوساز با جهت‌گیری ذاتی به سوی ایجاد ارتباطات جدید است. وقتی افراد خودشان مسیله ای را حل می کنند، مغز مقدار زیادی هورمون های انتقال دهنده عصبی نظیر آدرنالین ترشح می کند. این قانون یک مبنای علمی برای برخی الگوهای هدایت و رهبری ایجاد کرده است. رهبران اثربخش بیشتر از اینکه بر ابلاغ و ارایه راه حلها بیاندیشند، از طریق ایجاد و طرح پرسشهای مقتضی و حمایت از کارکنان سعی در ارایه و اجرای راه حلها توسط خود کارکنان دارند.

توانایی تغییر رفتار از طریق ایجاد سوال به نظریات سقراط در این زمینه باز می گردد. با این وجود زمانی که روش سقراط توسط یک مقام مسیول در جهت قانع کردن افراد برای قبول یک راه حل خاص و از پیش تعیین شده به کار گرفته شود، نتیجه معکوس داده و مطلوب نخواهد بود.

۴/ تمرکز، قدرت است. برخی از بزرگترین دستاوردهای علمی و صنعتی از ترکیب شدن زمینه های علمی جداگانه به وجود آمده اند. به عنوان مثال وقتی دو رشته الکتریسیته و مغناطیس با هم ادغام شدند، رشته الکترومغناطیس به وجود آمد که با این رشته انسان موفق به تولید موتورهای الکتریک و ژنراتور شد که هر کدام از آنها تاثیرات شگرفی بر صنایع گوناگون داشتند. با توجه به این مطلب، برای درک چگونگی هدایت بهتر تغییرات سازمانی، ما به مقایسه و مقابله بین دو رشته عصب شناسی و فیزیک جدید می پردازیم.

سلول های عصبی در بدن انسان از طریق نوعی علایم الکتروشیمیایی با یکدیگر ارتباط برقرار می سازند که این علایم از طریق جابه‌جایی یون هایی نظیر سدیم، پتاسیم و کلسیم هدایت می شوند. این یون ها از طریق کانال هایی در درون مغز انتقال می یابند که در باریک ترین نقاط کمی بیشتر از یون ها پهنا دارند. این نشان می دهد که مغز یک محیط کوانتومی است. یکی از این قوانین اثر تمرکز کوانتوم (QZE) است. این اثر در سال ۱۹۷۷ توسط یک فیزیکدان به نام جورج سودارشان در دانشگاه تگزاس در شهر آیوستین ارایه شد و توسط آزمایشهای متعدد دیگر مورد تایید قرار گرفت. اثر تمرکز اشاره به اثر مشاهده‌گر کوانتوم دارد که بر اساس آن رفتار و موقعیت هر موجودیت اتمی، نظیر یک اتم، الکترون یا یون زمانی که در حال مشاهده باشد، تغییر می یابد. این موضوع در واقع بر گرفته از طبیعت احتمالی این موجودیتهاست. قوانین کوانتوم که رفتار مشاهده شده ذرات اتمی و کلیه سیستم های بزرگتر که توسط این اجزا ساخته شده اند را پوشش می دهد، تحت عنوان امواج احتمالات بیان می شوند که با شیوه‌های گوناگون توسط مشاهدات انجام شده بر روی سیستم ها تحت تاثیر قرار گرفته‌اند. در اثر تمرکز، زمانی که هر سیستمی با سرعت کافی و به صورت تکراری مورد مشاهده قرار گیرد، نرخ تغییرات آن سیستم کاهش خواهد یافت. در مقاله ای که سال ۲۰۰۵ توسط هنری استاپ و جفری شوارتز منتشر شد، آنها بین اثر تمرکز و آنچه در صورت توجه نزدیک به یک تجربه ذهنی اتفاق می افتد، ارتباط برقرار کردند. با توجه به علم عصب شناسی، اثر تمرکز بیان می دارد که عمل ذهنی تمرکز کردن، باعث ایستا شدن مدارات مغزی مرتبط می شود. با توجه به تجربیات ذهنی شما، چنانچه یک فکر، بینش، یک تصویر در ذهن، یا یک ترس ذهن شما را به خود مشغول سازد، مغز شما را در رابطه با آن تجربه فعال می‌سازد. با گذشت زمان، توجه کافی به هر ارتباط مغزی، مدارات مربوط را به طور خود خواسته فعال می سازد. درنهایت این مدارات نه تنها ارتباطات شیمیایی را برقرار می سازند، بلکه موجب تغییرات فیزیکی و پایدار در ساختار مغز می شوند.

دانشمندان شناختی ( یکی از مکاتب روانشناسی ) برای سالیان طولانی معتقد بودند که مغز قادر به ایجاد تغییرات مشخص داخلی در پاسخ به تغییرات محیطی است. امروزه علاوه بر موضوع فوق می دانیم که تمرکز افراد بر روی مسایل می تواند زمینه تغییر در مغز را فراهم آورد و بنابراین می توان چنین بیان نمود که قدرت در تمرکز است. توجه مستمر باعث تغییر شکل الگوهای مغزی می شود. بر اساس این موضوع می توان چنین بیان داشت: افرادی که هر روز بر روی یک موضوع خاص تمرین دارند، از طریق مجموعه ای از ارتباطات ذهنی، به طور متفاوتی نسبت به سایر افرادی که چنین تمریناتی ندارند، فکر می کنند. در زمینه کسب و کار، افراد حرفه ای در زمینه های مختلف، نظیر مالی، عملیات تولید، قانونی، تحقیق و توسعه، بازاریابی، طراحی و منابع انسانی، دارای تفاوتهای فیزیولوژیک نسبت به دیگران هستند که باعث نگرش متفاوت آنها به مسایل مختلف می شود.

۵/ انتظارات واقعیت را شکل می دهند. دانشمندان شناختی دریافته اند که ذهنیت ها، نظریه ها، انتظارات و گرایشهای افراد، نقش بسیار مهمی در ادراک افراد ایفا می نماید. این مسیله بخوبی توسط اثر دارونما ( تلقین ) نشان داده می شود. بنابر یافته های این دانشمندان، با وجود اینکه برای بسیاری از مراجعان مراکز درمانی تنها از یک قرص بی اثر شکر استفاده کرده است، به طور منظم احساس بهبودی و کاهش درد کرده اند. مطالعه ای در سال ۲۰۰۵ توسط رابرت سی کویهیل و دیگران نشان داد که “انتظار کاهش درد باعث کاهش میزان درد ( به میزان ۲۸/۴% ) می شود که ناشی از مقدار معینی از هورمون ضد درد مورفین است”. دونالد پرایز از دانشگاه فلوریدا نشان داد که انتظارات ذهنی از تسکین درد باعث تغییر در احساس درد می شود. عمقی ترین مراکز درد در مغز تغییرات نظام یافته ای در راستای میزان درد تجربه شده از خود نشان می دهند. دو تن از محققان به نامهای پرایز و شوهارتز اخیراً مطالعاتی در زمینه تشریح این یافته ها بر اساس اثر تمرکز کوانتوم انجام داده اند. انتظار مغز از تسکین درد باعث تمرکز توجه فرد بر تجربه تسکین درد می شود، به طوری که مدارات تسکین درد مغز فعال و باعث کاهش احساس درد می شود.

این حقیقت که انتظارات آگاهانه یا بر گرفته از گذشته ما نقش مهمی در ادراکات دارند، کاربردهای بسیاری دارد. دو نفر که در یک مرکز تلفن خدمات مشتریان کار می کنند، می توانند ذهنیت متفاوتی درباره مشتریان مشابه در ذهن داشته باشند. یکی از آنها مشتریان را به صورت کودکان مزاحم در نظر می گیرد و تنها به شکایات آنها گوش می دهد و به دنبال آرام کردن آنهاست. کارمند دیگر مشتریان را به صورت افرادی حرفه ای، با هوش و پر کار در نظر می گیرد و به شکایات آنها به عنوان پیشنهادهای ارزشمند برای بهبود گوش می دهد. با توجه به این موضوع یک مدیر چگونه می تواند تغییرات را تسهیل کند؟ با توجه به تاثیر ذهنیت بر عملکرد افراد، یک راه برای شروع این است که افراد موضوع تغییر را در ذهن مرور کنند. ایجاد تغییرات اساسی در رفتار افراد مستلزم تغییر در ذهنیت افراد است. برای ایجاد تغییر در افراد باید انگیزه کافی را در آنها ایجاد کرد تا انتظارات و حالات خود را سریعتر و عمیقتر از حالت عادی تغییر دهند. در تحقیقاتی که اخیراً توسط مارک یانگ بیمن و سایرین انجام شده است، از تکنولوژی های تصویر برداری مغزی نظیر برای مطالعه روی فرایند ادراک استفاده شده است. یکی از نتایج این تحقیق نشان می دهد که فرایند ادراک باعث ایجاد نوساناتی با تناوب ۴۰ هرتز در مغز می شود. این نوسانات قادر به ایجاد ارتباط بین قسمتهای مختلف مغز هستند. در مطالعه دیگری مشاهده شده است که در این حالت، برآمدگیهای چین خورده گیجگاهی در قسمت فوقانی سمت راست مغز فعال می شوند. فعالیتهای این بخش از مغز شامل دریافت و پردازش موسیقی، روابط ساختاری و فضایی و دیگر جنبه های پیچیده محیطی است. این یافته‌ها نشان می دهند که در فرایند ادراک، مجموعه ای پیچیده از ارتباطات جدید به وجود می آید. این ارتباطات دارای پتانسیلی برای تقویت منابع مغزی و غلبه بر مقاومت مغز در برابر تغییر هستند. اما برای رسیدن به این نتایج و با در نظر گرفتن محدودیت حافظه کاری مغز، ما نیازمند یک تلاش سنجیده، جهت جا انداختن یک بینش با توجه کافی به آن هستیم.

این موضوع نشان می دهد که چرا به منظور موفقیت در برنامه های تغییر، کارکنان باید آن را درونی کنند. منشی خط تلفن که مشتریان را به صورت کودکان مزاحم در نظر می گیرد، بدون مرور و بازنگری در بینش خود نمی تواند ذهنیت خود را نسبت به مشتریان تغییر دهد. رهبرانی که می خواهند روش فکر و رفتار کارکنان خود را تغییر دهند باید چگونگی درک، تشویق و تعمیق بینش تیم های خود را بیاموزند.

۶/ میزان توجه افراد، شخصیت آنها را شکل می دهد. اگر می خواهیم بینش افراد تاثیر مثبتی بر عملکرد آنها داشته باشد، باید این بینش درون آنها ایجاد شده باشد نه اینکه به عنوان نتیجه پایانی یک کار به آنها رسیده باشد. این موضوع به چند دلیل صحیح است. اولاً درگیر بودن افراد در فرایند درک یک موضوع و تبدیل آن به بینش باعث می‌شود تا میزان هورمون هایی نظیر آدرنالین در انسان افزایش یابد. بنابر این فرایند درک و تعمیق بینش یک تجربه مثبت و انرژی زا برای افراد است. این افزایش انرژی می‌تواند بر روی تسهیل کردن تغییرات متمرکز شود. این نیرو می‌تواند به مقابله با نیروهای درونی ( و بیرونی )، نظیر احساس ترس در هسته‌های بادامی، که منجر به مقاومت در برابر تغییر می شوند، کمک کند.

ثانیاً، شبکه های عصبی لحظه به لحظه تحت تاثیر ژن ها، تجارب و الگوهای متفاوتی هستند که مورد توجه افراد قرار می گیرد. اگرچه کلیه افراد دارای برخی عملکردهای مشابه هستند، بنابراین هر فردی ساختار مغزی منحصر به فردی دارد. با توجه به پیچیدگی و منحصر به فرد بودن ساختار مغزی انسان، در این مقاله نمی توان درباره چگونگی تغییر در تفکر افراد بحث کرد. با این وجود کمک به افراد در شناسایی استعدادها و تواناییهای درونی‌شان بسیار کارا و اثربخش خواهد بود. انجام این کار به خویشتن نگری نیاز دارد. آدام اسمیت در اثر برجسته خود، نظریه احساسات معنوی، این موضوع را به صورت “تماشاگران درونی رفتار” معرفی می کند.

اصطلاح میزان توجه بیشتر برای تعریف میزان توجه صرف شده بر روی یک تجربه ذهنی در یک زمان خاص به کار می رود. تمرکز بیشتر بر روی یک ایده یا تجربه ذهنی نشانگر توجه بیشتر به آن است. در واژگان فیزیک کوانتوم، میزان توجه موجب فعال شدن اثر تمرکز شده و باعث می شود تا مدارات جدید مغزی تثبیت و توسعه یابند. با صرف توجه کافی، افکار و اعمال مغزی انسان بخشی جدایی ناپذیر از شخصیت او می شوند: او کیست، چگونه دنیا را درک می کند و مغز او چگونه فعالیت می کند؟ دانشمندان علم اعصاب از اصطلاح شکل پذیری خود خواسته اعصاب برای توصیف این موضوع استفاده می کنند. شاید شما تجربه رفتن به یک برنامه آموزشی و آشنایی با شیوه های نوین تفکر را داشته باشید، ولی پس از مدتی نتوانید این شیوه ها را به یاد آورید. سوالی که مطرح می شود این است که آیا ایده های مطرح شده در کلاس مناسب نبوده اند و یا شما توجه کافی را به آنها نداشته اید؟ در تحقیقی که توسط جرالد الیور، دنیس بین و ریچارد کوپلمان در سال ۱۹۹۷ در کالج باروش انجام شد، محققان دریافتند که یک برنامه آموزشی به تنهایی باعث ارتقای بهره وری به میزان ۲۸ درصد می شود، در حالی که با هدایت و پیگیری این برنامه در عمل، بهره وری به میزان ۸۸ درصد افزایش می‌یابد.

●جمع بندی : تغییر موثر در عمل

با توجه به مطالب فوق، این سوال مطرح می شود که رهبران چگونه می توانند تغییرات مورد نظر را در رفتارهای خود و سایر کارکنان ایجاد کنند؟ برای این کار مدیران باید با ترک رفتارهایی که در گذشته مشکل ساز بوده اند، شروع کنند و به شناسایی و ایجاد رفتارهای جدید بپردازند. با گذشت زمان این کار می تواند خط سیر غالب را در مغز افراد شکل دهد. این کار با ایجاد سوالاتی در ذهن افراد، ایجاد تغییرات را تسهیل کرده و نیازی به رویکردهایی نظیر نصیحت، تشویق و تنبیه ندارد. در دنیایی که افراد مشغله های بسیاری دارند و الگوهای ذهنی بالقوه در هر لحظه ایجاد می شوند، یک چالش بزرگ امکان تمرکز کافی بر مسایل خاص توسط افراد است. رهبران می توانند از طریق یادآوری و تمرکز بر تواناییهای ذهنی کارکنان، تغییرات بزرگی را ایجاد کنند. رفتارگرایان این نوع یادآوری و تذکر را تحت عنوان “بازخورد مثبت” می نامند که تلاشی آگاهانه برای تقویت رفتارهای موجود است و چنانچه بدرستی از آن استفاده شود، تاثیرات مثبتی را به دنبال خواهد داشت.

همان طور که پیتر دراکر بیان می کند: “ما اکنون پذیرفته ایم که یادگیری یک فرایند تمام عمر تغییر است و مهم ترین کار این است که به افراد بیاموزیم که چگونه یاد بگیرند”. در عصر اقتصاد دانش محور که افراد مجبور به فکر کردن هستند و تغییرات به صورت مستمر وجود دارد، نسبت به هر زمان دیگر اجبار بیشتری برای بهبود در نحوه یادگیری وجود دارد. شاید یافته های فوق درباره مغز، موانع موجود بر راه بهبود بهره‌وری را در توانا ساختن ما برای موثر واقع شدن از طریق ایجاد تغییرات پایدار در خودمان، اطرافیان، محیط کار و جامعه برطرف سازد.

ماخذ:

۱ - استیسی، رالف (۱۹۹۳)، تفکر استراتژیک و مدیریت تحول: دیدگاه های بین المللی درباره پویایی سازمان، ترجمه مصطفی جعفری و مهریار کاظمی موحد(۱۳۸۴)، چاپ اول، تهران: انتشارات رسا.

۲ - رابینز، استیفن پی (۱۹۹۴)، رفتار سازمانی: مفاهیم، نظریه ها و کاربردها، ترجمه علی پارساییان و محمد اعرابی (۱۳۷۸)، چاپ سوم، جلد سوم، تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی.

 

۳ - Rock, David, Jeffrey M. Schwartz (2006), the Neuroscience of Leadership, Strategy + Business, summer 2006.

4 – HTTP://www2.umist.ac.uk

 

5-لوتانز، فرد (۱۳۷۲)، رفتار سازمانی، چاپ اول، تهران: موسسه بانکداری ایران، بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران.

 

۶ -Schwartz, Jeffrey M., Henry P.Stapp, Mario Beauregard (2005), Quantum Physics in Neuroscience and Psychology: A Neurophysical Model of the Mind-Brain Interaction, Philosophical Transactions of the Royal Society B: Biological Sciences, Vol. 360, no. 1458, June 29, 2005.

7 -Koyama, Tetsuo, John G. McHaffie, Paul J.Laurienti, Robert C.Coghill(2005), The Subjective Experience of Pain: Where Expectations Become Reality, Proceeding of the National Academy of Sciences, Vol. 102, no. 36, September 6, 2005.

8 -Olivero, Gerald, K. Denise Bane, Richard E. Kopelman (1997), Executive Coaching as a Transfer of Training tool: Effects on Productivity in a Public Agency, Public Personnel Management, Vol. 26, no. 4, Winter 1997.

 

_ سیدحسین رضوی و شیده سادات هاشمی: دانشجویان کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی دانشگاه علامه طباطبایی

سید حسین رضوی

s_hossein_r@yahoo.com

شیده سادات هاشمی

shide_hashemi@yahoo.com

 

منبع:

www.imi.ir/tadbir/tadbir-184/article-184/4.asp

[ پنجشنبه بیست و یکم مهر 1390 ] [ 15:23 ] [ الهی ]
مقدمه‌اي بر مديريت منابع انساني
چكيده
اين مقاله به صورت خلاصه موضوع مديريت منابع انساني را معرفي مي‌كند و به برخي از تعاريف و هم‌چنين برخي مفاهيم مربوط شامل تاريخچه، فلسفه، اهداف، وظايف، رويكرد و فعاليت‌ها اشاره مي‌كند.
 
1- مقدمه
مديريت امور كاركنان حوزه‌اي است كه به اندازه كل حوزه مديريت قدمت دارد اما به طور طبيعي دستخوش تغيير و تكامل شده است. نقطه عطف اين تغيير و تكامل جايي است كه به جاي مديريت كاركنان، مديريت منابع انساني  مطرح مي‌شود. مديريت منابع انساني علاوه بر دارا بودن مباني و مفاهيم مديريت كاركنان، رويكردهاي كلي‌تر و جديد‌تري را در مديريت نيروي انساني در نظر مي‌گيرد.
 
2-  تعريف
مديريت منابع انساني معطوف به سياست‌ها، اقدامات و سيستم‌هايي است كه رفتار، طرز فكر و عملكرد كاركنان را تحت تأثير قرار مي‌دهند
مديريت منابع انساني عبارتست از رويكردي استراتژيك به جذب، توسعه، مديريت، ايجاد انگيزش و دست‌يابي به تعهد منابع كليدي سازمان؛ يعني افرادي كه در آن يا براي آن كار مي‌كنند
مديريت منابع انساني فرايندي شامل چهار وظيفه جذب، توسعه، ايجاد انگيزش و نگهداشت منابع انساني است
مديريت منابع انساني يعني مديريت كاركنان سازمان
مقصود از مديريت منابع انساني سياست‌ها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است كه با جنبه‌هايي از فعاليت‌ كاركنان بستگي دارد، به ويژه براي كارمنديابي، آموزش دادن به كاركنان، ارزيابي عملكرد، دادن پاداش و ايجاد محيطي سالم و منصفانه براي كاركنان سازمان. براي مثال اين سياست‌ها و اقدامات دربرگيرنده موارد زير مي‌شود:
تجزيه و تحليل شغل (تعيين ماهيت شغل هر يك از كاركنان)
برنامه‌ريزي منابع انساني و كارمنديابي
گزينش داوطلبان واجد شرايط
توجيه و آموزش دادن به كاركنان تازه استخدام
مديريت حقوق و دستمزد (چگونگي جبران خدمت كاركنان)
ايجاد انگيزه و مزايا
ارزيابي عملكرد
برقراري ارتباط با كاركنان (مصاحبه، مشاوره و اجراي مقررات انضباطي)
توسعه نيروي انساني و آموزش
متعهد نمودن كاركنان به سازمان
3-  مديريت منابع انساني و مديريت كاركنان
براي دهها سال، اجراي وظايف انتخاب، آموزش و جبران خدمت كاركنان وظايف اصلي حوزه‌اي به نام مديريت كاركنان بود. اين وظايف بدون توجه به اينكه چگونه به يكديگر مرتبط هستند انجام مي‌شدند. اما اكنون حوزه‌اي به نام مديريت منابع انساني مطرح شده است.
مديريت منابع انساني آنطور كه در حال حاضر درك مي‌شود، به جاي رد يا حذف، تعميمي از نيازمندهاي سنتي اداره اثربخش كاركنان است. در اين حوزه درك مناسبي از رفتار بشري و مهارت استفاده از اين درك و بينش نياز است. هم‌چنين داشتن دانش و درك از وظايف مختلف كاركنان و آگاهي از شرايط محيطي ضروري است
مديريت منابع انساني در دهه 1980 ظهور كرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جديدي در مديريت نيروي انساني تكامل يافت. اكنون اين توافق وجود دارد كه مديريت منابع انساني جايگزين مديريت كاركنان نمي‌شود بلكه به فرايندهاي مديريت كاركنان از منظر متفاوتي مي‌نگرد. هم‌چنين فلسفه‌هاي اصلي آن تا حد قابل ملاحظه‌اي متفاوت از مفاهيم سنتي مديريت كاركنان است. با اين همه برخي از رويكردهاي خاص مديريت كاركنان و روابط كاركنان مي‌توانند تحت عنوان رويكردهاي مديريت منابع انساني توصيف شوند زيرا در راستاي فلسفه اساسي مديريت منابع انساني هستند .
مديريت منابع انساني رويكردي جامع به مديريت استراتژيك منابع كليدي سازمان يعني منابع انساني است. مديريت منابع انساني نه تنها رويكردي از روي سودآوري به مديريت كاركنان است بلكه رويكردي ويژه به روابط كاركنان با تأكيد بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد
 
4- فلسفه مديريت منابع انساني
منابع انساني مهمترين دارايي يك سازمان است و مديريت اثربخش آنها كليد موفقيت سازمان است.
اگر سياست‌ها و رويه‌هاي مربوط به كاركنان سازمان با همديگر تطابق و سهم قابل ملاحظه‌اي در دستيابي به اهداف سازمان و برنامه‌هاي استراتژيك داشته باشند دستيابي به موفقيت سازماني محتمل‌تر است.
فرهنگ و ارزش‌هاي كلي، شرايط سازماني و رفتار مديريتي كه از آن فرهنگ نشأت مي‌گيرد تأثير زيادي بر دستيابي به تعالي مطلوب مي‌گذارد. چنين فرهنگي نيازمند مديريت شدن است بدين معني كه بايد تلاشي مستمر براي ايجاد پذيرش و انجام آنها صرف شود.
دستيابي به يكپارچگي نيازمند تلاش مستمر است. منظور از يكپارچگي اين است كه تمام اعضاي سازمان با داشتن حسي از مقصود مشترك با يكديگر كار كنند.
 
5- رويكردهاي مديريت منابع انساني
دو رويكرد كلي در مديريت منابع انساني وجود دارد: رويكرد سخت و رويكرد نرم.
رويكرد سخت: به كاركنان مانند ديگر منابع نگاه مي‌شود كه بايد معادله ورودي- خروجي برقرار شود و به صورت كارآمد اداره شوند.
رويكرد نرم: بيشتر به اين حقيقت توجه مي‌كند كه نمي‌توان با كاركنان مانند ديگر منابع رفتار كرد زيرا برخلاف ديگر منابع، منابع انساني فكر كرده و عكس‌العمل نشان مي‌دهند. در اين رويكرد بر استراتژي‌هايي براي دستيابي به تعهد از طريق آگاه ساختن كاركنان از مأموريت، ارزش‌ها، برنامه‌هاي سازمان و شرايط محيطي، مشاركت كاركنان در تصميم‌گيري در مورد چگونگي انجام امور و گروه‌بندي كاركنان در تيم‌هاي كاري بدون نظارت رسمي تأكيد بيشتري مي‌شود.
در واقع رويكرد سخت بر فرايند مديريت امور كاركنان تمركز مي‌كند در حالي كه رويكرد نرم بر طرز تلقي كاركنان و چگونگي رفتار با آنان تأكيد مي‌كند. رويكرد سخت سيستم‌ها، رويه‌ها و دستور‌العمل‌ها و چگونگي انجام فرايندها را مورد بررسي قرار مي‌دهد. رويكرد نرم عوامل انساني و رفتاري را در نظر مي‌گيرد.

[ پنجشنبه بیست و یکم مهر 1390 ] [ 14:59 ] [ الهی ]
روزی بزرگان ایرانی ومریدان زرتشتی از کوروش بزرگ خواستند که برای ایران زمین دعای خیر کند وایشان بعد از ایستادن در کنار اتش مقدس اینگونه دعا کردن:
خداوندا اهورا مزدا ای بزرگ آفریننده آفریننده این سرزمین
بزرگ،سرزمینم ومردمم راازدروغ و دروغگویی به دور بدار
بعد از اتمام دعا عده ای در فکرفرو رفتند واز شاه ایران پرسیدند که چرا این گونه دعانمودید؟فرمودند:چه باید می گفتم؟ یکی جواب داد :برای خشکسالی دعا مینمودید؟
کوروش بزرگ فرمودند: برای جلو گیری از خوشکسالی انبارهای اذوقه وغلات می سازیم
دیگری اینگونه سوال نمود: برای جلوگیری از هجوم بیگانگان دعا می کردید ؟
ایشان جواب دادند: قوای نظامی را قوی میسازیم واز مرزها دفاع می کنیم
گفتند:برای جلوگیری از سیلهای خروشان دعا می کردید ؟
پاسخ دادند: نیرو بسیج میکنیم وسدهایی برای جلوگیری از هجوم سیل می سازیم
و همینگونه سوال کردندوبه همین ترتیب جواب شنیدند…
تا این که یکی پرسید: شاها منظور شما از این گونه دعا چه بود؟!
و کوروش تبسمی نمودند واین گونه جواب دادند :
من برای هر سوال شما جوابی قانع کننده آوردم ولی اگر روزی یکی از شما نزد من آید و دروغی گوید که به ضرر سرزمینم باشد من چگونه از آن باخبر گردم واقدام نمایم؟ پس بیاییم از کسانی شویم که به راست گویی روی آورند ودروغ را از سرزمینمان دور سازیم…که هر عمل زشتی صورت گیرد باعث اولین آن دروغ است

[ پنجشنبه بیست و یکم مهر 1390 ] [ 14:45 ] [ الهی ]
نویسنده : عليرضا تاجريان

در اين نوشتار سعى داريم با برشمردن هفت گام اساسي، دريچه اى نو بر روى كارآفرينان و ديگر افراد جامعه براى راه اندازى و مديريت كسب كارى جديد براى خود و ديگر افراد جامعه بگشاييم و با پرداختن به نكات اساسى و سخنان كارآفرينان بزرگ دنيا، به باورهاى جديدى در عرصه كارآفرينى برسيم.


كارآفرينى در هفت گامنویسنده : عليرضا تاجرياناشاره: واژه «كارآفرين» (entrepreneur) دربردارنده معناى موفقيت است. اين واژه به معناى محصولات، ابداعات، كيفيت و خدمات نوين است. در درون يك شركت، اين واژه به معناى نوع خاصى از روحيه، سرزندگى و فضيلت است. «اى. ا. باتلر»، مفسر روزنامه تجاري، آن را «شوق خلقت» مى نامد. در واقع كارآفرينان كسانى اند كه با ايجاد محصولات و خدمات نوين مورد نياز مردم، درآمد خوبى كسب مى كنند. معمولاَ گمان مى رود كه كارآفرينان در راه اندازى شركت ها تبحر دارند. در هر حال، آنها از هيچ، كسب و كارى جديد خلق مى كنند. آنها به رغم مخاطرات بسيار، پيشگام كارهاى جديد مى شوند. امروزه بيشتر مشاغل جديد را شركت هاى كارآفرينى خلق مى كنند. كالاها و خدمات برتر، فن آورى نوين و پيشرفت ها عموماَ از مراكز كارآفرينى نشأت مى گيرند. ريشه رشد و شكوفايى ما در شركت هاى كوچك و كارآفرينان كوشايى است كه مشتاقانه نظريات نوين خود را عملى مى كنند. كارآفرينى مزاياى خاص خود را دارد‎؛ از جمله دستمزد بالا ، امنيت، ايجاد دارايي، استقلال كارى و رضايتمندى. با وجود مزاياى فراوان كارآفرينى عده كمى از افراد جامعه به فكر راه انداختن كسب و كارى براى خود هستند. شايد مهمترين دليل اين امر، ترس باشد چرا كه بيشتر افراد جامعه مى ترسند با پرداختن به كارآفرينى حقوق ماهيانه خود را از دست بدهند. همچنين آنها نمى توانند ريسك، عدم اطمينان و فكر بى پولى را تحمل كنند و فكر صورت حساب هاى پرداخت نشده و بى پولي، آنها را به وحشت مى اندازد. در اين نوشتار سعى داريم با برشمردن هفت گام اساسي، دريچه اى نو بر روى كارآفرينان و ديگر افراد جامعه براى راه اندازى و مديريت كسب كارى جديد براى خود و ديگر افراد جامعه بگشاييم و با پرداختن به نكات اساسى و سخنان كارآفرينان بزرگ دنيا، به باورهاى جديدى در عرصه كارآفرينى برسيم. گام اول: آغاز كار يك مبارزه استآغاز يك كسب و كار جديد چالشى سخت، نوميدكننده و سرشار از نگرانى است. اين كار به شجاعت و پايدارى لجوجانه نياز دارد. كارآفرينان بايد براى برخورد با مشكلات عذاب آورى آماده باشند كه تنها با استقامت و پافشارى سخت و مداوم برطرف مى شوند. هر كسب و كار تازه اى را كه شروع مى كنيد علاوه بر مشكلات معمول‏، مشكلات خاص خود را دارد. هر كارآفرين در شروع كار مجبور است راه خود را از ميان طيف بى پايان مشكلات باز كند. تمام اين مسايل و مشكلات قابل حل اند. كسانى كه مقاومت مى كنند و از مشكلات نمى هراسند از سياهى بيرون مى آيند. نكته مهمى كه يك كارآفرين در آغاز كار بايد آن را در نظر داشته باشد اين است كه گاه، پول پاداشى نيست كه فوراَ بدست آيد. اما تجربه مى تواند از مثقال ها طلا ارزشمندتر باشد. چرا كه نرخ بهره بسيار بالايى دارد كه قطعاَ جايى به كار شما خواهد آمد. هر چه ثروت خود را ديرتر به دست آوريد، آن ثروت بيشتر خواهد بود. گام دوم: چگونه يك زمينه كارى مناسب بيابيدكسب و كارى كه شروع مى كنيد حتى االامكان بايد مبتنى بر يك فكر تازه باشد. راه رسيدن به چنين ايده يا مفهومي، تمركز بر حل يك مشكل يا برآورده ساختن نيازى در جامعه است كه اخيراَ به آن توجه نشده است. براى آنكه گام دوم كارآفرينى را برداريم بايد نكات زير را رعايت كنيم.1- نيازهاى شما، نيازهاى ديگران نيز هست. مردم خيلى بيش از آنچه متفاوت به نظر مى رسند به هم شبيه اند. يأس ها و اميدهاى شما همان يأس ها و اميدهايى است كه همسايه شما دارد. موفقيت شما به تجزيه و تحليلى كه از خود داريد يا شناختتان از ديگران، بستگى دارد. اگر شما به طور جدى به دنبال موقعيت و موفقيت باشيد، شانس در خانه شما را هم خواهد زد. وقتى آماده مى شويد، آنچه را به دنبالش هستيد خواهيد يافت. اگر احتياجات، خواسته ها و نااميدى هاى كوچك خود را دقيق بررسى كنيد، فرصتى را كشف خواهيد كرد. در خانه، در محل كار، حتى در زمان تفريح بايد هر روز به واكنش هاى خود توجه كنيد، چرا ناراضى هستيد، چه چيز شما را عصبى مى كند، چه آرزويى داريد، دلتان چه مى خواهد؟ احتياجات شما نيازهاى همگانى است، از ديگران هم غافل نمانيد. اطرافيان در محل كار يا خانه چه مشكلاتى دارند؟ شما چگونه مى توانيد حلال مشكلات آنها باشيد؟ چگونه مى توانيد نيازهاى و خواسته هاى آنان را برآوريد؟2 - براى پيشرفت، بايد يك شكاف بازار بيابيد، آنگاه كسب و كار شما هدفى خواهد داشت. تقليد از تلاش هاى رقبا كارى بيهوده است. شما مراد خود را بيابيد. به ديگران خدمت كنيد. زندگى را براى مشتريان خود بهتر، ساده تر، شادتر و سودمندتر كنيد. به اين ترتيب پول دار خواهيد شد. كارآفرين بايد در توليد كالا و ارايه خدمات بالاتر از حد وظيفه عمل كند. اين طرز برخورد شكاف هاى بازار را بهتر از هر روش ديگرى پر مى كند. فرصت، چيزى بيش از يك روش بهتر براى ارائه خدمات و رفع نيازهاى جامعه بشرى نيست. در واقع «از هر دستى بدهيد، از همان دست پس خواهيد گرفت.»«هنرى كايزر» كسى كه تاكنون يكصد شركت تاسيس كرده است در اين خصوص توصيه مى كند‎؛ « هرچه خدمات بهترى ارائه كنيد، پيشرفت بهترى خواهيد داشت. اگر هدف شما جسورانه و والا باشد، مى توانيد به دنبال خدمات جديدترى براى رفع نيازهاى ديگران باشيد… اعتراف مى كنم كه هر گاه نياز برطرف نشده اى مى بينم. شوق عجيبى به رفع آن پيدا مى كنم. موقعيت هاى ارايه محصولات و خدمات جديد همانند ايده ها و اشتياق هاى انسانى بى پايان اند.»3- كارهاى خدماتى براى شروع ساده تر از كارهاى توليدى اند. تنها تحولى كه در يك شركت خدماتى به آن نياز داريد، ارائه برترين خدمات است. خدمات ضعيف را بررسى كنيد، به فرصت هاى ناگفته اى دست خواهيد يافت. فرمول موفقيت « در كارآفرينى به اين صورت است؛«ارائه خدمات، كمى بهتر و كمى بيشتر» . «اى.دبليو. ستاتلر»، موسس هتل هاى ستاتلر، شعارى دارد كه مى توانيد آن را شالوده فرمول موفقيت خود بدانيد، رمز ساده اى كه اگر به آن مجهز باشيد، مى توانيد محله و يا حتى كشور را فتح كنيد: «زندگى خدمت است، كسى كه پيشرفت مى كند كسى است كه به همنوعان خود كمى بيشتر، كمى بهتر خدمت كند.»بهتر آن است كه به سخنان «هنرى فورد» نيز در اين خصوص گوش فرا دهيم: «مشكل خيلى از ما در دنياى كسب و كار اين است كه بيش از هر چيز به دلارهايى فكر مى كنيم كه مى خواهيم كسب كنيم و از همان آغاز، راه را اشتباه مى رويم. من به شما اطمينان مى دهم كه اگر شخص به ارائه خدمات در كسب و كار خود عقيده داشته باشد، نيازى ندارد نگران سودآورى كارش باشد. او قطعاَ به پول خواهد رسيد. ايده خدمات رسانى در كسب و كار، بالاترين تضمين موفقيتى است كه شخص مى تواند داشته باشد.»4- شركتى با محصولى جديد، بايد بر كيفيت تاكيد كند. محصولى توليد كنيد كه بيش از يك مزيت سودآور داشته باشد. به دنبال فروش هاى قابل تكرار و هميشگى باشيد. «چارلز وال گرين» موسس يك فروشگاه زنجيره اي، در اين خصوص توصيه مى كند: «بزرگترين فرصت شغلى هر فرد معمولي، دقيقاَ توسط كارى ايجاد مى شود كه به آن مشغول است. كارى كه فرد انجام مى دهد، هر چقدر هم كه دون پايه باشد، باز، در آن كار سريع تر از هر كار ديگر مى تواند پيشرفت كند. آدم متوسطى مثل من كه هيچ هنر خاصى ندارد، بهتر است به كسب و كارى بچسبد كه به آن وارد است.»5 - كارى كه شروع مى كنيد احتمالاَ هدف ثابت شما نخواهد بود. پس از آغاز كار ايده ها و فرصت هاى جديد به ذهن تان خطور خواهد كرد كه پاداش هاى بزرگ ترى خواهند داشت. به دنبال راه هايى براى چند برابر كردن امكان سوددهى باشيد. در جستجوى كسب و كارهاى جديدى باشيد كه امكانات جنبى داشته باشد. 6 - شايد تصميم به خريد كسب و كارى داريد. در صورت داشتن سرمايه لازم، اين كار مزاياى مشخصى دارد. ولى براى موفق شدن، همچنان براى كشف موقعيت ها و متحول كردن آنها، به نبوغ كارآفرينى نياز داريد. پيشنهادهاى زير براى موفقيت شما ارايه مى گردد: - اگر شما وسيله اى را اختراع مى كنيد، در دنياى خالى مخترعان گرفتار نشويد، بيرون برويد و اختراعات را به اهل فن، سرمايه گذاران و ديگران متخصصان نشان دهيد. حتى اگر توصيه هاى نوميد كننده هم دريافت كنيد، مهم نيست. لااقل به واقعيت هايى در مورد محصول خود پى مى بريد. از اين اطلاعات به عنوان عاملى براى پيشرفت استفاده كنيد. - از در جا زدن در برنامه هاى بزرگ و اساسى كه يكى از مهمترين مشكلات جامعه بشرى را حل خواهند كرد، بپرهيزيد، آنها معمولاَ خوره پول اند و بيشتر اوقات قابل اجرا هم نيستند، با پروژه هاى كوچك ولى مورد نياز، شروع كنيد. - ممكن است كار يا سرگرمى موقتى وجود داشته باشد كه كسى را پولدار كند، ولى اينها همه پديده هايى گذرا هستند، شما چيزى مى خواهيد كه ده سال يا بيشتر به توليد آن ادامه دهيد. در اين صورت است كه سود واقعى به دست خواهيد آورد.- ايده شما براى ايجاد يك كسب و كار تازه مى تواد واجد يا فاقد مزاياى باشد، اما تا آن كسب و كار را راه نياندازيد، نمى توانيد اين نكته را ثابت كنيد. بايد كار را شروع كنيد و تصميم بگيريد كه يك كارآفرين باشيد. گام سوم؛ چگونه شركت خود را راه اندازيد؟شما به عنوان يك كارآفرين بايد محصول يا خدمت خاص خود را، در چارچوب بازار، در كنار محصولات و خدمات رقابتى ديگر، به پادشاهان بازار عرضه كنيد. اين پادشاهان بازار همانا مصرف كنندگان اند. شما بايد با كالاهاى خدماتى پرمزيت، اين فرمانروايان را راضى نگهداريد. «چارلز كترينگ»، يكى از بزرگترين كارآفرينان نوآور دنيا، در اين خصوص مى گويد: «در كسب و كار، آن كسى كه هرگز درباره اش فكر نمى كنيد و او را نمى شناسيد، مى نشيند و كل جريان را كنترل مى كند. آن شخص، مشترى شما است. هميشه گفته ام تمام سود و زيانى كه در دفاتر يك توليد كننده ديده مى شود، حاصل تشويق ها و تحذيرهاى مشتريان است.»گام هاى اساسى اوليه براى راه اندازى يك شركت كه محصول يا خدمتى جديد را ارائه مى كند‏، مى توان به شرح زير برشمرد.1- نخست بايد، طرحى براى كسب و كار ترسيم كنيد؛ هر گاه ايده اى براى ايجاد يك كسب و كار داريد، طرح آن را بنوسيد. اين كار، در آينده به كارتان خواهد آمد. 2- براى نخستين سال عمليات خود بودجه اى تنظيم كنيد. اين كار ميزان پول مورد نياز شما را تعيين خواهد كرد. يك بودجه، بايد مشخص كند كه براى عمليات سالانه چقدر پول نياز خواهيد داشت. سپس بايد اين پول را تهيه كنيد. 3- مرحله بعدى در راه اندازى كسب و كار جديد، تهيه سرمايه است. يافتن سرمايه براى كسب و كار نو آسانتر از آن است كه مى پنداريد. بايد كارى كنيد كه سرمايه گذاران شما را باور كنند و شما را به عنوان يك موقعيت بسيار سودآور ببينند. «ويليام لير» در اين خصوص مى گويد: «بسيارى از افراد نمى دانند كه در آغاز راه اندازى يك كسب و كار جديد، آيا بايد زير بار قرض بروند؟ من مى گويم اين بستگى به شعور فرد دارد. اگر شخصى كاملاَ در مورد كسب و كار جديدش مطمئن است بايد خانه را گرو بگذارد. من بارها براى حفظ كسب و كارم همه چيزم را گرو گذاشته ام. در واقع، زمانى را به ياد مى آورم كه به نظرم مى رسيد به همه كس در اين كشور بدهكارم. به هر حال، بدون توجه به چگونگى آغاز كار، دير يا زود شما هم بايد زير بار چنين تعهداتى برويد.»4- اگر از كارهاى كوچك شروع كنيد، هيچ راهى مگر ترقى نداريد. شروع از كار كوچك بسيار كمتر از آغاز كارهاى بزرگ نياز به پول دارد. چنين شروعى شما را قادر مى سازد بر كل بنياد كسب و كارتان احاطه داشته باشيد. 5- گام اساسى ديگر در راه اندازى كسب و كار جديد، انتخاب يك وكيل است. در همان اوان كار به وكيلى خوب نياز داريد.6- نامگذارى شركت و به ثبت رساندن آن گام اساسى ديگرى است كه براى راه اندازى شركت خود بايد آن را انجام دهيد. به شكل هاى مختلفى مى توانيد شركت جديد خود را پايه گذاريد، ولى به شما توصيه مى كنيم، موسسه اى خصوصى بمانيد. 7- وجود شريك در اوان كار نعمت بسيار بزرگى است. با اين حال، شراكت عموماَ به مرور زمان به هم خواهد خورد. در دوره اى خاص، شما مى توانيد بدون شريك به كار ادامه دهيد. برخى از بهترين و دراز مدت ترين شراكت ها، شراكت زوجى است شامل يك فرد مخترع يك دانشمند و يك فرد خبره در كار فروش يا مديريت. 8- يكى از اولين كارهايى كه در آغاز كسب و كار جديد خود بايد انجام دهيد، جمع آورى اطلاعات است. شما بايد در مورد رقبا، قيمت گذاري، بازاريابي، توزيع و غيره مطلع باشيد. تلفن اين كار را براى شما انجام خواهد داد. گام چهارم؛ چگونه كارمند بگيريد و روابط خود را تنظيم كنيد؟بعد از آنكه شركت خود را راه اندازى كرديد، بخشى از مشغله فزاينده شما استخدام، تعليم و نظارت بر كارمندان جديد خواهد بود، كه اين كار شكوفايى شركت شما را به همراه خواهد داشت. براى انجام اين كار بايد نكات زير را رعايت كرد:1- وقتى شركتى راه انداختيد بايد آن را اداره كنيد و توسعه دهيد. بايد اولين كاركنان را استخدام كنيد و گروه اصلى خود را تشكيل دهيد. كارمندان، در توسعه شركت به شما كمك مى كنند، ولى معمولاَ به مرور زمان كارمندان ديگرى جايگزين آنها خواهد شد. 2- بايد بياموزيد كه چه سياستى براى استخدام بهترين افراد اتخاذ كنيد. بيشتر افراد در محيطى كارآفرينانه رشد مى يابند. «ديويد اوگيلوي» به مديرانش در اين خصوص مى گويد: «اگر شما افرادى را استخدام كنيد كه از خودتان تواناتر باشند، شركت «اوگيلوى ماتر» به شركتى از غول پيكرها مبدل خواهد شد، ولى اگر اشخاصى را به كار گيريد كه از شما كمتر باشند، شركتى پر از كوتوله ها خواهيم داشت.»3- همه روابط انسانى يك دوره ماه عسل دارند. اگر كاستى هايى در اين دوران مشاهده كرديد، اين‏ تنها قسمت بالايى كوه يخ است. 4- از قراردادهاى استخدامى استفاده كنيد، ولى سعى نكنيد از طريق آن رقابت را از بين ببريد. هرگز بدون قولنامه كتبى كه وكيل تان آماده كرده، معامله اى را قبول نكنيد. بياموزيد چگونه از دادگاه استفاده كنيد و چگونه مخارج حقوقى خود را كنترل نماييد. 5- براى انجام امور شغلى خود هميشه نامه بنگاريد. اطمينان يابيد كه رفتار تلفنچى هاى شركت كاملاَ‌مودبانه و عالى باشد. از كارت هاى شكايت پيوسته استفاده كنيد. بررسى شكايات مشتريان بهترين ابزار مديريتى اند. 6- هرگز از مشتريان خود نترسيد با مشكلات رويارو شويد. قيمت گذارى مناسب داشته باشيد. مطالبات خود را وصول كنيد و بر حاشيه سود خود بيفزاييد. 7- از حسابدار خود بخواهيد اصول اوليه را به شما بياموزد. از او اطلاعات مالى دقيق بخواهيد و هميشه از او سئوال كنيد. 8- مامور بيمه آتش سوزى و حوادث خود را واداريد اصول بنيادين بيمه را آن گونه كه در مورد شما صدق مى كند به شما بياموزد. 9- با يك شركت روابط عمومى هم رابطه برقرار كنيد. تبليغات را از اهل فن فراگيريد. به دنبال تبليغات سطح بالا باشيد. با تبليغات خود به ديگران خدمت كنيد. 10- بانكداران كمك زيادى به كارآفرينان نمى كنند. روابط بانكى خود را به آرامى و دقت بسازيد. از آبرو و اعتبار خود حفاظت كنيد. «هاروى فايرستون» در اين خصوص مى گويد: « مهمترين دارايى اصلى مردى كه در كسب و كار موفق مى شود، اعتبار است. آغاز كار با اعتبار بالا، شانس موفقيت نهايى را بيشتر مى كند تا تنها داشتن پول آماده، چرا كه اعتبارى خوب باعث مى شود يك تاجر مشكلات مالى خود را حل و فصل كند و ذخيره اى مالى براى نيازهاى آتى كنار بگذارد.»11- شخصيت والاى خود را حفظ كنيد‏، عدالت را تضمين كنيد. گام پنجم؛ چگونه با تكيه بر سه اصل راه خود را هموار كنيدسه مهم و اساسى وجود دارد كه نه تنها دورنماى مورد نظر يك شركت را مشخص مى كند، بلكه اصول مستحكمى را براى اداره سازمان پايه مى گذارد. آن سه اصل مهم عبارتند از: اصل نخست: صداقت و درستكارىهيچ شركتى بدون صداقت تام نمى تواند در دراز مدت پيشرفت كند. هرگز اين افسانه را باور نكنيد كه اعمال خلاف از عناصر معمول موفقيت در كسب و كار است. همه شركت هاى بزرگ به بالاترين حد درستكاراند. بدون آن نمى توان خدمتگزارى صادق بود. صداقت هرگز نبايد بدون خلوص و تنها در حرف باشد. درستكارى بايد ريشه اى عميق در شركت جديد شما داشته باشد. براى موفقيت هيچ چيز حياتى تر از آن نيست. «توماس.بى. واكر» ميليونر چوب بر (مالك بيش از 000/900 هكتار جنگل در مينه سوتا و كاليفرنيا) مى گويد: «نه تنها آدمى مى تواند درستكار باشد و ثروتمند شود، بلكه تقريباَ ناممكن است ثروتمند شد، مگر آنكه درستكار باشد. اين امانتداري، درستكارى و تعهد است كه موجب مى شود مردم به شما اطمينان كنند و تجارت را رونق مى بخشد و روابط كارى را فعال مى كند.»«هاروى فايرستون» نيز در اين خصوص توصيه مى كند: «يك كاسبكار موفق آن نيست كه در يكى دو سال رونق بازار پول زيادى درآورد يا از خوش اقبالي، از نخستين پيشگامان آن زمينه تجارى باشد؛ بلكه كسى است كه در زمينه اى پررقابت، بدون داشتن هيچ برترى نسبت به رقبا، صادقانه و قانونى از ديگران پيشى گيرد و حرمت خود و اجتماع را حفظ كند.»اصل دوم: اجتناب از كمك هاى دولتىشركت تازه كار بيشمارى سعى مى كنند. از دولت كمك مالى دريافت كنند. اگر از اين فلسفه پيروى كنيد‏، قوانين طبيعت انسانى به ضرر شما خواهند بود. شما ناگزير بايد براى آنچه به دست مى آوريد، بهايى بپردازيد و اين برايتان گران تمام مى شود. به دست آوردن چيزى در قبال هيچ، پاداش شما را به تعويق مى اندازد و حتى شايد آن را براى هميشه از شما بگيرد. «هانرى كايزر» در اين خصوص مى گويد: « مردان قدرتمند، قابل و شجاع، نياز به كمك مالى ندارند. آنها فقط مى خواهند امكان كار كردن، خلاقيت، پس انداز كردن، خرج كردن و رهايى از قيود را داشته باشند و به انرژى آزاد خود براى كسب و كار بزرگ زندگى احتياج دارند.اصل سوم: سهيم كردن كارمندان در سود وقتى شركت شما به سودآورى مى رسد، بايد در تقسيم آن با كارمندان سخاوتمند باشيد. كارمندانى با دستمزدهاى بالا، پرانگيزه اند. اگر به كارمندان اجازه دهيد به پاداش هاى بالا برسند خودتان هم از اين طريق منتفع خواهيد شد، ساير سودها و پاداش هاى شركت را هم قسمت كنيد. گام ششم؛ چگونه بر نگرانى هاى خود غلبه كنيد؟آغاز كارآفريني، به شجاعت و همت بسيار كارآفرين نياز دارد، اما زمانى كه او در اين مسير قدم گذاشت، هيچ امنيتى و هيچ تضمينى وجود ندارد، تنها مخاطره است و انبوهى از ناشناخته ها. همه چيز روى يك مسير خطى پيش مى رود. كارآفرين تنها، مشكوك، مسخره يا فراموش شده است. او تنها به خود اعتقاد دارد، به ايده اى ايمان پيدا كرده و به رويايى نامحسوس به مثابه يك لنگر متكى شده است. احساسات مهيج و نشاط آورى كه مدتى بر تازه كاران مستولى است، جاى خود را به شك و ترديدى عذاب آور مى دهد. نداشتن يك شغل، چك حقوقى و امنيت، ترس ايجاد مى كند و اراده را سست مى نمايد. نگرانى و فشار روحى كارآفرين را عذاب مى دهد. از همان روز نخست، ناراحتى و درد شروع مى شود. براى غلبه بر اين نگرانى ها رعايت نكات زير توصيه مى شود: 1- بين مصيبتى كه تجربه مى كنيد و ميزان موفقيت نهايى شما ارتباطى وجود دارد. در آغاز شما با مشكلات فراوانى روبرو مى شويد. در كار خود كلك نزنيد، اگر حتى از ساده ترين اطلاعات هم آگاهى نداريد، سئوال كنيد. 2- تنها با جواب رد شنيدن است كه مى توانيد حساسيت خود نسبت به جواب رد را از بين ببريد. به عنوان يك كارآفرين خيلى زود پوست كلفت خواهيد شد. 3- مشكلات مالى با پشتكار برطرف خواهند شد. همه كارآفرينان با موانع مالى روبرو بوده اند. هر چه بيشتر رنج بكشيد، بيشتر ياد مى گيريد.4- ايده خام شما براى كسب و كارى نو به سرعت موضوع تمسخر اطرافيان واقع خواهد شد. هميشه اين گونه بوده است. به ياد داشته باشيد كه هيچ انسان عاقلى باور نداشت احتراع هنرى فورد چيزى بيش از يك سرگرمى باشد. پدر بزرگ «جيمزاس. كمپر» يكى از قدرتمندان بيمه و بنيانگذار «كمپر كمپانيز» به او اين گونه توصيه مى كند: «وقتى مى بينى بيشتر همكارانت، بيشتر هم دوره ها يا رقباى كارى ات يا بيشتر مردم كشور به يك سو مى روند، به گوشه اى خلوت برو، ترجيحاَ به جايى كه بتوانى با طبيعت ارتباط برقرار كني، و از خودت بپرس: چرا آنها به آن سو مى روند، آيا جهت آنها درست است؟»5- تنها راه فرار از مصائب، كار كردن است. تلاش هاى مضاعف شما را از چنگ مشكلات شغلى مى رهاند. «لى دى فارست»، مخترع لوله خلاء كه پخش راديويى جديد را ممكن ساخت، مى گويد: «اوقاتى وجود داشت كه حس مى كردم از حد تحمل خود گذشته ام. برخى مشكلات بزرگ مى نمودند. به نظر مى رسيد اراده لازم براى شروع دوباره را از دست داده باشم. ولى هر بار، پس از بررسى اجمالى اوضاع، راه فرارى پيدا مى كردم. هر چقدر اوضاع وخيم به نظر برسد، اگر خوب جستجو كني، هميشه اميد نجاتى وجود دارد.»6- وقتى كسى به شما نه مى گويد تازه اول كار است، هنر غلبه بر «نه» چيزى است كه بايد در آنها مهارت يابيد. بايد سعى كنيد «نه» را به «بله» تبديل كنيد. 7- اگر مى خواهيد كارآفرين موفقى باشيد، بايد به شركت خود در حيطه ملى بنگريد و دريافت خود را نسبت به كسب و كارتان ارتقاء بخشيد و فضايل ساده يك كارآفرين موفق را ياد بگيريد. «آدولف آخر» بنيانگذار نيويورك تايمز، در خصوص فضايل ساده يك كارآفرين موفق مى گويد: «شما درخواهيد يافت كه موفقيت تنها با تمرين فضايل معمولى يعنى ساخت كوشي، شعور، علاقه، اعتماد به نفس و صداقت به دست مى آيد. منابع اين مملكت چنان نامحدود، موقعيت ها چنان بى شمار و امكانات تحصيل و تجهيز چنان فراوان و اتلاف و غفلت چنان متداول اند كه براى شكست نه تنها در رسيدن به اهداف خرد مالي، بلكه در دستيابى به كامل ترين شكل موفقيت هيچ بهانه اى وجود ندارد.» 8- تجربه كافى شما را خردمند خواهد ساخت. اگر دوام آوريد، به كار ادامه دهيد و روحيه جنگندگى را حفظ كنيد، در نهايت مى توانيد به يك ابركارآفرين تبديل شويد. گام هفتم؛ چگونه كسب و كار جديد خود را اداره كنيد؟مرحله مهم و پايانى كارآفريني، مرحله اى است كه يك كارآفرين كسب و كار جديد خود را راه اندازى كرده است و بايد در اين مرحله آن را اداره كند تا به اهداف مورد نظر خود نايل گردد. براى اداره بهتر كسب و كار جديد در اين مرحله توصيه هاى زير را همواره مدنظر داشته باشيد:1- كارمندان به قواعد و خط مشى ها نياز دارند. با استخدام اولين كارمندان، به چيزهايى مثل آيين نامه داخلى و شرح وظايف و پرونده پرسنلى نياز دارند. كارمندان بايد تحت آموزش قرار گيرند. حالت اسمزى (تاثيرپذيرى) روش آموزشى ضعيفى است. اجتناب از اشتباه را تمرين كنيد. از روش هاى امنيتى استفاده كنيد. كمى بدبين شويد.2- نگذاريد تصميمات مهم خراب شوند. بر تصميمات مالى نظارت كنيد. يك سيستم سفارش خريد تعيين كنيد. 3- براى پيروى از خط مشى شركت، به مديران خود متكى باشيد. مواظب تصميمات خودخواهانه خود و كارمندان تان باشيد.4- فلسفه يك شركت بزرگ و فعال، تحت فشار تقويت مى شود. اين پيام و ديگر پيام هاى حياتى را به طور مرتب براى زيردستان تكرار كنيد. دوره هاى آموزشى و تعليمى را پيوسته ترويج دهيد.5- دست كم هفته اى يك بار شركت خود را بازرسى كنيد. هيئتى از كارگران تشكيل دهيد تا از طريق آنها بازخورد داشته باشيد.6- تا آنجا كه مى توانيد خودتان تصميم بگيرد‏، ولى بياموزيد كه برخى مسئوليت ها را به زيردستان واگذاريد. مديران معتقد خود را از روى عملكردها انتخاب كنيد. 7- با رشد شركت، يك سيستم گزارشگر دقيق تهيه كنيد، اطلاعات دقيقى بر پايه زمان بندى مرتب به دست آوريد. موجودى ها را محافظه كارانه اداره كنيد. 8- تمام سعى خود را براى اجتناب از نابرابرى ها و بى عدالتى ها بين كارمندان به كار بريد. كم كاران را اخراج كنيد. كمى سخت گير الزامى است.   

[ پنجشنبه بیست و یکم مهر 1390 ] [ 14:34 ] [ الهی ]
قاطعيت روابط مثبت ميان كاركنان و احترام آنها به يكديگر را تشويق مي كند.
قاطعيت، مجموعه از مهارتهاست كه هركسي از راه تمرين مي تواند به آن دست يابد.
افراد پس از كسب مهارت قاطعيت مي توانند بدون اضطراب بي مورد احساسات صادقانه خود را ابراز دارند و حق خود را بدون انكار حق ديگران مطالبه كنند.
پرخاشگري و قاطعيت مفاهيمي هستند كه اغلب با هم اشتباه مي شوند.
قاطعيت وسيله اي ارزشمند براي رسيدن به اعتماد به نفس و كنترل خويش است.


هدف از طرح موضوع قاطعيت اين است كه به افراد كمك شود در روابط خود با ديگران بيشتر به اصل مساوات و شرط انصاف برسند. مديران در موقعيتهاي مختلف به روشهايي احتياج دارند تا بي آنكه به شأن و منزلت كسي خدشه وارد شود، مشكل خود را با ديگران درميان گذارند. در اين وضعيت برخي احساسات خود را پنهــان مي كنند و ناراحت باقي مي مانند و گروهي ديگر به شخصي كه آنان را ناراحت كرده حملــه ور مي شوند. اين بحث به مساوات اعتقاد دارد نه توصيه مي كند سرتان را پايين بيندازيد و راه خود را برويد و نه به طرف مقابل حمله ور شويد. مجبور نيستيد براي آنكه مرعوب ديگران نشويد آنها را مرعوب كنيد. مجبور نيستيد كه به هر ساز ديگران برقصيد. مدير قاطع مي تواند به طور مستقيم و صادقانه با اين نگرانيها روبرو شود و تا حد امكان به همگان و ساير مديران در سازمان به چشم برابر نگاه كند، قاطعيت، روابط مثبت ميان اشخاص و احترام آنها به يكديگر را تشويق مي كند. موانع چندي بر سر راه مطرح شدن موضوع قاطعيت وجود دارد. به اين ترتيب كه برخي حق قاطع بودن را از خود دريغ مي كنند و برخي از افراد از قاطعيت داشتن هراسان مي شوند.

مقدمه

بسياري از والدين هر وقت فرزندان آنها خواسته اند براي احراز حق خود قاطعيت نشان دهند با آنها مخالفت كرده اند. معلمان به شاگردان مطيع پاداش مي دهند و با آنهايي مخالفت مي كنند كه مخالف روشهاي آموزشي ايشانند. در گذشته خيلي از كاركنان آموخته اند كه اگر بخواهند حرفشان را بزنند از ترقي و اضافه حقوق خبري نخواهدبود و ممكن است كار خود را نيز از دست بدهند. اما روز به روز پيشرفتهايي براي ايجاد جامعه اي مبتني بر ارزشهاي قاطعيت، حاصل شده است. افراد نسبت به گذشتــــه راحتتر نظر خود را بيان مي كنند. روابط ميان افراد به برابري طرفين توجه دارد هرچند رفتار بعضي از مديران به گــونه اي است كه اگر در عصر قبلي زندگي مي كردند، خوشحالتر بودند. اما به دلايل متعدد، محل كار تا حد زيادي انساني تر شده است و كاركنان ابراز عقيده مي كنند و به رغم مخالفت رئيس، ديـــدگاههاي خود را بازگو مي كنند. قاطعيت براي همـه افراد در سازمان مي تواند سودمند باشد و نتايج سودمندي فراهم كند به نحوي كه مدير قاطع رابطه بهتري با زيردستان و برخورد موثرتري با مافوق خود دارد. رفتار قاطع اغلب با رفتار پرخاشگرانه اشتباه مي شود. ازجمله تمايزات اساسي ميان مديران قاطع و مديران پرخاشگر اين واقعيت است كه مدير قاطع مورداحترام ديگران است، همان گونه كه براي خود ارزش و احترام قايل مي شود، به ديگران نيز احترام مي گذارد. چنين مديري به جاي آنكه ديگران را مجبور به تبعيت از خواسته هاي خود كند با آنهــــا مشورت مي كند. درحالي كه مديران پرخاشگر به تابعيت محض زيردستان عادت كرده اند نه مشاركتشان. در اين مقاله تلاش شده است براي چيره شدن بر اين موانع به افراد كمك شود. هدف آموزش قاطعيت، ياد دادن هنر ارتباط عميق با ديگران، برخورد جدي با كار و زندگي و تسلط بر خويش است.

تعريف قاطعيت

قاطعيت يكي از جنبه هاي قابل اصلاح ارتباط ميان افراد است. اين مهارت مي تواند افراد را در برخورد با همكاران مافوق و زيردست بسيار ياري دهد. به اعتقاد لازاروس قاطعيت داراي چهار مؤلفه است. اول، رد تقاضا دوم، جلب محبت ديگران و مطرح كردن درخواستهاي خود، سوم، ابراز احساسات مثبت و منفي و درنهايت، شروع، ادامه و خاتمه گفتگوها (هارجي و ديگران، 1377، ص 296). به اعتقاد كيت ديويس قاطعيت فرايند بيان احساسات، درخواست تغييرات، دادن و دريافت كردن بازخـــور صادقانه است(DAVIS AND ET.AL 2002, P.269) . لنج و جاكوبسكي معتقدند قاطعيت عبارت است از گرفتن حق خود و ابراز افكار، احساسات و اعتقادات خويش به نحوي مناسب، مستقيم و صادقانه به صورتي كه حقوق ديگران زيرپا گذاشته نشود (هارجي و ديگران، 1377، ص 297). قاطعيت با درك و پذيرش اينكه هر فردي حق انتخاب و كنترل زندگي خود را دارد آغاز مي شود. قاطعيت به معناي بهره كشي از ديگران نيست، بلكه به معناي محافظت از خود و منابع خود است (بركو، 1378، ص 213). هر تعريفي كه از قاطعيت موردقبول قرار گيرد بايد در آن بر رعايت و احترام به حقوق خود و ديگران تاكيد و بين گرفتن حقوق خود و پايمال كردن حقوق ديگران تمايز قايل شد.

مراحل

براي نشان دادن قاطعيت در يك وضعيت خاص لازم است پنج مرحله طي شود. هنگام مواجه شدن با يك وضعيت غيرقابل تحمل، افراد قاطع آن وضعيت را به طـــور عيني توصيف مي كنند، واكنش عـــــاطفي نشان مي دهند، با وضعيت ديگران همدلي مي كنند، سپس آنها بديلهايي براي حل مسئلـــه ارائه مي كنند و پيامدهاي (مثبت و منفي) كه ايجاد خواهدشد را بازگــو مي كنند. (DAVIS, 2002, P.269) (جدول شماره يك)

البته طي كردن اين پنج مرحله ممكن است در تمام شرايط لازم نباشد. از اين پنج مرحله گاهـي فقط توصيف وضعيت موجود و ارايه راه حل ضرورت دارد. بكارگيري ديگر مراحل اين فرايند به اهميت مشكل و روابط بين افراد بستگي دارد.


كاركردها

مهارت قاطعيت به فراخور موقعيت چند هدف را برآورده مي سازد. به طور كلي استفاده ماهرانه از قاطعيت به فرد كمك مي كند كه:

- جلو پايمال شدن حقوق خود را بگيرد؛

- تقاضاهاي نامعقول ديگران را رد كند؛

- بتواند از ديگران درخواستهاي معقولي داشته باشد؛

- با مخالفتهاي نامعقول ديگران، برخورد درست و موثري بكند.

- حقوق ديگران را به رسميت بشناسد؛

- رفتار ديگران در برابر خود را تغيير دهد؛

- از رفتارهاي پرخاشگرانه غيرضروري خودداري كند؛

- در هر موردي موضع خود را با اعتماد به نفس و آزادانه مطرح سازد.

زمينه فرهنگي قاطعيت

زمينه فرهنگي بر قاطعيت تاثير مي گذارد. به طور مثال، فرهنگهايي كه اعتقادات مذهبي شديدي دارند، گاهي قاطعيت را به عنوان يك روش معتبر رد مي كنند، و فروتني، تقديرگرايي، عدم صراحت، رعايت شعائر و... را رواج مي دهند. آموزش قاطعيت براي اين افراد، بي معنا و مشكل آفرين است. همچنين در برخي از فرهنگها احترام و اطاعت از بزرگسالان واجب است و هرگونه قاطعيت كوچكتـــــرها را در برابر بزرگسالان تقبيح مي كنند. برخي از فرهنگها قاطعيت را رفتاري »مردانه« دانسته و از زنان انتظار تسليم و خدمتگذاري دارند.

طبقه بندي رفتار افراد

به طور كلي مي توان افراد (رفتار افراد) را به سه دسته كلي تقسيم كرد. برخي از افراد به تحقير ديگران مي پردازند، حقوق ديگران را ناديده مي گيرند، ديگران را مي رنجانند و فقط به اهداف خود توجه دارند، اين افراد را افراد پرخاشگر مي نامند. پرخاشگري ممكن است هدفهاي فرد را برآورده سازد، اما اسباب مرارت ديگران را فراهم مي كند. دسته دوم افراد كمرو هستند كه فاقد قاطعيت هستند، نمي توانند احساسات خود را نشان دهند، احساس رنجش دارنــــــد و حق انتخاب خود را به ديگران مي دهند. افراد كمرو بندرت به هدفهاي خود مي رسند. و درنهايت افراد قاطع، افرادي هستند كه با صداقت احساسات خود را بيان مي كنند، اغلب به هدف مي رسند، حتي اگر به هدف نرسند احساس خوبي دارند زيرا رفتار مناسبي داشته اند. به جهت اهميت اين سه دسته رفتار هريك در زيــــر مفصل تر موردبررسي قرار مي گيرد.

افراد پرخاشگر: پرخاشگري يعني تهديد ديگران و ناديده گرفتن حقوق آنها (WEISS, 1996, P.120) . مردم افراد پرخاشگر را افرادي ناسازگار، زورگو، سلطه گر و غيرخويشتندار مي دانند. (GORDON, 1993, P.295) . اگرچه اين افراد با نهيب زدن و ترساندن ديگران مي توانند حرف خود را بـــه كرسي بنشانند، اما باعث مي شوند تا ديگران از آنها بيزار و گريزان شوند. افراد پرخاشگر همواره به دنبال برنده شدن هستند، حتي اگر اين برنده شدن به بهاي ضرر رساندن به ديگران باشد. اين افراد معتقدند كه هميشه حق با آنان است و ديگران هيچ حقي ندارنـــد و آنچه خود مي گويند، نسبت به گفته هاي ديگران از اهميت بيشتري برخوردار است، و نقش و كمكشان در مقايسه با نقش و كمكي كه ديگران ارائه مي دهند، با ارزش تر است. اين افراد تلاش مي كنند با بلند حرف زدن، قطع كردن صحبت ديگران، قلدري، استفاده ازكنايه، و يا با استفاده از گفته هاي تهديدآميز و نگاههاي خصمانه بر ديگران غلبه كنند. افزون بر اين، اطمينان اغراق آميزي نسبت به خود دارند. كلمه »من« را با تـــاكيد به كار مي برند، ديگران را در گفته هاي خود ناديده مي گيرند، بسيار زود برافروخته مي شوند و به شدت از ديگران انتقاد مي كنند و دراغلب اوقات موضعي صريح دارند، هميشه پيشنهادات و خواسته هايشان را طوري مطرح مي كنند كه گويا درحال دستور دادن هستند. اين افراد، پس از فرونشستن عصبانيتشان ديگران را مسئول برانگيخته شدن خشم خود مي دانند. نسبت به افرادي كه با آنان بدرفتاري كرده اند. ديدي تحقيرآميز دارند، چنانچه ديگران مطابق خواست آنان عمل كنند، مشكلي بروز نخواهدكرد(GILLEN, 1994, P.10) . هدف افراد پرخاشگر، برنده شدن بدون رعايت حقوق ديگران است. به طوركلي مي توان علائم رفتاري افراد پرخاشگر را بدين صورت بيان كرد:

- فرياد كشيدن؛ - درها را به هم كوفتــــــن؛ - ناسزاگفتن؛ - اخم كردن؛ - تمسخر كــردن؛ - چشم غره رفتن؛ - انگشت خود را سوي ديگران نشانه رفتن؛ - پوزخند زدن؛ - تكان دادن مشتها؛ - صحبت ديگران را قطع كـــردن؛ - تحقير ديگران در حضور جمع؛ - همه تقصيرات را به گردن ديگران انداختن.

البته قصد بيان آن را نداريم كه رفتار پرخاشگري همواره رفتاري نامطلوب است. بلكه براساس نگاه اقتضايي به موضوع مي توان رفتارهاي پرخاشگرانه را گاهي مطلوب دانست. به اين منظــــور، رفتار پرخاشگرانه مي تواند داراي جنبه هاي مثبت و منفي باشد (جيمز، 1377، ص 222).

مديريت افراد پرخاشگر: اين افراد خود را مصمم نشان مي دهند اما درواقع اين راهي است براي مخفي ساختن فقدان اعتماد به نفس شان. منطق اين افــــــــراد آن است كه بايد براي آنچه مي خواهند بجنگند و به هر قيمتي شده از خود دفاع كنند. وظيفه مديريت در مواجهه با اين افراد آن است كه به آنان تفهيم كند ضرورتي ندارد همواره وضع تدافعي اتخاذ كنند، زيرا همه مترصد اين نيستند كه آنان را زمين بزنند. و اينكه مي توانند بدون سرزنش ديگران هم به خواسته هاي خود برسند. مديران براي كمك به اين افراد لازم است:

- به آنان گوش سپارند و در هنگام بحث نگاهشان كنند؛

- روي مواردي تاكيد كنند كه با آنان توافق دارند؛

- به طور تلويحي نشان دهند كه مي شود در پايان همه پيروز باشند؛

- به خاطر مشاركتشان از آنان تشكر كنند.

افراد كم رو: افراد كم رو (SUBMISSIVE PEOPLE) نقطه مقابل افراد پرخاشگر هستند. تمايل عمده آنان پرهيزاز برخورد، حتي به بهاي تضييع حق ‌شان است(WEISS, 1996, P.120) . اگرچه پرهيز از برخورد، در اغلب اوقات مطلوب است، اما همواره نمي توان از آن اجتناب ورزيد. افراد كم رو نه تنها در دفاع از حق خود طفره مي روند، بلكه از قراردادن خود در موقعيتهايي كه بايد باشند نيز پرهيز مي كنند. اين افراد معتقدند ديگران »حق« دارند اما خودشان »محق« نيستند.

سخن خود را بسيار آهسته شروع مي كنند. به ديگران اجازه مي دهند تا سخنانشان را قطع كنند و در مقابل انتقاد، مضطرب مي شوند و با اندك تهديدي برخلاق ميل خود عمل مي كنند. (GILLEN, 1994, P.11) كمرويي يعني درنظر نگرفتن خود و اتخاذ سبك انفعالي به نحوي كه ديگران افكار، احساسات و حقوق ما را به راحتي ناديده بگيرند. افرادي مرددند كه اين سبك »خاضعانه« را دارند. در ظاهر آرام و درواقع بيقرارند و مي خواهند از مسايل فرار كنند. بدون توجه به احساسات خود، با ديگران موافقت مي ورزند. اين افراد برعكس افراد پرخاشگر كه تلاش مي كنند خود را بزرگتر از آنچه هستند نشان دهند، سعي دركوچكتر نشان دادن خود دارند. با پذيرفتن نظر اكثريت، تمايلات خود را مخفي مي كنند. هدف فرد كمرو آن است كه به هر قيمتي كه شده ديگران را خشنود سازد و از بروز هرگونه تعارض جلوگيري كند. علايم رفتارهاي افراد كم رو را مي توان به اين صورت فهرست كرد:

- عدم تمايل به ابراز عقيده؛

- خود را دست كم گرفتن؛

- موافقت با انجام كارهايي كه تمايلي به انجام آن ندارند؛

- با خود زيرلب حرف زدن؛

- پرحرفي كردن؛

- گريه كردن؛

- پشت سر ديگران گله و شكايت كردن؛

- برقرار نكردن تماس چشمي؛

- با خود و اشياي دوروبر بازي كردن (جيمز، 1377 ص 229).

مديريت افراد كمرو

مديريت در برخورد با افراد كمرو لازم است در وهله اول به آنان تفهيم نمايد كه واجد ارزشهاي چندي هستند. چنين افرادي هميشه از بحث و گفتگو طفره مي روند و از پذيرش مسئوليت شانه خالي مي كنند، درنتيجه همواره ديدگاه ديگران نسبت به آنان نامطلوب است و همين موضوع به تثبيت و تداوم رفتار انفعالي و غيرقاطعانه آنان كمك مي كند. مديران براي تغيير دادن اين افراد بايد:

- هنگامي كه صحبت مي كنند هشيارانه به آنان گوش بسپارند و نگاهشان كنند؛

- از آنها بخواهند كه در بحث و گفتگو وارد شوند؛

- مشاركت آنان در بحث ولواندك را ارج نهند؛

- مسئوليت انجام كاري را به آنان واگذار كنند؛

- آنان را تشويق كنند كه به هنگام نياز كمك بخواهند.

افراد قاطع

آنان نسبت به احقاق حق خود توانايي و تمــــايل بيشتري دارند، اما به گونه اي عمل مي كنند كه ديگران نيز به حق خود برسند. اين افـراد برخلاف افراد كم رو، از تعارض فرار نمي كنند. اما با افراد پرخاشگر نيز شباهتي ندارند(ANDERSON, EL.AL, 1994, P.154). برخورد اين افراد نسبت به تعارض منصفانه است. اعتقاد دارند كه نقش و كمك آنان، به اندازه نقش و كمك ديگران ارزشمند است. اطمينان دروني اين افرادموجب مي شود تا آنچه مي خواهنـد يا آنچه احساس مي كنند را به طور آشكار بيان كرده و ازطريق ايجاد توافق متقابل و قابل قبول، تعارض را حل كنند(GORDON, 1993, P.293) . حالات و حركات غيركلامي (BODY LNGUAGE) آنان درحين سخن گفتن، ناشي از اعتماد به نفس و توأم با آرامش است. مديران قاطع صريح اند و بي آنكه از موضوع موردنظر شانه خالي كنند، با صـداقت بر روي آن توافق كرده و يا آن را رد مي كنند. ارتباط چشمي آنان با افراد، بسيار خوب است. و آهنگ صدايشان بيش از آنكه سبب تضعيف گفته هايشان شود، موجب تقويت آنهاست(GILLEN, 1994, P.12) . افراد قاطع به دنبال ملاحظه حقوق ديگران و درعين حال گرفتن حق خود هستند. هدف افراد قاطع رعايت عدالت براي تمامي طرفهاي درگير است. علايم رفتارهاي افراد قاطع به شرح زير است:

- واكنش نشان دادن به لحني دوستانه، اما قاطع؛

- برقراري تماس چشمي حاكي از اطمينان خاطر بدون خيره شدن؛

- ابراز احساسات و عقايد خود؛

- بهادادن به خود و نرنجاندن ديگران؛

- داشتن ژستهاي مثبت و راحت؛

- توانايي و قاطعيت تصميم گيري؛

- آنچه را كه فكر مي كنند در زمان مناسب به ديگران مي گويند؛

- به احساسات ساير افراد توجه مي كنند و به ديدگاههاي آنان گوش فرا مي دهند؛

- به شيوه اي رسا و شمرده حرف مي زنند؛

- احساس برابري با ديگران مي كنند. (جدول شماره دو)

حقوق انساني در بحث قاطعيت

در بحث قاطعيت اعتقاد بر آن است كه هر فردي داراي حقوق انساني است كه بايد مورداحترام باشد. در زير برخي از اين حقوق ارائه مي شود.

1 - حق بيان انديشه ها و ديدگاهها، اگرچه با عقايد ديگران مغاير باشد؛

2 - حق ابراز احساسات و پذيرش مسئوليت ابراز آنها؛

3 - حق تغيير عقيده و عدم عذرخواهي در اين خصوص؛

4 - حق اشتباه كردن و داشتن مسئوليت در قبال آن؛

5 - حق »نه« گفتن؛

6 - حق دادن پاسخ مثبت به ديگران؛

7 - حق گفتن »نمي دانيد«؛

8 - حق گفتن »متوجه نمي شوند«؛

9 - حق تقاضا كردن آنچه مي خواهيد؛

10 - حق مورداحترام بودن و به ديگران احترام گذاشتن؛

11 - حق استدلال كردن؛

12 - حق شنيده شدن سخنانتان و جدي تلقي كردن آن توسط ديگران.

زمان قاطعيت

عدم قاطعيت لااقل در سه موقعيت بهتر از قاطعيت است. اول: وقتي احساس كنيد طرف مقابل در مخمصه افتاده است. مثلاً وقتي در رستوران شلوغي هستيد و مي دانيد كه پيشخدمت اين رستـــــوران تازه كار است، مي توانيد بعضي از ضعفهاي او را ناديده بگيريد (او به كسي كه بعد از شما آمده زودتر رسيدگي مي كند). در اين حالت نبايد قاطعيت نشان داد، زيرا او قصد پايمال كردن حق شما را نداشته است. نشان دادن قـــــاطعيت، استرس او را بي جهت مي افزايد. در اين حالت ممكن است به مشكلاتي كه ميان شما و او وجود دارد موقتاً بي اعتنايي كنيد.

دوم: هنگام تعامل با شخص بسيار حساس. هرگاه احساس مي كنيد قاطعيت شما موجب گريه كردن يا حمله شخص به شما مي شود، بهتر است قاطعيت نشان ندهيد، بخصوص اگر اين »اولين و آخرين برخورد« شما با وي باشد.

ســـوم: هنگامي كه متوجه اشتباه خود شده ايد. براي مثال پس از ارتكاب به تخلفات رانندگي، بهتر است در برابر مامور پليس قاطعيت نشــان ندهيد. در اين وضعيت معذرت خواهي بهترين راه حل است. به جاي اينكه درصدد اصلاح يا توجيه عمل خود برآييد، با كمال خونسردي به اشتباه خود اعتراف كنيد. بايد در نظر داشت كه هميشه عدم قاطعيت مناسب نيست. معمولاً عدم قاطعيت مستمر، ناگهان به پرخاشگري مبدل مي شود و فرد احساس مي كند ديگر طاقت ندارد مورد سوءاستفاده قرار گيرد و ديگران او را ناديده بگيرند. بنابراين، بهتر است از همان ابتداي تعامل اجتماعي قاطعيت نشان دهيد.

چهارم: هنگامي كه با افراد سلطه جو و اصلاح نشدني مواجه هستيد. گاهي با افرادي مواجه هستيد كه كنار آمدن با آنها دشوار است. كمترين مقدار قاطعيت در برابر اين اشخاص در هر زمان و مكان، واكنشهاي منفي آنان را درپي دارد. برخي از افراد به قدري رفتارشان ناخوشايند است كه ارزش برخورد كردن با آنها وجود ندارد و گاه سودي كه عايد مي شود در مقـــــايسه با ارزش ناراحتي كه از آن ناشي مي شود، بسيار كمتر است.

نتيجه گيري

قاطعيت موهبتي مرموز و عجيب نيست، كه برخي از آن برخوردار و برخي فاقد آن باشند، بلكه مجموعه اي از مهارتهاست كه هركسي از راه تمرين مي تواند به آن دست يابد. مهيج ترين جنبه قاطعيت آن است كه پس از كسب اين مهــارت، ناگهان متوجه مي شويد مي توانيد بدون هرگونه احساس گناهي »نه« بگوييد، خواسته هاي خود را به طور مستقيم مطرح كنيد، و راحتتر با ديگران ارتباط برقرار سازيد. از همــه مهمتر آنكه اعتماد به نفس را به شدت بالا مي برد.

قاطعيت با افزايش برابري در روابط بين افراد، اين امكان را براي فرد فراهم مي كند با رعايت منافع خود روي پاي خويش بايستيد و بدون اضطراب و تشويش بي مورد به راحتي احساسات صادقانه خود را ابراز كند و حق و حقوق شخصي خود را بدون انكار حق ديگران مطالبه كند. پرخاشگري و قاطعيت مفاهيمي هستند كه اغلب با هم اشتباه گرفته مي شوند. اما قاطعيت نه تنها به معناي پايمال كردن حقوق ديگران نيست بلكه حقوق همه افراد محترم شناخته مي شود. قاطعيت وسيله اي ارزشمند براي رسيدن به اعتماد به نفس و كنترل خويش است. 
 

[ پنجشنبه بیست و یکم مهر 1390 ] [ 14:30 ] [ الهی ]
ما امروزه خانه های بزرگتر اما، خانواده های کوچکتر داریم؛ راحتی بیشتر اما زمان کمتر  مدارک تحصیلی بالاتر اما درک عمومی پایین تر ؛ آگاهی بیشتر اما قدرت تشخیص کمتر داریم؛ متخصصان بیشتر اما مشکلات نیز بیشتر؛ داروهای بیشتر اما سلامتی کمتر بدون ملاحظه ایام را می گذرانیم، خیلی کم می خندیم، خیلی تند رانندگی می کنیم، خیلی زود عصبانی می شویم، تا دیروقت بیدار می مانیم، خیلی خسته از خواب برمیخیزیم، خیلی کم مطالعه میکنیم، اغلب اوقات تلویزیون نگاه میکنیم و خیلی بندرت دعا میکنیم. چندین برابر مایملک داریم اما ارزشهایمان کمتر شده است. خیلی زیاد صحبت می کنیم، به اندازه کافی دوست نمی داریم و خیلی زیاد دروغ می گوییم. زندگی ساختن را یاد گرفته ایم اما نه زندگی کردن را؛ تنها به زندگی سالهای عمر را افزوده ایم و نه زندگی را به سالهای عمرمان ما ساختمان های بلندتر داریم اما طبع کوتاه تر، بزرگراه های پهن تر اما دیدگاه های باریکتر بیشتر خرج می کنیم اما کمتر داریم، بیشتر می خریم اما کمتر لذت می بریم. فضا بیرون را فتح کرده ایم اما نه فضا درون را، ما اتم را شکافته ایم اما نه تعصب خود را بیشتر می نویسیم اما کمتر یاد می گیریم، بیشتر برنامه میریزیم اما کمتر به انجام می رسانیم عجله کردن را آموخته ایم و نه صبر کردن، درآمدهای بالاتری داریم اما اصول اخلاقی پایین تر کامپیوترهای بیشتری می سازیم تا اطلاعات بیشتری نگهداری کنیم، تا رونوشت های بیشتری تولید کنیم، اما ارتباطات کمتری داریم. ما کمیت بیشتر اما کیفیت کمتری داریم. اکنون زمان غذاهای آماده اما دیر هضم است، مردان بلند قامت اما شخصیت های پست، سودهای کلان اما روابط سطحی فرصت بیشتر اما تفریح کمتر، تنوع غذای بیشتر اما تغذیه ناسالم تر؛ درآمد بیشتر اما طلاق بیشتر؛ منازل رویایی اما خانواده های از هم پاشیده بدین دلیل است که پیشنهاد می کنم از امروز شما هیچ چیز را برای موقعیت های خاص نگذارید، زیرا هر روز زندگی یک موقعیت خاص است. در جستجو دانش باشید، بیشتر بخوانید، در ایوان بنشینید و منظره را تحسین کنید بدون آنکه توجهی به نیازهایتان داشته باشید زمان بیشتری را با خانواده و دوستانتان بگذرانید، غذای مورد علاقه تان را بخورید و جاهایی را که دوست دارید ببینید. زندگی فقط حفظ بقاء نیست، بلکه زنجیره ای ازلحظه های لذتبخش است از جام کریستال خود استفاده کنید، بهترین عطرتان را برای روز مبادا نگه ندارید و هر لحظه که دوست دارید از آن استفاده کنید. عباراتی مانند ”یکی از این روزها“ و ”روزی“ را از فرهنگ لغت خود خارج کنید. بیایید نامه ای را که قصد داشتیم ”یکی از این روزها“ بنویسیم همین امروز بنویسیم بیایید به خانواده و دوستانمان بگوییم که چقدر آنها را دوست داریم. هیچ چیزی را که میتواند به خنده و شادی شما بیفزاید به تاُخیر نیندازید. هر روز، هر ساعت و هر دقیقه خاص است و شما نمیدانید که شاید آن میتواند آخرین لحظه باشد. اگر شما آنقدر گرفتارید که وقت ندارید این پیغام را برای کسانیکه دوست دارید بفرستید، و به خودتان میگویید که ”یکی از این روزها“ آنرا خواهم فرستاد، فقط فکر کنید ... ”یکی از این روزها“ ممکن است شما اینجا نباشید که آنرا بفرستید!

[ پنجشنبه بیست و یکم مهر 1390 ] [ 14:2 ] [ الهی ]

ما در عصري كه پر از حوادث گوناگون است به سر مي بريم. بسياري از چيزهايي كه به زندگي ما شكل و سامان مي‌بخشيدند در حال نابود شدن هستند. نهادهايي كه به وجود آنها نياز داشتيم .

به اعتقاد من، براي اينكه احساس اطمينان، هدفمندي و زندگي معني‌داري داشته باشيم بايد تا حد امكان آينده را درك كنيم .

در تمام چيزهايي كه به ظاهر بي‌معني و ناشناخته‌اند، معناها و دلايلي نهفته است .هر چند تصوير فراسوي ما ممكن است پر هرج و مرج باشد، با اين حال هرج و مرج واژه نامناسبي برايي توصيف اوضاي جهان است. در علوم، هرج و مرج به معناي بي‌نظمي كامل نيست. هرج و مرج در واقع بر اين تاكيد دارد كه الگوهاي منطقي براي هر چيزي و دلايلي براي وقوع پديده‌ها وجود دارد ، اما جاهاي خالي يا حلقه هاي گمشده اي در اين استدلال وجود دارد كه به شما اجازه مي دهد در نتايج به دست آمده تاثير گذار باشيد .اين همان چيزي است كه براي من در ميان اين همه نامعلومي و حتي آشوب خيلي جالب است، زيرا معلوم ميشود كه آينده به طور كامل از قبلا پيش بيني نشده است – حتي در علوم – و اين يعني اين كه كمترين تلاش ما براي فهميدن و تغيير دادن ،تغيير مختصري در جهان ايجاد ميكند و اين اساس رشد و پيشرفت در جامعه بشري است .

از يك منظر ، من به آينده با اين همه عناصر نا معلوم و پر خاطره بد بين هستم .در عين حال احساس قلبي خوبي دارم ، چرا كه اين عصر را پر از فرصتهاي بزرگ براي افرادي ميدانم كه هرگز فكر نمي كردند مي توانند در جهان تاثير گذار باشند .

تناقص ها

اگر بخواهيم به نا معلومي محيط خودمان معنا ببخشيم قبل از هر چيز نياز به سازماندهي افكارمان داريم تا بتوانيم رويدادهاي جهان را درك كنيم و كارهاي درستي انجام دهيم .فلسفه من اين است كه بايد قبول كنيم هيچ سوالي درزندگي ساده نيست .و پاسخ صحيحي ندارد،بلكه زندگي پر از تناقض و عجايب است .اما اگر بتوانبم ياد بگيريم كه اين سوالها و مفاهيم ضد و نقيض را درك و قبول كنيم ، به اعتقاد من بالاخره خواهيم توانست راههاي مناسبي را براي رودررويي با منابع و حل مشكلات پيدا كنيم .تناقصها ،جزء جدا نشدني زندگي بشري است ، بنابراين بايد با آن زندگي كرد و ادارهاش نمود .اين موضوع بويزه در شرايط پر طلاطم ، بسيار ضروري است . در جهان پيچيده امروز به هرجا بنگريم به نظر مي رسد كه پيشرفت اقتصادي با ضد و نقيض هاي بي شماري همراه است و اين موضوع درك وقايع و تحولات را سخت ترميكند .چيزي كه ضدو نقيض ها به من مي گويند اين است كه دو فكر مخالف يا متناقض مي توانند همزمان صحيح يا قابل توجيح باشند .براي مثال ، ما ميتوانيم عاشق فردي باشيم ، اما بعضي اوقات از او متنفر باشيم .شما مي توانيد هم زمان خواستار ثبات و تغيير باشيد .بنابر اين ،‌ما بايد ياد بگيريم كه بين چيزهاي متناقض توازن بر قرار كنيم .در اينجا من مثال الا كلنگ را مناسب ميبينم .اين بايد درك شود كه براي حركت الاكلنگ ،هر دو سوي آن بايد بالا و پائين برود .بازي الاكلنگ بصستگي به درك شما از اهميت اين اصل دارد .زندگي مثل بازي الاكلنگ است ، زيرا حركت و هيجان و توازن بين تناقضها به وجود مي آيد .

من معتقدم كليد كليد پيشرفت ، حتي بقا در زندگي و كار ،‌در اين است كه بدانيم تناقصها مي توانند با يكديگر همزيستي داشته باشند و ياد بگيريم كه با تناقضها زندگي كنيم .به عنوان مثال ،‌من بر اين باورم كه سازمانها بايد هم زمان متمركز و غير متمركز باشند ،‌بايد جهاني و محله اي عمل كنند ،متمايز و مركب باشند و نرم و سخت باشند .كاركنان در سازمانها بايد هم خودمختاذي داشته باشند و هم مثل يك تيم با هم كار كنند .نكته مهم اين است كه نبايد اجازه دهيم افراد در تناقص ها سر در گم شوند .بايد تدابيري بيانديشيم كه با آنها زندگي و كار كنيم و مفاهيم متناقض را با هم آشتي دهيم ، نه اينكه از بين آنها يكي را انتخاب كنيم .در عين حال ،‌من فكر نمي كنم كه اكثر افراد به سادگي قادر به اداره ضد و نقيض ها باشند .به همين جهت بايد تلاش كنيم كه زندگي را ساده تر كنيم تا قابل درك شود .اولين كاري كه مي بايستي انجام دهيم تفهيم اين موضوع به افراد است كه ضد و نقيض ها وجود دارند و را ه حل ساده يا راه ميان بر ي هم براي رسيدن به افتخار و خوشبختي در زندگي وجود ندارد . در عين حال ما ميبايستي ساختارهايي براي درك و اداره ضد و نقيص ها ايجاد كنيم .

اصل حلقه وارونه

در اين جا من از تشابه اصل "حلقه وارونه" براي توصيف زندگي در قرن بيست­ويكم استفاده مي­كنم. زندگي مثل حلقه وارونه­اي است كه سوراخش در خارج و قسمت فلزي آن در وسط قرار مي­گيرد. از اين ديدگاه، قسمت وسط ثابت است، در حالي كه فضاي پيراموني انعطاف­پذير بوده و اين همان جايي است كه ما      مي­توانيم اثرگذار باشيم. قسمت سخت وسطي شامل نيازها و فعاليت­هاي ضروري زندگي است. در پيرامون اين قسمت اصلي، فضاي خالي است كه توسط افراد به تناسب موقعيت و شرايط پر مي­شود.

امروز، سازمان­هاي جديدي را مشاهده مي­كنيم كه مالك تمام حلقه (سازمان) نيستند. آن­ها در اصل   شبكه­هايي هستند كه تعداد اندكي نيروي انساني اصلي دارند كه قابليت­هاي مورد نياز سازمان را فراهم   مي­آورند. اين نيروي اصلي يا هسته­اي وظيفه سازماندهي، هماهنگي و همكاري با مجموعه­اي از شركا و همكاران از جمله توزيع­كنندگان، نيروي كار نيمه وقت، متخصصان مستقل و مشتريان را به عهده دارند. اين افراد و گروه­ها، انعطاف­پذيري لازم را براي بقا در جهان پر هرج­ومرج فراهم مي­آورند.

موضوع استراتژيك براي سازمان­هاي قرن بيست­ويكم اين است كه چگونه فعاليت­هايشان را متوازن كنند و اين كه در هسته و در فضاي اطراف آن، چه چيزي قرار گيرد. براي مثال، يك سازمان بايد به اندازه­اي كوچك باشد كه انساني و انعطاف­پذير باشد. در عين حال در برخي جاها بايد بزرگ باشد تا حضوري موثر پيدا كند. به همين جهت، به هر جا كه مي­نگريم، سازمان­ها همزمان در حال تمركز و تمركززدايي هستند.

اين ايده به خودي خود اصل جديدي نيست. ما از زمان ارسطو با اصل فدراليسم در سياست آشنا بوده­ايم. در سيستم فدراليسم هميشه يك هسته قوي در مركز وجود دارد، و در عين حال فضاي قابل ملاحظه­اي براي تصميم­گيري محلي فراهم مي­آيد. اين سيستم در برخي جهات متمركز و در جهات ديگر غير متمركز است؛ همزمان، هم كوچك است و هم بزرگ. در برخي زمينه­ها كنترل مي­كند و در برخي زمينه­هاي ديگر اختيارات را واگذار مي­نمايد. بنابراين، اصل حلقه وارونه در سياست هم به كار مي­رود، با اين تفاوت كه فدراليسم متشكل از حلقه­هاي متعددي در اندازه و شكل­هاي مختلف در يك ساختار چند قطبي است. سازمان­ها، فدراليسم را از طريق ايجاد گروه­هاي كاري به وجود مي­آورند. افراد در گروه، مسئول كارهاي مشخّصي­اند، اما فضاهايي براي تصميم­گيري و فكر كردن و اين كه چگونه كارها را به بهترين نحو انجام دهند وجود دارد. پس يك هسته مركزي در سازمان، مسئوليت­ها را به نقاط تصميم­گيري منتقل و پخش مي­كند. اين هسته مركزي مركز ثقل تعداد زيادي حلقه (گروه­هاي كاري) است كه فعّاليت­ها را پيوند داده و هماهنگ مي­كند.

نوانديشي در مشاغل

اصل حلقه وارونه در مورد افراد هم صدق مي­كند. اگر مي­خواهيد از خدمات افراد باهوش و پرتلاش بهره ببريد بايد به آن­ها قدرت و مسئوليت بدهيد. در غير اين صورت، بايد منتظر روزي باشيد كه اين افراد شما را به قصد كار در شركت­هاي ديگر ترك كنند، چرا كه هيچ فردي با قابليت­هاي فني يا مديريتي مورد تقاضا در بازار نمي­خواهد همانند يك ربات باشد. هر كدام از آن­ها نياز به حلقه فردي خود دارد. در گذشته، مشاغل تمام هسته يك سازمان بودند بدون اين كه فضاي خالي وجود داشته باشد؛ شرح وظايف شغلي طويلي وجود داشت، بدون اين كه در آن فضايي براي بيان ايده­ها و احساسات اختصاص داده شده باشد؛ يعني فضايي كه بتوانيد تاثيرگذار باشيد. شما هيچ قدرت و فرصتي نداشتيد كه حلقه فردي يا گروه كاري خود را شكل دهيد. امروزه برعكس، برخي سازمان­ها به اندازه­اي اختيار به ديگران داده­اند كه ديگر هسته­اي در حلقه باقي نگذاشته­اند و تمام سازمان تبديل به فضاي خالي شده است. البته اين هم مي­تواند ترس­آور باشد، چرا كه هيچ ساختار و ثباتي وجود ندارد. يكي از چالش­هاي بزرگ فراروي سازمان­ها اين است كه فضايي براي نوآوري و مسئوليت­پذيري پديد آورند، اما در عين حال بتوانند موفقيت را نيز تعريف كنند. دليل اين كه برخي افراد خيلي كار مي­كنند و به نظر من بيش از اندازه هم كار مي كنند اين است كه هيچ محدوده­اي در حلقه­شان وجود ندارد. مديرانشان دائماً مي­گويند كه آن­ها بايد بيشتر كار كنند، بايد قراردادهاي بيشتري منعقد كنند، فروش بيشتري داشته باشند و سود بيشتري را عايد شركت كنند. اين مديران هرگز نمي­توانند بگويند: "سال خوبي داشتيم"، چرا كه هميشه فكر مي­كنند كه مي­توانستند بهتر باشند. اين ناعادلانه است. سنگيني فشارهاي حاصل از رويارويي با چيزهاي ضد و نقيض بر دوش كاركنان است و تعداد كمي از آنان تاب تحمل اين همه فشار را دارند. نتيجه اين مي­شود كه فشار، باعث خستگي افراد شده و به ترك شركت وادارشان مي­كند. پس براي اين كه شاهد بهترين عملكرد در افراد باشيم بايد از ميزان هرج­ومرج بكاهيم. شركت­ها بايد حلقه­هاي كاركنان را به صورت صحيح و منطقي طراحي كنند.

سبد زندگي

مردم در قرن بيست­ويكم بيش از پيش به تعيين اولويت و طبقه­بندي زندگي شخصي و كارشان رو مي­آورند، بدين معني كه گويي زندگي همانند سبد سهام يك سهامدار متشكل از سهام در شركت­هاي گوناگون به فعاليت­هاي متفاوتي اختصاص مي­يابد. بخشي از اين سبد شامل فعاليت­هاي اساسي كه نيازهاي اصلي زندگي را فراهم مي­كند و بقيه آن، چيزهاي ديگري است كه ما آن­ها را نيازها، علايق شخصي و مسئوليت نسبت به ديگران يا تفريحات شخصي مي­ناميم. به عبارت ديگر، مسير شغلي مفهوم سنتي خود را از دست داده است، به طوري كه فقط بخشي از زندگي صرف كسب درآمد مي­شود و بقيّه صرف تحصيل، فعّاليت­هاي اجتماعي و غيره مي­گردد. اين فعاليت­ها نوعي كار هستند، با اين تفاوت كه بيشتر آن­ها مزدي در پي ندارند. مجموعه اين فعاليت­ها سبد زندگي را تشكيل مي­دهد و شما را به عنوان فرد تعريف مي­كند.

مفهوم سبد زندگي كمك مي­كند كه ضد ­و­ نقيض­ها را در زندگي اداره كرده و درك كنيم كه برخي چيزها ثابت­اند، در حالي كه فضاي خالي در اطراف چيزهاي ثابت وجود دارد كه مي­توانيم وارد آن­ها بشويم و وقتي نقشي در فضاهاي خالي هسته ثابت زندگي به عهده بگيريم خلاق مي­شويم و آن موقعي است كه ما بخشي از هرج­ومرج جهان مي­شويم كه قابليت ابداع چيزهاي جديد را دارد. اين همان بخش هيجان­آور زندگي در قرن بيست­ويكم است.

فراسوي ثبات

امروزه هيچ چيزي مشخص و معلوم نيست. در قديم، وقتي كه سازمان­ها جوان­تر بودند، اين احساس وجود داشت كه بالآخره يك قانون كلي براي اداره سازمان­ها پيدا خواهيم كرد. سازمان­ها قادر به پيش­بيني و حتي اداره آينده خواهند شد و اين، موفقيت آن­ها را تضمين خواهد كرد. در آن دوران، سازمان­ها را در چارچوب برنامه­هاي قابل پيش­بيني و كنترل طراحي كرديم، اما واژه­هاي متداول در گذشته ديگر در جهاتي كه ثابت و قابل پيش­بيني نيست، مفيد نمي­باشد. تنها كاري كه مي­توانيم بكنيم اين است كه با جريان تحولات حركت نماييم و تلاش كنيم كه تا حد امكان در سازمان­ها تاثيرگذار باشيم.

طبق اصل بي­ثباتي هيزنبرگ، پيش­بيني­ها بايد بر اساس كليت­ها باشند؛ يعني همه عوامل و چيزها را روي هم بگذاريد و به عنوان مثال بتوانيد حدس بزنيد كه بازار چه روند مشخصي را دنبال مي­كند. در صورتي كه وقتي فقط به يك چيز كوچك در يك مجموعه دقت مي­كنيد تنها چيز قابل اندازه­گيري، سرعت و جهت آن است. در واقع دقيقاً نمي­توانيد بگوييد كه آن كجاست و هدفش چيست. بنابراين ممكن است يك شناخت عمومي در مورد روندها در جهان كسب و كار به دست آوريد، اما قادر نخواهيد بود وضعيت خود را در پايان سال آينده پيش­بيني كنيد.

عليرغم بي­ثباتي جهان در قرن بيست­ويكم، همچنان بايد فعال و عملگرا باشيد. بعضي اوقات تصميماتي براي ده سال آينده مي­گيريد، اما بايد آماده باشيد كه آن­ها را تغيير دهيد و يا به طور كلي رها كنيد. بنابراين، جهان فردا با جهان امروز و ديروز تفاوت­هاي بسياري خواهد داشت. پس بايد ياد بگيريم كه با هرج­ومرج و نامعلومي زندگي كنيم، و سعي نكنيم كه به دنبال نقطه ثبات، در جايي كه بي­ثباتي حاكم است، بگرديم. همان­طور كه من در كتابم پالتوي خالي گفته­ام، بايد با ورود به جهان بي­ثبات و همزيستي با هرج­ومرج، براي خود امنيت ايجاد كنيد.

در اينجا منظور امنيت شغلي نيست. شكل جديد امنيت، ماهيت روان­شناختي و شخصي دارد. به عنوان مثال، اگر سازمان يا وظايف با روحيات و وضعيت شما تناسب نداشت، اين حق را خواهيد داشت كه كار ديگري را انتخاب كنيد و بدين­ وسيله امنيت خود را تامين نماييد. از طرف ديگر، ما خلق نشده­ايم كه فقط كار كنيم، بلكه نياز به يك نوع احساس امنيت در روابطمان با ديگران نيز داريم، زيرا اگر وجود افراد فرقي براي سازمان نداشته باشد، احساس پوچي و بيهودگي مي­كنند. اگر با كسي ارتباط نداشته باشند، نه مسئوليت دارند و نه هدف.

خلق آينده

شما نمي­توانيد آينده را تداوم گذشته بدانيد. چيزي كه شما را به اين­جا رسانده است به ندرت چيزهايي است كه موفقيتتان را در آينده موجب خواهد شد. اما از طرف ديگر، اگر ندانيد كه از كجا آمده­ايد، حركت به سوي جلو بسيار دشوار خواهد بود. در واقع، بايد آينده را يك سري رويدادهاي ناپيوسته و جداي از هم ببينيم و ياد بگيريم كه سخت نگيريم.

زندگي را مي­توان به منحني سيگمويد يا S تشبيه كرد؛ بدين­صورت كه زندگي با يك افت شروع مي­شود، با يك شغل يا مديريت خوب رشد مي­كند، اما بالآخره انرژي آن كاهش مي­يابد و دوباره افت مي­كند. هر چيزي در زندگي داراي افت­وخيز است؛ حتي امپراطوري­ها و شركت­ها. طول عمر محصولات و روابط در زندگي دوره­هاي خوب و بد دارند. براي اين كه رشد پي­درپي داشته باشيد بايد قبل از اين كه منحني اولي شروع به نزول كند منحني جديدي بسازيد و اين به معناي نوآوري و خلاقيت مستمر است. از اين ديدگاه، سازمان­ها را نبايد مراكز حل مشكلات دانست، چرا كه وقتي مشكل حل شد سازمان بي­هدف، فرسوده و كهنه مي­شود. در واقع سازمان­ها بايد همواره يك قدم جلوتر از مساله يا مشكل باشند. آن­ها بايد به طور مستمر در حال خلق جهان آينده باشند.

اما براي ساخت دوباره سازمان­ها بايد آن­ها را از بند گذشته رها كرد وگرنه در منحني فعلي قفل خواهند شد و دير يا زود به انتهاي عمرشان مي­رسند. رمز كار اين است كه به يكباره گذشته را رها نكنيد. شما نبايد اولين منحني را قبل از ترسيم منحني دوم رها كنيد. بنابراين، بايد بين گذشته و آينده همزيستي وجود داشته باشد تا راهي براي رودررويي با تناقض­هاي محيط پيدا شود.

راه درك آينده سازمان­ها، جوامع و زندگي اين است كه در تعامل با آينده باشيد نه اين كه به تحولات واكنش نشان دهيد. من كتابي با عنوان عصر بي­منطق نوشته­ام. دليل انتخاب اين عنوان اين بود كه برنارد شاو (نويسنده انگليسي ايرلندي الاصل – م.) زماني نوشت كه بشر منطقي نسبت به جهان واكنش نشان مي­دهد، در صورتي كه افراد بي­منطق تلاش مي­كنند كه جهان نسبت به آن­ها واكنش نشان دهد. بنابراين او نتيجه­گيري كرد كه تمام پيشرفت­ها (و به اعتقاد من تمام مصيبت­ها) ناشي از رفتار افراد غيرمنطقي است؛ افرادي كه تلاش به ايجاد تغيير در جهان دارند. اين بدين معني است كه ما نمي­توانيم در انتظار بنشينيم كه سازمان­ها به ما كاري با امنيت شغلي پيشنهاد كنند. در عوض بايد ببينيم كه مي­خواهيم چه نوع زندگي­اي داشته باشيم و تلاش كنيم آن را به دست آوريم. اين امر در گرو تحولات اساسي در سيستم آموزش و پرورش­هاست. ما مدارس را به گونه­اي طرّاحي كرده­ايم كه گويي تمام مسايل جهان حل شده­اند و معلمان پاسخ تمام سوالات را مي­دانند. بنابراين، كار معلم اين است كه سوال و پاسخ اين سوالات را به دانش­آموزان بياموزد. اين با ديدگاه جديد جهان سازگار نيست. آموزش و پرورش سنتي مهارت­هايي را به دانش­آموزان آموزش مي­دهد كه در جهان ناپيوسته و بي­ثبات كاربردي ندارد. بسياري از فرضيه­هاي دوران تحصيل من در مورد چيزهاي دانستني در جهان بوده كه اگر آن­ها را مي­دانستم جواز ورود به جهان كار و زندگي را دريافت مي­كردم. امروز من فكر مي­كنم كه بايد فرايند آموزش خود را معكوس سازم و بسياري از آن معلومات را از فكرم خارج كنم.

به نظر مي­رسد زندگي يك­سري سوالات پيچيده، پي­درپي و بدون پاسخ صحيح است، با اين حال اين سوالات بايد پاسخ داده شوند. ما عادت كرده­ايم فكر كنيم كه زندگي يك مساله بسته است و هر چيزي پاسخ صحيحي دارد كه ما در آن مقطع نمي­دانستيم. در آن زمان فقط مسن­ترها و افراد متخصص­تر پاسخ به اين سوالات را مي­دانستند. يك نمونه سوال بسته اين است كه "سريع­ترين راه به لندن كدام است؟" اين سوال پاسخ مشخصي دارد. يك نمونه سوال باز اين است كه "چرا مي­خواهيد به لندن برويد؟" اين سوال پاسخ مشخصي ندارد، ولي با اين وجود بايد به آن پاسخ داده شود. به نظر مي­رسد كه زندگي آينده بيش از پيش با سوالات باز و تحليلي مواجه خواهد بود. پاسخ من ممكن است با پاسخ شما هماهنگي نداشته باشد، اما هر دو نيز صحيح باشد. ما بايد بر اساس پاسخي كه داريم عمل كنيم. اكثر نظام­هاي آموزش و پرورش،     دانش­آموزان را براي پاسخ به اين گونه سوالات و نگرش­ها آماده نمي­كنند.

من فكر مي­كنم كه ما نياز به مدارس جديدي داريم كه بر پايه يادگيري دانش و حقايق استوار نباشند. اگر دانستني­هاي عمومي هنوز مهم و ضروري­اند، امروز دستيابي به آن­ها بسيار ساده است. هر بچه­اي كه يك كامپيوتر و سي­دي­رام داشته باشد قادر است هر چيزي را با چند حركت انگشت پيدا كند. كار معلم اين است كه به او ياد دهد با اين معلومات چه بكند و چگونه آن­ها را مورد استفاده قرار دهد.

بدين­گونه است كه مي­توانيم آينده را معني­دار كنيم و آن را بسازيم. درهاي جهان براي موفقيت باز است؛ واقعيتي كه هم خيلي دلهره­آور است و هم خيلي هيجان­انگيز. براي اين كه آينده را بسازيم بايد اعتماد­به­نفس داشته باشيم و به ارزش­هاي خود معتقد باشيم. اين چيزي است كه مدارس بايد به        دانش­آموزان بياموزند.

·     آيا شما فكر مي­كنيد ما بايد ديدگاه جديدي درباره چگونگي كاركرد جهان داشته باشيم؟

بله، ما عادت كرد­ه­ايم فكر كنيم كه جهان يك مكان منطقي است كه توسط افراد منطقي اداره مي­شود، اما به سرعت داريم مي­فهميم كه جهان مكاني بسيار به­هم ­ريخته است و به فرمان كسي هم نيست. براي مثال، ما دوست داريم فكر كنيم كه سرانه ملي انگلستان قابل محاسبه است، اما واقعاً چگونه اين امر امكان­پذير است؟ فقط فعاليت­هاي هفتگي در شهر لندن بيش از توليد ناخالص انگلستان است. اين سيل عظيم فعاليت­هاي تجاري و جابه­جايي منابع مالي غيرقابل شمارش است، زيرا اكثراً قابل رديابي نيست. لذا، ما در اقتصاد واقعي فقط مي­توانيم ثروت كشورها را تخمين بزنيم. اگر ثروت كشورها را نمي­توان محاسبه كرد و فعاليت­ها را نمي­توان كنترل كرد، دولت­ها هم نمي­توانند مردم را كنترل كنند و اين كه آن­ها كجا و چگونه برخي كارها را انجام مي­دهند.

من از زمان نوشتن كتاب پالتو باراني در حال مطالعه تاريخ بيداري جامعه اروپا هستم. روزهاي اوليه چاپ را تصور كنيد. ما، قبل از اختراع ماشين چاپ در اوايل قرن پانزده، اعتقاد داشتيم نهادهايي چون سلطنت و عبادتگاه­ها بر همه چيز عالم آگاه­اند و آن­ها را تنها منبع دانش و خرد مي­پنداشتيم. با شروع صنعت چاپ توانستيم كتاب مقدس را به زبان خود در خانه­هايمان بخوانيم و خودمان در زندگي به اخلاق و نظم اجتماعي فكر كنيم و تصميم بگيريم. به تدريج متوجه شديم پايه بسياري از نهادهاي سنتي بر بنيادها و اعتقادهاي سستي قرار دارند. پادشاهان و كشيشان به يكباره مثل بقيه انسان­ها شدند و ديگر از ساير انسان­ها خردمندتر و بهتر نبودند.

اين اختراع خيلي هيجان­انگيز بود، زيرا زمينه خلاقيت و نوآوري را فراهم آورد. اين اختراع عصر بيداري و اختراعات بي­شمار ديگري را به ارمغان آورد، اما همزمان ناامني، نامعلومي، دسته­بندي و جنگ بيشتر شد. انسان­ها براي نشستن بر تخت قدرت به رقابت با يكديگر پرداختند. من فكر مي­كنم آن وقايع دارند دوباره اتفاق مي­افتند. در حالي كه در آن زمان دستگاه چاپ عامل تغيير بود، امروز تلويزيون، كامپيوتر، اينترنت، و سي­دي­رام را داريم. ما به انبوهي از اطلاعات دسترسي داريم كه ما را قادر مي­سازند تقريباً به اندازه يك نخست­­وزير و يا رييس جمهور بدانيم و احتمالاً وقت تفريح بيشتري هم داشته باشيم و اين اطلاعات را بهتر درك و ارزيابي كنيم. با افزايش اطلاعات، قدرت تصميم گيري ما بيشتر مي­شود و اين، اختيارات نهادها را كاهش مي­دهد. امروز، همگي مي­توانيم رييس جمهور آمريكا يا ملكه انگلستان را در تلويزيون مشاهده كنيم و برخي از ما ممكن است بگوييم: "اين افراد، بشرهايي معمولي هستند و ضرورتاً خيلي هم باشعور نيستند." اين در مورد شركت­ها هم صدق مي­كند. به محض اين كه شما روي هر ميز در سازمان يك كامپيوتر قرار دهيد قدرت كاركنان افزايش قابل توجهي پيدا مي­كند؛ آن­ها مي­توانند به اندازه مديران خود يا حتي بيشتر از آنان بدانند. بنابراين، اين "كاركنان علمي" مسئوليت بزرگي را قبول مي­كنند، چرا كه با رها شدن از قيد اختيارات سازمان­هاي سنتي بايد خود مستقلاً برنامه­ريزي كنند، تصميم بگيرند و كارها را انجام دهند.

بنابراين، جامعه خارج از كنترل است، زيرا ما در حال از بين بردن تمام اختيارات و كنترل­هاي سازمان­ها هستيم. ما به جامعه استقلال فكري داده­ايم. اين خيلي هيجان­انگيز است، چون ممكن است همانند قرن پانزدهم به بيداري جديدي در قرن بيست­ويكم منجر شود. از طرف ديگر، اين وضعيت خيلي رعب­آور است، چون مردم عادي ديگر در زندگي رييس و فرمانده ندارند كه آن­ها را كمك و هدايت كند. اين همان چيزي است كه من در كتابم با عنوان لبه هرج­ومرج نوشتم. اين واژه­اي است كه دانشمندان براي توصيف اعصار پرتلاطم – كه زندگي جديدي پس از فروپاشي زندگي قديم ايجاد مي­شود – استفاده مي­كنند. وقتي كه پيچيدگي و سردرگمي نظم حاكم مي­شود، آن موقع است كه شما در عصر لبه هرج­ومرج به سر مي­بريد. پتانسيل بسياري براي خلاقيت وجود دارد، اما زندگي در چنين زمان و مكاني بسيار دشوار است. من اعتقاد دارم كه امروز ما در چنين شرايطي هستيم.

قول­هاي توخالي پيشرفت

پيشرفت اقتصادي يك قول توخالي بوده است. ما اميدوار بوديم كه پيشرفت­هاي صنعتي – تجاري جامعه را عادلانه­تر و منظم­تر كند و مردم زندگي معقول، آرام و آراسته­اي داشته باشند، اما اين چنين نشد. جوامع امروز شديداً طبقاتي­اند. ما در جست­و­جوي مستمر براي كارايي هستيم و جامعه را به سوي دو قطب فقير و ثروتمند سوق داده­ايم. دستمزدها يا خيلي زيادند يا در حد صفر. بنابراين، ثروتمندان ثروتمندتر و فقيران فقيرتر مي­شوند، البته گاهي به طور نسبي و گاهي به طور مطلق. ما شاهد ظهور طبقات فقير و رشد طبقات ثروتمند هستيم.

از مدت­ها پيش، ما بيش از هر چيز به دنبال كارايي و رشد اقتصاد بوديم، زيرا فكر مي­كرديم اين راه به سوي پيشرفت است، اما اين را به بهاي تحت فشار گذاشتن كاركنان و جامعه اطرافمان انجام داده­ايم. همان­طور كه در سال­هاي اخير شاهد بوده­ايم ضربه­هاي شديدي به محيط زيستمان وارد كرده­ايم. از طرف ديگر، ايده رقابت جهاني را به چيزهايي بسط داده­ايم كه در واقع در سطح جهاني رقابتي نيستند. منظور من      فعاليت­هايي چون بهداشت، آموزش و پرورش، دولت­هاي محلي، سازمان­هاي رفاهي و صنايع خدماتي كوچك­اند. آن­ها نبايد از نظر هزينه­بري با جهان رقابت كنند. اين باعث شده است كه ما كارآيي را از توليد و شيوه­ها را از نتايج مهم­تر بپنداريم. اين نوع تفكر اقتصادي به نفع جامعه نيست. در اين فرآيند ما جامعه­اي ساخته­ايم كه با خود در صلح نيست.

اين وضعيت به سختي قابل تحمل است، زيرا فكر و انديشه آدمي را به هم مي­ريزد. مثل جنگ نيست كه شما بدانيد دشمن كيست. اكنون دشمن، خود ما و جامعه­مان است، زيرا ما عليه چيزهايي به جنگ برخاسته­ايم كه با اصول و ارزش­هاي اعتقاديمان در تناقض است. ما به تدريج به اين موضوع آگاه مي­شويم كه چيزهايي مثل كارايي، سخت كاركردن و پولدار شدن، ما را به مقاصد و اهداف عالي انساني چون كرامت، عزت و تكامل هدايت نمي­كند، البته اين موضوع در مورد همه انسان­ها صدق نمي­كند. در حقيقت، آن­هايي كه بيش از ديگران ثروتمندند مطمئن نيستند كه ثروتشان ارزشمند است. واقعاً چه كسي مي­خواهد در گورستان پولدارها باشد؟ آن­هايي هم كه به اندازه كافي پول درنمي­آورند، جهان را بي­معني تصور مي­كنند، زيرا پول تنها چيز باارزشي است كه آن­ها نمي­توانند به دست آورند.

·     آيا در مورد آينده سرمايه­داري نگرانيد؟

آري، سرمايه­داري بستگي به اين دارد كه عده زيادي سخت كار كنند تا ديگران ثروتمند شوند با اين اميد تقريباً پوچ كه خود بالآخره ثروتمند خواهند شد. در سرمايه­داري، رشد بستگي به اين دارد كه مردم به ديگران رشك بورزند و چيزهايي را بخواهند كه ثروتمندان دارند. من فكر مي­كنم كه اين ديدگاه ناخوشايندي از جامعه است. از طرف ديگر، اگر ثروت به وجود نياوريم مردم همانند قبل از انقلاب صنعتي ناراضي خواهند بود. آدام اسميت بود كه گفت: "رشد اقتصادي باعث از بين رفتن فقر و در نتيجه ايجاد زندگي سالم­تر مي­شود." به اعتقاد او، هيچ فرد عاقلي با اين ديدگاه نمي­تواند مخالفت كند. اما آدام اسميت همچنين گفته است كه: "رشد نامحدود ممكن است موجب توليد چيزهاي بي­فايده شود." من فكر مي­كنم ما به بن­بست رسيده­ايم. ما رشد اقتصادي را مهم­ترين هدف انسان قرار داده­ايم، ولي اين تفكر، هزينه­هاي سنگيني را به ما تحميل كرده است.

بنابراين، بايد از خود بپرسيم هدف از اين چنين رفتاري چيست؟ در اين فرآيند مردم آن­قدر سخت كار    مي­كنند كه در معرض خطر از دست دادن انسانيتشان قرار مي­گيرند. زندگي بايد براي زندگي كردن باشد، البته بخشي از زندگي كار است، اما در جامعه ما محور زندگي، كار كردن شده است.

نوانديشي در سرمايه­داري

كمونيسم، انگيزه­اي داشت كه ايده­آل آن برابري و پيشرفت براي همه بود و اين كه همه افراد برابرند و يا حداقل مي­توانند با هم برابر باشند. اما كمونيسم مكانيسم مناسبي را براي رسيدن به اين اهداف نداشت. اين در حالي است كه سرمايه­داري مكانيزم مناسبي را در اختيار دارد، اما به نظر مي­رسد كه انگيزه لازم را ندارد. آيا انگيزه سرمايه­داري اين است كه ثروتمند شويم، يا اين كه زندگي بيش از ثروتمند شدن است؟ مردم وقتي كه ثروتمند مي­شوند به ندرت به هر چيزي قانع و راضي مي­شوند. پس بايد اين سوال را مطرح كنيم كه آيا ما در معرض اين خطر قرار نداريم كه با انتقاد از ناكارآمدي و دگماتيسم كمونيسم، ايده­هاي     انسان­گرايانه آن را نيز رد كنيم؟ اين انگيزه است كه قلب را به تحرك درمي­آورد، عدم وجود اين عنصر، قلب سرمايه­داري را به يك غده سرطاني مبتلا كرده است. دليل اين همه تلاش سرمايه­داران چيست؟

اولين مرحله نوانديشي سرمايه­داري اين است كه آشكارا روشن شود سرمايه­دار براي چه كسي تلاش مي­كند. من فكر نمي­كنم پاسخي كه به عنوان مثال سهامداران مي­دهند، چه از نظر عملي و چه از نظر اخلاقي، كافي باشد. ما بايد قبول كنيم كه منبع جديد ثروت، هوش و مهارت انسان­هاست، نه پول، مواد اوليه و يا فناوري.

روساي شركت­ها سال­هاست كه از نيروي انساني به عنوان دارايي­هاي اصلي شركت صحبت مي­كنند. وقت آن رسيده است كه به اين موضوع ايمان قلبي بياورند، زيرا تنها اميد سازمان­ها كاركنانشان هستند.

اما در عصر سرمايه فكري، چه كسي مالك اين سرمايه است؟ بديهي است كه سهامداران نمي­توانند مالكان اين سرمايه باشند. اين سرمايه در اختيار كاركنان است و هر موقع كه اراده كنند مي­توانند آن را با خود به شركت ديگري منتقل كنند. بنابراين، اين ديدگاه سنتي كه هميشه سرمايه­داران را مالكان اصلي شركت­ها مي­دانستند و افرادي كه در آن كار مي­كردند فقط ابزاري براي ثروتمند كردن سرمايه­داران بودند مطلقاً در قرن بيست­ويكم مفهوم صحيح و قابل قبولي نخواهد بود.

اگر ما قوانين شركت­ها را تغيير ندهيم، بازار بورس تبديل به يك قمارخانه بزرگ مي­شود كه نمي‌تواند زيربناي منطقي و صحيحي براي هيچ اقتصادي باشد. تغيير در قوانين، بايد به گونه­اي باشد كه سرمايه­گذاران منابع مالي شركت­ها را تامين كنند، نه اين كه خودشان مالك شركت­ها باشند. آن­ها بايستي مثل وام    بانك­هاي مسكن باشند كه وثيقه­اي در اختيار دارند و سود معقولي نيز براي برگشت سرمايه­شان دريافت  مي­كنند و بس. امروزه مديران ارشد و سهامداران تصميم‌گيران اصلي در شركت­هايند كه به نظر من اشتباه است. ما بايد در نقشي كه دارايي­هاي اصلي شركت­ها (كاركنان) در تصميم­گيري­ها ايفا مي­كنند تجديد نظر كنيم. ما نياز به توازن عادلانه­تر قدرت داريم. علاوه بر اين، كاركنان به عنوان دارايي­هاي اصلي شركت­ها بايد مزد بيشتري به عنوان برگشت بر سرمايه­هاي فكريشان دريافت كنند.

در اقتصاد فردا، كه هوش يك دارايي محسوب مي­شود، بايد مطمئن شويم كه هر شخصي مالك بخشي از اين دارايي است. سازمان­ها بايد نقش خود را در آموزش و يادگيري بشناسند. دولت­ها بايد در هوشمند نمودن شهروندان سرمايه­گذاري كنند، در غير اين صورت آن­ها بيش از پيش با نفاق و جدايي روبه­رو مي­شوند. البته، هر كدام از ما نيز بايد مسئوليت فرديمان را به عهده بگيريم. ما بايد اين واقعيت را بپذيريم كه كاميابي در آينده بستگي به قابليت­هايمان دارد و به همين جهت بايد از هر فرصتي براي به روز نمودن و توسعه   مهارت­هايمان استفاده كنيم. در حقيقت، ما بايد آموزش و پرورش را يك فرآيند بدون پايان بدانيم. فقط از اين طريق است كه مي­توانيم براي سازمان­ها و جامعه مفيد باشيم و خود را مالك بخشي از دارايي­هاي سازمان­ها بدانيم.

هدف جديدي پيدا كنيم

بزرگ­ترين و رضايتمندانه­ترين چيز در زندگي يك حس هدفمندي و مقصود فراتر از خود فرد است. اگر مقصود فقط خودتان باشيد به سرعت از هم مي­پاشيد. اگر شما بنشينيد و به تنهايي بخوريد و بياشاميد، بعد از مدتي اين وضع غير قابل تحمل مي­شود. كسي نيست كه با شما صحبت كند و در تجربياتتان شريك شود. من فكر مي­كنم اگر فرد يك هدف فراتر از خود نداشته باشد احساس پوچي و يأس خواهد نمود. بنابراين، ما بايد سازمان­ها و جوامع هدفمند ايجاد كنيم.

گذشته را به خاطر بسپاريد و گراميش بداريد، اما از آن بگذريد. اجازه ندهيد كه گذشته محرك آينده شما باشد. ما براي اين كه آينده را بسازيم بايد شيوه­هاي گذشته را به كنار بگذاريم. البته گذشته مهم است. ما احساس تعلق به گذشته داريم، اما شما نمي­توانيد به آينده قدم بگذاريد و هميشه به فكر گذشته باشيد. شما نمي­توانيد به آينده از در جهان گذشته وارد شويد. اگر به استخدام سازماني درآمديد كه دائماً گذشته خود را به نمايش مي­گذارد بايد نگران باشيد. از طرف ديگر، اگر وارد سازماني شديد كه به چيزهايي كه در آينده اتفاق خواهد افتاد توجه دارد و تأكيد مي­ورزد بايد هيجان­زده شويد، زيرا هيجان بزرگ درآينده اين است كه شما مي­توانيد در شكل­دهي آن سهيم باشيد.

منبع: کتاب نواندیشی در عصر تحول گردآورنده: ران گیبسون

[ پنجشنبه بیست و یکم مهر 1390 ] [ 13:2 ] [ الهی ]
 

دکتر وین دایر در کتاب عظمت خود را دریابید، میگه :

آدم ها دو دسته هستند: غازها و عقاب ها. هرگز نباید عقاب ها رو به مدرسه غازها فرستاد و نباید افکار دست و پا گیر غازها فکر عقاب ها رو مشغول کنه. کسی که مثل غاز هست و تعلیم داده شده، نمی تونه درست پرواز کنه و به خار و خاشاک گیر می کنه که مانع پروازش می شه . ولی عقاب رسالتش اوج گرفتنه . عقابی که مثل غاز رفتار می کنه از ذات خودش فرار می کنه .

 

بدترین چیز ندونستن قوانین عقاب هاست . این که ندونیم چطوری عقاب باشیم :

غازها همه مثل هم فکر می کنند و همیشه هم ادعا می کنند که درست فکر می کنند . افکارشون کپی شده هست و اصلاً خلاقیت نداره . اکثر مواقع هم همگی با هم به نتایج یکسان می رسند چون دقیقا مثل هم فکر می کنند .

عقاب ها میدونند زمانی که همه مثل هم فکر می کنند در واقع اصلا کسی فکر نمی کنه .

 

غازها همیشه می دونند غاز دیگه چطوری زندگی کنه بهتره . هر کسی جای کس دیگه تصمیم می گیره . برای همین اکثراً یا دیر به بلوغ ( فکری – جنسی – احساسی ) می رسن و یا اصلا بالغ نمی شن .

عقاب ها به خلاقیت ذهن هر کس اعتقاد دارن و در زندگی, ماهیگیری به فرد یاد می دن و نه ماهی . در محله عقاب ها هر کسی جای خودش باید فکر کنه و کسی مسوولیت زندگی کس دیگه رو به عهده نمی گیره .

 

 غازها از جسمشون بیش از حد کار می کشن و تمام توان داشته و نداشته رو به کار می گیرن ولی به نتایج دلخواه نمی رسن  .

عقاب ها اول تمام جوانب کار رو در نظر می گیرن ، باتوجه به تجارب قبلی و برنامه ریزی های ذهن خلاقشون تصمیم می گیرند و بعد شروع به کار می کنند . عقاب ها ایمان دارند که تلاش جسمی به تنهایی اصلا برای کار کافی نیست .

 

غازها حریم شخصی ندارند و بارها و بارها وارد حریم خصوصی عقاب ها می شن چون حرمت ندارند .

عقاب ها به حریم شخصی هر فردی احترام می زارن و قاطعانه به افرادی که وارد حریم خصوصی اونها می شن تذکر می دن .

 

غازها باید همه رو راضی نگه دارند و تمام تلاششون رو در روابط می کنند که همه انسان ها ، تک به تک از اونها راضی باشند . به جای انجام وظایف و رسالت خودشون ، رضایت همه اطرافیان رو با هر زحمتی شده به دست می یارن چون اگر به دست نیارن احساس خلا می کنند .

عقاب ها می دونند که به دست اوردن رضایت همه افراد امکان نداره و نیمی از مردم همیشه با نیمی از افکار اونها مخالفند و این وظیفه یک عقاب نیست که مخالفانش رو راضی نگه داره .

 

 غاز نه نمی گه و همش شاکی هست که چرا باید اینهمه به دیگران توجه کنه .

عقاب در مواقعی که لازم هست ، به راحتی نه می گه .

 

غاز شرط اول ارتباط رو صمیمیت بیش از حد می دونه .

عقاب شرط اول ارتباط رو احترام متقابل می دونه .

 

غاز نمی خواد باور کنه که دشمنی داره .

عقاب می دونه که باید دشمنش رو ببخشه ولی بهش اعتماد نمی کنه .

 

غاز از تجربیات درس نمی گیره و فقط آزار می بینه .

عقاب بعد از گذروندن سختی مسئله ، به فکر پذیرش مسئله و درس های ممکنه هست .

 

غاز از دلش هیچ وقت حرف نمی زنه .

عقاب با دلش زندگی می کنه .

 

غاز یا احساسیه و یا منطقی .

عقاب می دونه که در دورانی از زندگی باید مغز رو پرورش و ورزش دارد و در دورانی دیگه باید دل رو نوازش داد و به حرف های دل بها داد .

 

غاز اشتباه نمی کنه .

عقاب می دونه اگر هیچ وقت اشتباهی نکرده ، دلیلش اینه که اصلا دست به عملی نزده .

 

غاز جای دیگران زندگی می کنه .

عقاب می دونه که باید به دیگران کمک کنه ولی جای کسی نباید زندگی کنه چون تجربه خود بودن رو از اون فرد گرفته .

 

غاز همیشه همه کار می تونه انجام بده .

عقاب می دونه چه کارهایی رو می تونه انجام بده و چه جایی باید اعلام کنه که از عهده اون بر نمی یاد .

 

غاز همیشه مجبوره .

عقاب همیشه مختاره و اگر به جبر روزگار مجبور شد کاری رو انجام بده ، می پذیره و می گه : ترجیح می دم این کار رو انجام بدم .

 

زمان تفریح غاز مشخص نیست .

عقاب برای تفریحش برنامه ریزی می کنه و می دونه که فاصله خالی این نت تا نت بعدی در موسیقی ، دلیل دل نشین بودن اون هست .

 

غاز همیشه ناراضیه و شاکی و همیشه در حال شناخت عامل این بدبختی است .

عقاب همیشه راضیه و می دونه هر سختی هم پایانی داره . عقاب باور داره ان مع العسر یسرا .

 

غاز عبادت عادتش شده .

عقاب تکرار و عادت و روزمرگی رو مرگ دل و پرستش می دونه .

 

غاز نسبت به عقاب یا احساس برتری می کنه و یا احساس ضعف .

عقاب باور داره برتری وجود نداره . اصل فقط تفاوت است که باعث برتری کسی بر کس دیگه نمی شه .

 

غاز زیاد از مغزش کار می کشه البته بدون بهره وری لازم .

عقاب مفید فکر می کنه و از اشتباهاتش درس می گیره .

 

 

غاز می خواد غاز باشه چون غاز بودن و نپریدن خیلی آسون تر از پرواز و اوج گرفتنه.

عقاب بر عقاب بودن اصرار داره ، حتی اگر بارها به مدرسه غازها رفته باشه و به خاطر عقاب شدن بهای سنگینی رو بپردازه .

 

 عقاب باشید و سربلند

[ پنجشنبه بیست و یکم مهر 1390 ] [ 12:53 ] [ الهی ]


سایر عکس ها در ادامه مطلب






[ چهارشنبه بیستم مهر 1390 ] [ 22:3 ] [ الهی ]


آیا شما دوست دارید كه بفهمید گوشی تلفن همراه شما مال چه كشوری است و بدانید فروشنده سر شما را كلاه گذاشته یا نه آیا شما دوست دارید كه بدانید كارائی گوشی تلفن همراهتان خوب است یا نه اگه می خواهید به جواب برسید حتما این پست را مطالعه كنید


ابتدا کد # 6 0 # * را وارد و دکمه call را بزنید.

بعد از نوشتن كد ، شما عددی 15 رقمی (مانند زیر )خواهید دید

- اگر شماره های هفتم و هشتم 02 یا 20 باشد، گوشی شما مونتاژ امارات متحده عربی بوده و کیفیت آن خیلی بد است
- اگر شماره های هفتم و هشتم 08 یا 80 باشد، گوشی شما در آلمان تولید شده است و کارکرد آن بدک نیست
- اگر شماره های هفتم و هشتم 01 یا 10 باشد، گوشی شما تولید فنلاند است و کاركرد آن خوب است
- اگر شماره های هفتم و هشتم 00 باشد، گوشی شما ساخت كارخانه اصلی و دارنده نشان (مارک) خود گوشی است و دارای بهترین کیفیت است
- اگر شماره های هفتم و هشتم 13 باشد، گوشی شما مونتاژ كشور آذربایجان و کیفیت آن خیلی بد بوده و برای سلامتی نیز بسیارخطرناك است
43 4 5 6 6 1 0 6 7 8 9 4 3 5

[ چهارشنبه بیستم مهر 1390 ] [ 21:31 ] [ الهی ]
یه روز مسوول فروش ، منشی دفتر ، و مدیر شرکت برای ناهار به سمت سلف قدم می زدند…
یهو یه چراغ جادو روی زمین پیدا می کنن و روی اون رو مالش میدن و جن چراغ ظاهر میشه…
جن میگه: من برای هر کدوم از شما یک آرزو برآورده می کنم…
منشی می پره جلو و میگه: اول من ، اول من!
من می خوام که توی باهاماس باشم ، سوار یه قایق بادبانی شیک باشم و هیچ نگرانی و غمی از دنیا نداشته باشم !
پوووف! منشی ناپدید میشه ....
! بعد مسوول فروش می پره جلو و میگه: حالا من ، حالا من
من می خوام توی هاوایی کنار ساحل لم بدم ، یه ماساژور شخصی و یه منبع بی انتهای نوشیدنی ! داشته باشم و تمام عمرم حال کنم ...
پوووف! مسوول فروش هم ناپدید میشه…
بعد جن به مدیر میگه: حالا نوبت توئه…
مدیر میگه: من می خوام که اون دو تا هر دوشون بعد از ناهار توی شرکت باشن !!!
نتیجه  اخلاقی اینکه :همیشه اجازه بده که رئیست اول صحبت کنه !

[ سه شنبه نوزدهم مهر 1390 ] [ 16:38 ] [ الهی ]

قابل توجه و استفاده دانشجویان گرامی:

پروژه عملی درس کارآفرینی

  فرایند تاسیس یک کارگاه - یک شرکت و یا واحد کسب و کار خدماتی یا تولیدی

 طرز تهیه و ویرایش  پروژه

 1-  جلد: شامل آرم دانشگاه و عنوان دقیق دانشگاه – عنوان دقیق پروژه – نام استاد – عنوان دقیق درس – نام دانشجو همراه با شماره دانشجویی- سال و فصل تهیه و تنظیم.

2- چکیده – پیش گفتار : کلیاتی در مورد پروژه – تقدیر و تقدیم زحمات

3- فهرست مطالب:

4-  مقدمه : شروعی برای ورود به مبحث.

5- پیشینه پروژه : معرفی سوابق و نتایج پروژه های مشابه و مرتبط:

6-  تعاریف و کلید واژه های مبحث:

7- اهمیت و ضرورت پرداختن به این موضوع پروژه:

8- اهداف پروژه:

9- تئوری و فرضیه – اهداف و دیدگاه با افق بلند مدت پروژه:

10-  مبحث اصلی – ورود و پرداختن به مباحث و ابعاد مختلف پروژه

11- نوع پژوهش- پرداختن به موضوع – میدانی و کتابخانه – کاربردی:

12-  جداول و آمار و اطلاعات:

13-  تجزیه و تحلیل – مقایسه – فراوانی – نتایج پردازش آماری:

14- مشکلات  و نارسائیها:

15-  نتایج و استدلال ها:

16- نتیجه گیری:

17- جمع بندی و ارائه پیشنهادها و راه حلها:

18- منابع و مآخذ:

19- پیوستها و پرسشنامه ها :

20- الصاق نمودارها و عکسها و تصاویر:

 توضیح و تذکر:

-  سعی شود کارگاهها ، شرکتها و موسسات غیره دولتی که به انتفاع و فعالیتهای اقتصادی و یا (غیره انتفاعی خدماتی و کمک رسان حمایتی) می پردازند انتخاب شوند.

-  تعداد واحدهای سازمانی حداقل سه واحد متفاوت در کنار همدیگر بعنوان یک تشکل فعالیت کنند. نفرات آنها از 8 نفر که بطور مستقیم یا غیره مستقیم در زنجیره فعالیت داشته باشند  را انتخاب کند

-  اگر واحد کسب و کار مورد نظر شما از چندین واحد سازمانی و حداقل پرسنل 30 تا 40 نفر  به بالاتر باشند با تقسیم کار میتوانید بین دو تا سه  نفر دانشجو پروژه مشترک را تهیه نمائید.

- تاکید:::از خرید پروژه های آماده نزد کافی نت ها وپرداخت پول برای دانلود از اینترنت خودداری نمائید تاکید میشود دانشجویان بمنظور اشنایی با واقعیتهای عرصه های کسب و کار خود شخصا نسبت به بازدید و تهیه مراحل کار بپردازند تا با مسائل و مشکلات و روشها و شیوه های فعالیتهای اقتصادی  و نظام بروکراسی و مراحل تاسیس شرکتها بیشتر آشنا شوند.

- اگر از پروژه های توجیه اقتصادی آماده استفاده می کنند حتمن با نمونه کارگاه یا شرکت تاسیس شده در عرصه های واقعی اجرا شده مطابقت دهند و وضعیت  فعلی پروژه را بررسی و ثبت نمایند.

 سئوالات محتوایی تهیه تجزیه و تحلیل پروژه کسب و کار

الف : معرفی طرح

-  نام و نشانی- نوع فعالیت اقتصادی یا حمایتی و خدماتی

-  نام و نشانی مالکین و سرمایه گذاران و موسسین و مدیران

-  ماهیت فعالیت- سرمایه گذاران اصلی و اعضا

-  تحلیل صنعت خدماتی صنعتی کشاورزی و یا غیره

- دورنمای واحد مورد نظر- تحلیل واحد های کسب و کار – رقبای احتمالی داخلی و خارجی

-  بخش بندی واحدهای سازمانی

-  شرح چگونگی کارآفرینی از لحاظ شخصیتی و رفتاری و مراحل اجرایی کارآفرینان این واحد کسب و کار

- مواد و منابع اولیه فعالیت این واحد کسب و کار

-  اندازه و حدود پوشش بازار این واحد از لحاظ حوزه جغرافیایی داخلی منطقه ای یا صادرات

-  عرصه و اعیان – تجهیزات و ماشین آلات و نوع انرژی و منابع تامین آن

-  تعداد دفاتر – چارت سازمانی – تعداد شعب – تعداد نیروی انسانی

-  ترکیب نیروی انسانی از لحاظ جنسیت – تحصیلات و سوابق و مهارتها

-  فرآیند تولید و انجام خدمات بین واحدهای مختلف سازمانی

- شیوه های کنترل – مراحل کنترل- نحوه دفع ضایعات – میزان استهلاک و ضایعات

-  روشهای بسته بندی و مراقبت و نگهداری انبارداری

-  نوع  محصولات و خدمات – هزینه های مصروفی – قیمت تمام شده – قیمت فروش

-  نحوه نگهداری و سیستم انبارداری و عرضه به بازار – سیستم حمل و نقل و توزیع

-  روشهای عرضه و ورود به بازار – نحوه بازاریابی- تبلیغات و ارتباط با بازار

-  نحوه پیش بینی بازار و سفارش مشتری

-  خدمات پس از فروش – ارتباط با مشتریان

- سبکهای مدیریتی قابل اعمال در واحدهای سازمانی- میزان اقتدار و شخصیت واحد کسب کار در جامعه و عضویت صنفی

-  نحوه مدیریت مالی و حسابداری

-  نوع مالکیتها و سرمایه گذاری و جذب سرمایه برای توسعه

- نحوه تهیه گزارشات مالی تهیه تراز مالی – تحلیل نقطه سربه سر

====================================

 1- چونگی ایده اولیه دایر کردن واحد کسب و کار؟

2-نقش افرادی که در پرورش ایده اولیه موثر بوده اند؟

3-چه امکانات و تجهیزات اولیه ای در ایجاد این تفکر موثر بوده اند؟

4-منابع اولیه تاسیس واحد کسب و کار؟

5-هدف تاسیس واحد؟

6-استراتژی و افق بلند مدت تاسیس واحد؟

7-دستگا ههای متولی و حمایت کننده واحد کسب و کار کدامند؟

8-مراحل اولیه قانونی تاسیس واحد چگونه بوده است؟

9-سرمایه اولیه چگونه تهیه شده است؟

10-طراحی و مدل برنامه ریزی این واحد؟

11-هزینه های ثابت و متغیر واحد کسب و کار به چه میزان بوده جدول آن با توجه به فرمول نقطه سر به سر تهیه شود.

12-منابع اولیه واحد چه بوده اندو چگونه تهیه شده اند؟

13-پیش بینی اولیه تولیدات به چه میزان با چه کمیت و کیفیتی بوده است؟

14-تعداد نیروی شاغل با چه نوع سازماندهی طراحی شده است؟

15-واحد های خدماتی و تولید زیر مجموعه و بالا دستی این واحد کدامند/

16-مراحل قانونمند کردن آن چگونه بوده است؟

17-تضمین ها و ضمانت های حمایتی این واحد کدامند؟

18-خدمات بیمه در این صنف (کسب و کار چگونه است؟)

19-طرح توسعه فازهای بعدی و تکمیلی این واحد کسب و کار چگونه است؟

20-واحد های وابسته و زیر مجموعه واحد کسب و کار کدامند؟

21-حجم تولیدات در سال چگونه است؟

22-چارت سازمانی این واحد.

23-مدیریت این واحد از چه الگویی برای اعمال مدیریت استفاده میکند؟

24-عضویت این واحد کسب و کار در اتحادیه ها و انجمن ها چگونه است و چه تعاملی دارد؟

25-نسبتهای مدیریت نیروی انسانی این واحد چگونه است-نسبت تخصصهای مدرک تحصیلی-نسبت تجربه و سنوات-نسبت دریافتی حقوق و دستمزد؟

26-بازاریابی و نوسانات قیمت در محصول تولیدی چگونه است؟

27-میزان عرصه و اعیان واحد چگونه است؟

28-سیستم حفاظت و ایمنی در این واحد چگونه است؟

29- مهمترین مسائل و مشکلات کنونی این کسب و کار چیست؟

30- فرصتها و تهدیداتی که این کسب و کار را درحال و آینده دربر میگیرد کدامند؟ 

موفق باشید

 

[ یکشنبه هفدهم مهر 1390 ] [ 23:31 ] [ الهی ]

تاجری منعم و دارا و جوانمرد، به پا کرد، شبی مجلس مهمانی با فرّ و شکوهی و فرو چید سر میز زهر چیز و در آن بزم طرب خیز و تعب ریز، خوش و خرّم و مسرور برای زدن سور، خبر کرد تمام رفقا را.

بچه ی او که سر میز غذا همدم و هم سفره ی وی بود، به ناگاه بزد دست به پهلوی وی و گفت: «پدر، حرف مرا گوش بده».

چون پدر متوجه  نشد او بار دگر دست به پشتش زد و گفتا که: «پدر ، گوش بده».

آن قدر چنان کرد که آخر، پدرش زد تشرش، گفت: که «ای بچه ی بی تربیت و بی ادب، آخر چه قدر با تو بگویم که به  هنگام غذا حرف نباید بزنی؟»

بچه از این توپ و تشر جا زد و ساکت شد و گردید مصمّم که به یک سوی نهد چون و چرا را.

چون غذا صرف شد و جمله ی حضار پراکنده شدند،  آن پدر  از بچه ی شیرین دهن خویش بپرسید که: «ای جان پدر، آن چه  که می خواستی اندر وسط صرف غذا در بَر حضّار بگویی و شدم مانع گفتار تو، الحال بگو».

گفت: «دگر موقع آن حرف گذشته است، در آن وقت که  رفتم به تو حرفی بزنم، خرمگسی مرده  میان پلُوَت بود و پلو هم جُلُوَت بود و دلم خواست تو را سازم از آن واقعه آگاه که ناگاه دویدی وسط حرف من و حرف مرا زود بریدی و جویدی مگس توی غذا را.

[ یکشنبه هفدهم مهر 1390 ] [ 16:0 ] [ الهی ]
راست مغز هستید یا چپ مغز؟ آیا سر کلاس مدام به ساعت‌تان نگاه می‌کنید یا وقتی زنگ می‌خورد تعجب می‌کنید که چه زود گذشت؟آیا به شما ایراد می‌گیرند که زیادی همه‌چیز را تحلیل می‌کنید یا می‌گویند خیال‌باف هستید؟این ویژگی‌های شخصیتی به نوع مغز بستگی دارند.دانشمندان نظریه‌هایی راجع به دو نیمکره مغز دارند که نشان می‌دهد عملکرد و روش فرمان دادن به بدن در هر یک متفاوت است. فکر می‌کنید شما راست‌مغز باشید یا چپ‌مغز؟ممکن است بعضی دانش‌آموزان یا دانشجویان با یک نوع خاص از امتحان یا تکلیف مشکل داشته باشند و مشکل‌شان هم هیچ ربطی به درس خواندن یا نخواندن نداشته باشد. بلکه موضوع فقط به نوع خاص مغز آنها برمی‌گردد. اگر بدانید راست‌مغز هستید یا چپ‌مغز می‌توانید روش‌های مطالعه مناسب خود را برگزینید و برنامه‌ریزی درسی خود را براساس شخصیت و نوع مغزتان تنظیم کنید تا نتیجه بهتری عایدتان شود.معمولاً رفتار چپ‌مغزها سازمان‌یافته‌تر است، گاهی به ساعت نگاه می‌کنند، اطلاعات را پردازش می‌کنند و این کار را به ترتیب انجام می‌دهند. این دسته از افراد معمولاً هوشیارند و قوانین و برنامه‌ها را دنبال می‌کنند. دانش‌آموزان چپ مغز در ریاضی و علوم قوی هستند و می‌توانند سریع به پرسش‌ها پاسخ بدهند. چپ مغزها رقیب‌های ریسک‌پذیری هستند.راست‌مغزها خیال‌پرداز هستند. ممکن است خیلی باهوش و متفکر باشند که البته محتمل است که در دنیای کوچک خیال خود گم بشوند. این دسته در علوم اجتماعی و هنر خیلی خوب نتیجه می‌گیرند. بسیار شهودی هستند و مهارت بسیاری دارند که در دام دروغ یا نیرنگ نیفتند.اما اگر کسی درست در میان این دو تیپ شخصیتی باشد چه؟ افراد با هم متفاوت‌اند و همه ویژگی‌هایی از هر دو نوع مغز را در خود دارند.بعضی‌ها واقعاً ویژگی‌های برابر و یکسانی دارند. جهت‌گیری مغز این دانش‌آموزان و دانشجویان میانه بوده و ممکن است در کارورزی عملکرد بسیار خوبی داشته باشند، چون این افراد خصلت‌های قوی هر دو نیمکره را در خود دارند؛ بنابراین منطق را از نیمکره چپ و شهود را از نیمکره راست در اختیار دارند که فرمول بسیار مناسبی برای موفقیت در تجارت است.توصیه هایی برای راست مغزها تنهایی تحقیق بنویسید. مراقب خیال‌پردازی‌های خود باشید و آنها را مهار کنید. بگذارید قوه تخیل‌تان شما را در هنر پیش براند. بگذارید شهودتان در موقعیت‌های اجتماعی برایتان کار کند. بگذارید تفکر عمیق‌تان در آزمون‌های تشریحی برایتان کار کند، اما در آن غرق نشوید. در تحقیق‌ها خلاق باشید. می‌توانید از زبان شورانگیزتان خوب استفاده کنید. هنگام درس خواندن از تصویر و نمودار کمک بگیرید. دستورالعمل‌ها را بنویسید. سعی کنید برنامه‌ریزی‌شده‌تر عمل کنید. بیش از حد به دیگران مشکوک نباشید. برای سازماندهی افکارتان نکات عمده را مشخص کنید. در تکالیف ادبیات، ادبیات داستانی را انتخاب کنید. شما خوب داستان می‌گویید؛ بعضی از آنها را بنویسید.ویژگی‌های دانش‌آموزان راست‌مغزآیا وقتی معلم یا استاد زیاد حرف می‌زند، خسته می‌شوید؟ آیا احساس می‌کنید می‌توانید مردم را به راحتی و فقط با نگاه کردن ارزیابی کنید. اگر این طور باشد امکان دارد که راست مغز باشید. جزوه برمی‌دارید، اما آنها را گم می‌کنید. دنبال کردن تحقیق برایتان کار سختی است. سخت می‌توانید حواس‌تان را جمع کنید. با مردم راحت هستید. مثل بعضی مردم راحت دستاویز مسخره‌بازی دیگران نمی‌شوید. به نظر خیالباف می‌آیید اما در واقع به فکر عمیق فرو می‌روید. مردم می‌گویند ماورایی هستید و علم غیب دارید. به نوشتن رمان، نقاشی یا نواختن موسیقی علاقه دارید. ممکن است ورزشکار باشید. از داستان‌های پررمز و راز خوش‌تان می‌آید. زمانی را به تامل و تعمق اختصاص می‌دهید و فکر می‌کنید هر اتفاقی دوجنبه دارد. ممکن است گذر زمان را فراموش کنید. خودجوش و خودانگیخته هستید. بذله‌گو و بامزه هستید. نمی‌توانید دستورالعمل‌ها را کلمه به کلمه دنبال کنید. پیش‌بینی‌ناپذیر هستید. راحت گم یا سرگردان می‌شوید.وظایف سمت راست مغز: به کارگیری احساسات پردازش تصاویر سه‌بُعدی تخیل و نوآوری نمادها و سمبل‌ها بیشتر سیر کردن در حال و آینده فلسفه و دین باورها و اعتقادات پیشگویی و الهام ادراک فضایی تمایل به دانستن اهداف خیال‌پردازی حاضر‌جوابی بی‌پروایی خطرجویی یا ریسک‌پذیریراست مغز​ها در کلاس درس در کلاس تاریخ می‌توانید تاریخ‌ها و روند امور را به یاد بیاورید. در کلاس ریاضی از حل کردن مساله‌های طولانی لذت می‌برید. از نظم علوم خوش‌تان می‌آید. در ادبیات درک مناسبی از دستور زبان و ساختار جمله دارید.توصیه‌هایی به دانش‌آموزان چپ‌مغز در اتاق آرام درس بخوانید. برای درس دادن به دیگران پیشقدم نشوید،زیرا از توضیح دادن برای کسی که نمی‌فهمد، از کوره در می‌روید عضو یک گروه مباحثه یا رقابت درسی شوید. در نمایشگاه‌های علمی شرکت کنید. شما می‌توانید برنده مسابقه باشید. از مهارت خود در ریاضی و علوم بهره بگیرید. ادبیات غیرداستانی را انتخاب کنید. می‌توانید جزوه‌هایتان را خوب سروسامان بدهید؛ این کار را بکنید. اتاق‌تان را منظم نگه دارید. تحقیق‌های تحلیلی را انتخاب کنید. هر وقت امکان دارد تنهایی کار کنید، چون کسانی که مسخره‌بازی در می‌آورند، شما را خیلی خسته می‌کنند. بیشتر خطر کنید. از خلاق بودن نترسید.ویژگی‌های دانش‌آموزان چپ‌مغزآیا خیلی سازمان‌یافته عمل می‌کنید؟ آیا عقیده دارید برای انجام هر کاری یک راه درست و یک راه غلط وجود دارد. اگر این طور است احتمالاً چپ‌مغز هستید. احتمالاً از روی فهرست، کارهایتان را انجام می‌دهید. دوست دارید سر کلاس انتقاد کنید. در ریاضیات و علوم قوی هستید. منطقی و اهل استدلال هستید. تحقیق شما دقیق و کاملاً مستند است. برای خود هدف معین می‌کنید. می‌توانید اطلاعات را خوب تعبیر و تفسیر کنید. اتاق‌تان منظم است. می‌توانید به سوالات بدون فکر جواب دهید. دستورالعمل‌ها را اجرا می‌کنید و کلاً دستورالعمل‌ها را می‌خوانید. احساساتی نیستید. بدون این‌که کاسه صبرتان لبریز شود، می‌توانید به سخنرانی‌های طولانی گوش بدهید. اجازه نمی دهید احساسات به درون‌تان رخنه کنند. از فیلم‌های اکشن خوش‌تان می‌آید. نشسته مطالعه می‌کنید. کلمات‌تان دقیق هستند.وظایف سمت چپ مغز: منطق و استدلال علوم و ریاضیات جزئیات آرایش‌یافته پردازش واقعیات کلمات و زبان بیشتر سیر کردن در حال و گذشته توانایی درک و فراگیری زیرکی قدردانی قالب‌بندی منظم ادراک و احساسات واقع‌بینی استراتژی منظم عمل‌گری اعتماد و اطمینانچپ مغز​ها در کلاس درس در کلاس تاریخ بیشتر از جنبه‌های اجتماعی لذت می‌برید. دوست دارید اتفاقاتی را که در تاریخ افتاده کشف کنید. اگر روش خودتان را به کار بگیرید، ممکن است عملکرد رضایت‌بخشی در کلاس ریاضی داشته باشید، اما از حل مساله‌های طولانی خسته می‌شوید. در کلاس ادبیات موفق هستید به خصوص هنگام روخوانی و انشا. علوم؟ خسته‌کننده است.
[ یکشنبه هفدهم مهر 1390 ] [ 15:5 ] [ الهی ]


 
ده فرمان کارآفرينی   -برگرفته از  کتاب  پرورش  راهبردی  منابع انسانی

1)      هر روز  با اشتياق در محل کار خود  حاضر شويد 

2)         بر هر دستوری  که  هدفش  توقف آرمان شماست ، پيش  دستی  کنيد

3)      هر کاری  که برای  تکميل  پروژه تان  لازم  است ، بدون توجه  به  شرح  شغل خود  انجام دهيد

4)        افرادی  را برای  کمک  به خود پيدا کنيد

5)      درباره  افرادی  که انتخاب می کنيد  از  شهود  خود کمک  بگيريد و فقط  با بهترين ها کار کنيد  

6)       تا جايی که می  توانيد  پنهان کاری  کنيد  ، جنجال و تبليغات ، ساز و کارهای امن  را به خطر  می  اندازد

7)        هيچ وقت  روی  يک  مسابقه  شرط بندی  نکنيد ، مگرآنکه  خودتان گرداننده اش باشيد

8)       به ياد داشته باشيد  درخواست  بخشش آسانتر از درخواست  اجازه است

9)       در اهداف خود  ثابت قدم  بوده  و وفادار بمانيد، اما درباره تحقق آن اهداف واقع گرا باشيد

10)    حاميان خود را گرامی  بداريد                                                                                                                 كار آفريني                                                                                                                         امروزه آنچه مسلم است كشورهاي جهان سوم و در حال توسعه بيش از هر زمان ديگر نياز به كارآفرينان دارند. متاسفانه آمار نشان مي دهد كه در همين كشورها نقش كارآفرينان از گذشته كم رنگ تر شده و بيشتر سرمايه همراه با  فکرنو از كشور خارج مي شود و يا به جاي كارآفريني كه موجب ارتقاء كمي و كيفي توليد محصولات جديد و يا ارائه خدمات مطلوبتر مي گردد و در نتيجه افزايش رفاه عمومي را در پي خواهد داشت به كارهايي مانند معاملات و...... مي پردازند كه نه تنها موجب تورم شده بلكه سرمايه را از چرخه واقعي اقتصاد خارج كرده و معضل بيكاري و.... را تشديد مي كنند.   اگر چه دولتها و رسانه هاي خبري و فرهنگي سعي مي كنند تا ارزش كارآفريني در جامعه را در ذهن توده هاي مردم خود آشنا و رشد دهند اما در عمل كار چنداني در رفع موانع كار آفريني انجام نمي گيرد و ذهنيت هاي تنگ نظرانه وکوته  بنيانه برخي از عوامل اجرايي، عرصه را بر كارآفرينان تنگ كرده و موجبات فرار مغزها و سرمايه ها را فراهم مي كند و يا با ايجاد سدها  از رشد و حركت كارآفرينان مي كاهند.   طبيعي است كه در هر جامعه اي نمي توان انتظار داشت كه همگان و يا تعداد كثيري از آنان كارآفرين باشند اما اين انتظار مي رود تا افرادي كه در فكر كارآفريني هستند از حداقل امنيت لازم برخوردار بوده و قوانين جاري كشور نيز بايد ضمن ثبات نسبي، كاملاً شفاف باشند تا ضمن جلوگيري از سوء استفاده هاي مختلف، افق ها برنامه ريزي كلان كشور را نمايان سازند.   در اين شرايط است كه كارآفرينان مي توانند پا به عرصه مبارزه بگذارند، مبارزه اي كه هر كس بخواهد در آن موفقيت برسد بايد تمام پل هاي پشت سر خود را خراب كند و معناي خواستن توانستن است را كاملاً بكار گيرد و عشق به موفقيت و پيروزي داشته باشد.   ناپلئون هيل در جايي گفته است . آرزو كسي را ثروتمند نمي كند، اما اراده معطوف به ثروتمند شدن، آن گاه كه تمام انديشه فرد را در بر مي گيرد و سپس، يافتن راه ها و روش هاي دقيق كسب ثروت و طي كردن اين راهها با اراده اي كه شكست نمي شناسد بي شك به ثروتمند شدن مي انجامد، اينجاست كه فرمايشات گهر بار علي ( ع ) به درستي مصداق مي يابد كه فرموده است:   « قدرت و منزلت انسانها به اندازه همت آنها ست »   كارآفرينان داراي همت بسيار بالايي هستند كه قدم به عرصه مبارزه مي گذارند اما آنها نيز به حداقل هايي نياز دارند از جمله اين حداقل ها سرمايه است، اگر چه كارآفرين را نمي توان سرمايه دار يا مدير، كارفرما و.... معني كرد اما نبود سرمايه اوليه مشكل بزرگ ي است، كه بايد به آن توجه شود، اگر چه راه هاي فراواني وجود دارد كه بر اين مشكل نيز مي توان غلبه كرد اما بايد توجه داشت كه سرمايه گذار نياز به امنيت دارد ضرب المثلي مي گويد سرمايه ترسو است لذا سرمايه گذار زماني سرمايه خود را به كار مي اندازد ( در اختيار كارآفرين قرار مي دهد ) كه از لحاظ مختلف فردياجتماعيسياسي – اقتصادي و..... احساس امنيت كند، البته بايد گفته جان اچ جانسون را در اينجا اشاره كرد كه فرموده من معتقدم در جهان چيزي به عنوان امنيت ( كامل ) وجود ندارد همانطور كه موفقيت دائمي وجود ندارد.   دليل ديگري كه باعث مي شود افراد كمي مايل به كارآفريني باشند راحت طلبي است، انجام كارهاي بزرگ، نياز به مردان بزرگ دارد                                                                                                                                                             اين ره رهروان چالاك است                                      تو نازنين جهاني كجا تواني رفت                                            زماني كه جامعه فرزندان خود را در مشكلات و سختي ها آبديده نمي كند و همه چيز را آماده در اختيار آنها قرار مي دهد چگونه مي توان انتظار داشت در آينده بتوانند در برابر اين مشكلات و سختي ها قد علم كنند اگر چه همه بر اين باوريم كه « هر كجا پنهان شويم، زندگي سهم ما از سختي هارا برايمان به ارمغان خواهد داد» لذا بايد شجاعانه و بدون واهمه با سختي ها روبرو شد كه خداوند راحتي را درون سختي ها قرار داده است «ان مع العسريسرا »   ( بنابراين شجاعت، اعتماد به نفس، داشتن انگيزه قوي براي رسيدن به اهداف و..... را از ويژگيهاي كارآفرينان مي دانند.)   فوربس در اين باره مي گويد: «تقريباً تمام كساني كه به قله موفقيت رسيده اند از تمام اشخاصي كه به آن حد نرسيده اند بيشتر و سخت تر كار كرده اند ، بيشتر تحقيق و مطالعه كرده اند، دقيق تر برنامه ريزي كرده اند و بيشتر برخود سخت گرفته اند و مشكلات بيشتر را از سر راه خود برداشته اند».   كارآفرينان سخت كوشند و براي موفقيت خود از تمام توان خود استفاده مي كنند و بر طبق نظريه دستهاي پنهان، موفقيت كارآفرينان در نهايت باعث موفقيت جامعه پيرامون خود شده و مردم آن جامعه از خدمات و توليدات كارآفرينان بهره مي برند.   افرادي كه توان كارآفريني دارند در جامعه فراونند اما از اين بين كساني كه دست به عمل مي زنند و شجاعت ريسك كردن و مبارزه تا رسيدن به موفقيت را دارند ،بسيار اندکند.احساس نياز انسانها را به کار وتلاش وريسک کردن  وا مي دارد  همان گونه كه احساس نياز به علم بايد همچون احساس نياز به آب باشد بكار گرفتن علوم در جوامع و ارزش آفريني نيز بايد چنين تلقي گردد تا تشنگان خدمت در جامعه فراوان شوند كه زندگي جز خدمت نيست و كساني پيشرفت ميكنند كه كمي بيشتر از ديگران خدمت كنند فرصت ها را ارج نهند و حتي فرصت افريني كنند كه حضرت علي (ع) فرمود« فرصت ها همانند ابر بهاري مي گذرند» كه اگر بطور مناسب و بموقع استفاده شود آب حيات به جامعه داده مي شود و گرنه .....  فرصت، چيزي بيش از يك روش بهتر براي ارائه خدمت و رفع نيازهاي جامعه بشري نيست . كوتاه سخن آنكه كارآفرين كسي است كه فرصت ها را تشخيص دهد و شجاعت ريسك پذيري و عمل داشته باشد و منابع لازم را جمع آوري نمايد و براي رسيدن به موفقيت از آنها بهره گیرد .                                                                                                                       کارآفرین چه ویژگیهایی دارد                                                                                                           اغلب انسانها دارای ايده های بسيار نو و خلاق می باشند و می توانند در امر کارآفرينی که ارتباط مستقيم با خلاقيت فردی دارد ، فعاليتهای موثری انجام دهند . اما از نظر روحی و روانی و محيطی نيازبه حمايـتهای مادی و معنوی جهت رشد و شکوفايی خود و کارآفرينی ميباشند . بنابراين مرکز کارآفرينی  واساتيد و ....می توانند در هدايت استعدادهای نهفته و بالقوه نقش بسيار مفيد داشته باشند .  - در چند دهه اخير در سطح جهان به امر کارآفرينی توجه گسترده ای معطوف شده است و در کشورهای پيشرفته و در حال توسعه اين مهم جايگاه خود را در اشتغال زايی و توسعه پيدا نموده است. با توجه به شرايط خاص کشورمان و موانع موجود در راه يافتن کار و شغل مناسب پس از اتمام دوره تحصيلی ، مناسب است که دانشجويان و دانش آموزان در ضمن تحصيل برای اشتغال آينده خود آماده شوند و با روشهای ارائه صحيح و موثر ايده های نو و خلاقانه آشنا گشته و خود کارآفرين شوند . بدين ترتيب باری از دوش جامعه برداشته شده و مشکلات خود را نيز حل می نمايند . پس بايد دانشجويان  و دانش آموزان مهارتهای لازم در ارائه قابليتهای خود و راه غلبه بر مشکلات مربوطه را حين تحصيل بياموزند . لذا شايسته است جهت تحقق اين امور و مساعدت در توسعه  کارآفرينی تلاش مضاعف بعمل آيد. بطور ساده کارآفرین به شخص حقیقی یا حقوقی ای گفته می شود که توانایی تحمل ریسک - اغلب مالی - را دارد و میتواند یک ایده اولیه را به یک فعالیت اقتصادی تبدیل کند. همه ما می توانیم یک کارآفرین باشیم، چه کارمند، چه کشاورز و ... در هر پست و مقامی که باشیم در راه انجام فعالیت های خود می توانیم کارآفرین بوده و ایده های خود برای بهبود انجام کارها را به واقعیت تبدیل کنیم. یک کشاورز می تواند با راه اندازی روشهای جدید کاشت، آبیاری، نگهداری و ... کمیت یا کیفیت محصولات خود را بالا ببرد. یک کارمند می تواند برای انجام فعالیت های روزانه و البته در چهارچوب اختیارات خود روشهای جدیدی را اختیار کند تا انجام کارها برای خود و ارباب رجوع سریعتر و با کیفیت بالاتری صورت پذیرد. یک مهندس یا شرکت می تواند با قبول هزینه های تولید آزمایشگاهی، نمونه ای از یک محصول را تولید کرده و در صورت مفید بودن آنرا تولید انبوه نماید و به جامعه خود خدمت کند. یک مربی تیم فوتبال می تواند با اتخاذ روشهای مدیریتی و arrange یک تیم به موفقیت های بسیار دست پیدا کند و .... همانطور که مشاهده می کنید در تمام مثالهایی که آورده شد نوعی ریسک وجود دارد. این ریسک ممکن است باعث از بین رفتن محصول کشاورز شود یا باعث شود تا کارمند توبیخ یا اخراج شود و یا سرمایه گذاری آن مهندس یا شرکت به هدر رود. و دست آخر آنکه آن مربی تیم ممکن است سمت یا اعتبار خود را از دست دهد. بنابراین مشاهده می کنید که بسادگی میتوان این نتیجه را گرفت که "کارآفرینی بدون ریسک امکان پذیر نمی باشد." شاید از همین جمله بتوان فهمید که چرا در کشور ما در میان جوانان کارآفرینی جایگاه والایی ندارد، فعلا" اجازه دهید بحث فنی را ادامه دهیم. کارآفرین چه ویژگیهایی دارد - خود اتکایی از اولین خصوصیات یک کار آفرین می باشد. با کمک این نیرو کارآفرین می تواند به مبارزه با سختی ها بپردازد. بنابراین اگر می خواهید کار آفرین باشید باید این توانایی را در خود تقویت کنید. - نیاز به انجام دادن و بدست آوردن از دیگر خصوصیات یک کارآفرین می باشد. اینگونه اشخاص بصورت دائم نیاز به آن دارند که محصول یا خدمتی را ایجاد کنند. از ساده ترین نوع آن مثلا" در فعالیت های خانگی گرفته تا پیچیده ترین کارهایی که ممکن است در تولید یک محصول یا خدمت به آن لازم باشد. - استفاده از نهایت بهره وری از دیگر ویژگی های یک کارآفرین هست. یک کارآفرین همواره می خواهد از وقت خود بهترین استفاده را کند. - تحمل ریسک از دیگر ویژگی های اینگونه افراد می باشد. یک کارآفرین می تواند ریسک ناشی از شکست را پذیرفته و تحمل کند. این ریسک ممکن است مالی یا حیثیتی باشد و یا از دست دادن بسیاری چیزها که مردم عادی در زندگی آنها را داراند، باشد. - آنها شکارچی فرصت ها هستند. کارآفرین بسادگی می تواند میان یک اتفاق بدون خاصیت با دیگری که در دل آن فرصت شکوفایی نهفته است، تمایز قائل شود و دومی را شکار کند. - نیاز به پیشرفت دائمی از دیگر ویژگیهای این افرا می باشد. حتی هنگامی که کارآفرین فعالیت اقتصادی را راه اندازی کرد متوقف نمی شود او علاقه دارد که همه روزه به پیشرفت های جدیدی دست پیدا کند. - کارآفرین توانایی بالایی در کنترل خود دارد. تحقیقات نشان می دهد که اغلب کارآفرینان بیشتر از آنکه بتوانند محیط بیرون را کنترل و مدریت کنند بر خود تسلط دارند. اثر جنبی این خاصیت می تواند همان قدرت کنترل بر محیط نیز باشد. - آنها همواره به هدف نگاه می کنند و شب و روز فکرشان رسیدن به هدف می باشد. دقت کنید که تمرکز بر هدف برای بسیاری از مردم دشوار است اغلب به کاری که در حال انجام دادن آن هستند فکر می کنند نه هدف. - کارآفرین توانایی تشخصی اولویت ها را دارد. خوب می داند چه کاری، چه موقع باید انجام شود و حاضر است بر سر آن با دیگران مبارزه کند. - خوش بینی از ویژگیهای مهم و بارز یک کارآفرین است. برای همین بسیاری از کارآفرینان جوان هستند چرا که آنها معمولا" به هر کاری خوشبین می باشند. کارآفرین در برخورد با مشکل بدون آنکه ذهن خود را مخدوش کند مبارزه می کند تا آنرا از میان بردارد. حتی اگر مشکل بزرگ باشد به خود میگود "الان که نمی شود آنرا حل کرد به کار دیگری می پردازم و بعد سراغ آن می آیم". - شجاعت از دیگر ویژگی های یک کارآفرین می باشد. دقت کنید که تحمل ریسک با شجاعت تفاوت بسیاری دارد، به این مثال توجه کنید. یک مدیر کارآفرین یک شرکت را در نظر بگیرید. او هموراه در حال ایجاد تغییر در شرکت می باشد تا به هدفهای خود نزدیک شود. اگر شکست بخورد باید ریسک - یا همان هزینه - آنرا بپردازد فرض کنید که پول و امکانات هم دارد و می پردازد. چیزی که این فرد نیاز دارد صفتی است بنام "شجاعت" او باید دل انجام این تغییرات و به نوعی بازی با سرنوشت خود، کارمندان و شرکت را داشته باشد. - کارآفرین معمولا" قدرت تحمل بالایی دارد. این قدرت تحمل از مسائل کاری شروع شده و یقینا" به مسائلی که در اجتماع یا خانواده او بدون شک رخ خواهد داد کشیده خواهد شد. قدرت تحمل جاذبه ایجاد می کند در حالی که عدم داشتن آن فرد را مجذوب می کند. مثال ساده آنکه فردی که قدرت تحمل بالایی ندارد معمولا" در یک شرکت دولتی - که قدرت تحمل و زنده بودن بالا دارد - مشغول بکار عادی و بدون جنبیش می شود. - کارآفرین انگیزه داخلی بالایی برای انجام کار دارد. دقت کنید که اگر فردی دارای انگیزه بسیار قوی برای انجام کاری نباشد در هر لحظه ممکن است که فرد آن کار را رها کند. اما نیروی انگیزشی در کارآفرین در درون خود او وجود دارد و تا زنده هست به کار و فعالیت ادامه می دهد. تفاوت گرمای زمین و خورشید را مقایسه کنید، اگر خورشید برود زمین سرد خواهد شد اما اگر زمین برود خورشید همچنان گرم خواهد ماند

    آموزش کارآفرینی                                                                                                                                    اهمیت کارآفرینی انکارناپذیر و پرداختن به آن از ضروریات حال حاضر کلیه کشورها است

براساس بررسی‌های به عمل آمده نقش و جایگاه کارآفرینی کاملا مشخص و پرداختن به آن جزو برنامه‌های اصلی طرح‌های توسعه کارآفرینی کشورها است

اهدافی که در برنامه‌های آموزش و پرورش کارآفرینان پیگیری می شود عبارتند از: تربیت کارآفرینان جدید، هدایت کارآفرینان به سمت کسب مهارتهای لازم و ارائه مهارتهای لازم به آنان به منظور بالابردن میزان موفقیت آنان در کسب و کارهایی که شروع می‌نمایند. ضرورت های ساماندهی مشاغل خانگی بیکاری تجربه تلخ اقتصاد ایران است و ‌اشتغال، بدون تعارف آرزویی که به نظر می‌رسد تن به واقعیت نمی‌دهد. این ادعا اما نیازی به اثبات ندارد. برای باور آن باید به سال 88 نگاه کرد و سال 89 را با پتانسیل‌‌های اقتصادی مورد ارزیابی قرار داد. باید گفت پدیده بیکاری می‌تواند برای اقتصاد زیان‌‌آور باشد از این رو نمی‌توان فقدان‌ اشتغال را نادیده گرفت یا به سادگی از سر باز کرد. شاید به همین دلیل در چند ماه گذشته هیچگاه فعالان اقتصادی بر روی نرخ بیکاری و آمار فرصت‌های شغلی موجود به اتفاق‌نظر نرسیدند. دولتی‌ها می‌گویند نرخ بیکاری حول عدد 11 درصد می‌چرخد و منتقدان اقتصادی دولت نظری غیر از این دارند و معتقد‌ند که رقم واقعی نرخ بیکاری از این بیشتر است. عباس وطن‌پرور، از فعالان بخش خصوصی و نماینده پیشین کارفرمایان در اجلاس سالانه سازمان جهانی کار، در تازه‌ترین اظهارنظر خود معتقد است که متوسط نرخ بیکاری جمعیت چهارده تا بیست ونه ساله کشور عددی نزدیک به 5/18 درصد است. محمد خوش‌چهره استاد اقتصاد و نماینده سابق مجلس با بحرانی خواندن وضع بیکاری می‌گوید: در شرایط کنونی وضع ‌اشتغال و افراد بیکار در جامعه در وضع بحرانی است و با توجه به بیکاری متراکم از سال‌های گذشته، این موضوع به یک اولویت اصلی و مسأله حساس برای کشور تبدیل شده است.                                                                                                                                                                              بایدها:‏                                                                                                                                                                             1.صبر کنید و به دنبال کسب و کاری باشید که کاملا برای شما مناسب باشد. شما برای از دست دادن فرصت‌ها جریمه نخواهید شد اما در صورت انتخاب نامناسب یا شکست می‌خورید و یا سال‌ها زجر خواهید کشید. فرآیند انتخاب که نیاز به برنامه‌ریزی فراوان و تجربه و دانش کافی دارد برای موفقیت شما حیاتی است.‏                                                                                                                              2. در عین حال فرصت‌طلب باید باشید. یک اشتباه بزرگ غفلت است. یعنی نتوانید فرصتی را که درست در مقابل شما است ببینید.                                                                                                                                                                           3. برای تبدیل شدن به یک کارآفرین موفق باید اراده قوی و از خودگذشتگی لازم برای دستیابی به هدفتان را داشته باشید.‏                        4-باید پیش از شروع به کار در مورد کسب و کاری که قصد راه‌اندازی آن را دارید، دانش فنی لازم را داشته باشید.                                 5. سعی کنید کسب و کاری را بیابید که دارای پتانسیل اقتصادی بلندمدت باشد. این نصیحت را به خاطر داشته باشید: «به جایی بروید که گوی در حال رفتن به آن جا است، نه جایی که الان هست».                                                                                                              6. به دنبال کسب و کاری باشید که در بازار امروز و فردا رشد کند. بسیاری فروشگاه‌های کوچک خرده‌فروشی دیگر از دور خارج شده‌اند زیرا فروشگاه‌های عظیمی چون شهروند، رفاه و سایرین اجناس را با امکانات بیشتر و قیمت کمتر ارائه می‌کنند. حداقل به لحاظ مکانی دنبال جایی باشید که رقبای بزرگ شما را قورت ندهند.‏                                                                                                                     7. در اکثر کسب و کارهای خدماتی شما قدرت قیمت‌گذاری دارید و می‌توانند مناسب باشند.‏                                                                8. اگر قصد تولید و فروش یک محصول را دارید، معایب و مزایای سپردن تولید به یک تولیدکننده ارزان قیمت را مورد توجه قرار دهید.‏        9. واقع‌بین باشید. فریب سودهای کلان را نخورید. سود کلان در صورتی به دست می‌آید که کسب و کار درست را انتخاب کنید و پیش از شروع آن همه‌ موارد را به دقت مورد بررسی قرار داده باشید                                                                                                   ‏10.  برای ارزیابی ایده محصول یا خدمت خود سعی حتما از دیدگاه مشتریان آتی به آن بنگرید و بفهمید چه چیزی محصول یا خدمت شما را برای ایشان جذاب می‌کند.‏                                                                                                                                                     نبایدها:‏                                                                                                                                                                         1. کارآفرینی فعالیتی جدی است که با مخاطراتی نیز همراه است، در صورتی که هنوز در تصمیم خود برای راه‌اندازی یک کسب و کار تردید دارید، نباید دست به کار شوید.‏                                                                                                                                            2. به کسب و کارهایی که ممکن است بسیار چالش‌برانگیز باشند نپردازید. بهتر است یک مانع یک متری را انتخاب کنید تا این که سعی کنید از روی یک مانع هفت متری بپرید                                                                                                                                      3. فعالیت کارآفرینانه نیاز به سرمایه دارد. پیش از تخمین درست هزینه‌ها و پیش‌بینی منابع تامین مالی شروع به کار نکنید.‏                      4. اجازه ندهید اعتماد به نفس بیجا سبب عدم تحلیل دقیق برای انتخاب کسب و کارتان شود. شما نباید از شنیدن موارد منفی بترسید؛ بسیار بهتر است که از آن‌ها آگاهی داشته باشید و هر چه سریع‌تر با آن‌ها مواجه شوید                                                                                            5 . کسب و کارهایی که باید از آن‌ها پرهیز کرد، عرضه کالاهای مصرفی معمولی است. جایی که شما باید تماما روی قیمت رقابت و کنید و باید پایین‌ترین قیمت را داشته باشید تا باقی بمانید                                                                                                                     .6 وجود شرایط و اطلاعات مبهم، ناقص، غیرقطعی، سازمان‌نیافته و غیرشفاف در شروع فعالیت هر کسب و کار طبیعی است. این شرایط نباید موجب هراس و دلسردی شما از ادامه کار شود .                                                                                                                7 .  یک ایده برای شروع یک کسب و کار را تنها به این دلیل که تکراری است کنار نگذارید. بسیاری موارد ایده‌ها تکراری در عمل موفق‌تر از ایده‌ها نوآورانه هستند.                                                                                                                                                    8. اگر از نحوه انجام برخی فعالیت‌ها همچون حسابداری اطلاعات کافی ندارید، به تنهایی عمل نکنید و حتما از کسانی که آن زمینه تخصص دارند مشاوره بخواهید.‏                                                                                                                                                      9. اجازه ندهید صرف خلاقانه بودن یک ایده شما را بفریبد و چشم شما را به روی سایر واقعیات ببندد. پیش از سنجیدن همه جوانب (مواردی که در درس اول به آن‌ها اشاره شده است) کار خود را شروع نکنید.‏                                                                                                    ‏10.  هنگام برآورد هزینه‌های راه‌اندازی خوش‌بین نباشید، معمولا اقلام هزینه‌ای وجود دارند که تا پیش از شروع کار نادیده گرفته می‌شوند و سبب غیرواقعی شدن تخمین‌های شما خواهند شد.                                                         

[ یکشنبه هفدهم مهر 1390 ] [ 0:10 ] [ الهی ]
.پسرک پدربزرگش را تماشا کرد که نامه ای می نوشت

بالاخره پرسید :
- ماجرای کارهای خودمان را می نویسید ؟ درباره ی من می نویسید ؟
پدربزرگش از نوشتن دست کشید و لبخند زنان به نوه اش گفت :
- درسته درباره ی تو می نویسم اما مهم تر از نوشته هایم مدادی است که با آن می نویسم .
می خواهم وقتی بزرگ شدی مانند این مداد شوی .
پسرک با تعجب به مداد نگاه کرد و چیز خاصی در آن ندید .

- اما این هم مثل بقیه مدادهایی است که دیده ام .
- بستگی داره چطور به آن نگاه کنی . در این مداد 5 خاصیت است که اگر به دستشان بیاوری ، تا آخر عمرت با آرامش زندگی می کنی .
صفت اول :
می توانی کارهای بزرگ کنی اما نباید هرگز فراموش کنی که دستی وجود دارد که حرکت تو را هدایت می کند .
اسم این دست خداست .
او همیشه باید تو را در مسیر ارده اش حرکت دهد .
صفت دوم :
گاهی باید از آنچه می نویسی دست بکشی و از مداد تراش استفاده کنی . این باعث می شود مداد کمی رنج بکشد اما آخر کار ، نوکش تیزتر می شود .
پس بدان که باید رنج هایی را تحمل کنی چرا که این رنج باعث می شود انسان بهتری شوی .
صفت سوم :
مداد همیشه اجازه می دهد برای پاک کردن یک اشتباه از پاک کن استفاده کنیم .
بدان که تصیح یک کار خطا ، کار بدی نیست . در واقع برای اینکه خودت را در مسیر درست نگهداری مهم است.
صفت چهارم :
چوب یا شکل خارجی مداد مهم نیست ، زغالی اهمیت دارد که داخل چوب است .
پس همیشه مراقبت درونت باش چه خبر است .
صفت پنجم :
همیشه اثری از خود به جا می گذارد .
بدان هر کار در زندگی ات می کنی ردی به جا می گذارد و سعی کن نسبت به هر کاری می کنی هوشیار باشی و بدانی چه می کنی

[ جمعه پانزدهم مهر 1390 ] [ 9:48 ] [ الهی ]

داد درویشــــی از ســـــر تمهیــــــد              سـر قلیـــان خـویـش را به مــریــــد
 

گفت که از دوزخ ای نکــــو کــــــردار              قـــدری آتـــش بـــه روی آن بگــــذار
 

بگـــرفـــت و ببــــــــرد و بــــــــاز آورد            عقــــــــد گــوهـــــــــر ز درج راز آورد

گفت کـه در دوزخ هـر چـه گردیـــدم               درکــــــــات جحیــــــــم را دیــــــــدم
 

آتـــــش و هیـــــــزم و ذغـــــال نبود              اخگــــــری بهـــــــر اشتعــــــال نبود
 

هیچ کـس آتشی نمـــی افـــروخت                زآتش خویش هر کسی میسوخت

[ جمعه پانزدهم مهر 1390 ] [ 9:43 ] [ الهی ]
درهرکشوری نظام آموزش وپرورش یکی ازنظامهای مهم اجتماعی است رسالت این نظام علاوه بر انتقال میراث فرهنگی وتجارب بشری به نسل جدید ایجاد تغییرات مطلوب درشناختها،نگرشها ودر نهایت رفتار کودکان ،نوجوانان وجوانان است. برای نیل به این اهداف درهرکشوری سرمایه های فراوانی برای آموزش وپرورش دانش آموزان هزینه می شود.

تحول وتغییرات درنظام آموزش وپرورش هرکشورباروندرشد وتحولات اجتماعی طبیعی ومنقول است چه دربرنامه های درسی وجه درسیستم  آموزشی وپرورشی اما درکشورما تغییروتحول تعلیم وتربیت درمقایسه باکشورهای صاحب نام وتوسعه یافته دنیا بدون تحقیقات ایده ال که دراکثر موارد رویکردوخیزش به عقب گردبه سالهای گذشته ودور داشته است که کارساز اهداف غایی آموزش وپرورش نبوده است وباشکست برنامه های کوتاه مدت روبرو شده، مثالهای فراوان درتاریخ تعلیم وتربیت ما به لحاظ تحول وتغییرات شاهد هستیم  به طورنمونه : 1- حذف زبان انگلیسی ازبرنامه های پایه اول راهنمایی درسالهای 1368وگنجاندن مجددا آن درسال تحصیلی 83-82 دربرنامه درسی پایه اول 2-تغییر درنظام مقطع متوسطه(دبیرستان)  نظام قدیم واجرای ترمی واحدی که پس از مدت کوتاهی این طرح شتابزده جوابگوی نیاز آموزش وپرورش کشور ما نشد وخساراتی هم به بار آوردکه نظام سالی واحدی شکل گرفت نظامی مختلط ازنظام قدیم وترمی واحدی که خالی از اشکالات نیست3- اجرای طرح ارزشیابی توصیفی دردوره ی ابتدایی که مربوط به شیوه مکتبخانه های قدیم درکشورما بوده است 4-حذف وروی کارآوردن معاونت پرورشی 5-تغییرات دربرنامه های درسی ونیروی انسانی     6 -تغییر دردوره ها ومقاطع تحصیلی 6ساله ابتدایی و6ساله متوسطه که به سالهای قبل از1345برمیگردد  7- تغییرات آیین نامه ای مخصوصا امتحانات و تبصره های قبولی و...

با توجه به گسترش وتوسعه فناوری ارتباطات وتغییرات درابعاد اجتماعی ،فرهنگی وعلمی که بعدازانقلاب شکوهمند اسلامی شاهد بودیم شایسته است درپیشرفت وتوسعه ساختار نظام آموزش وپرورش کشورمان برنامه ریزی واهداف مناسب دنبال نماییم که  راهکار های مناسب درذیل جهت رشد ودستیابی به اهداف غایی تعلیم وتربیت اشاره می گردد

1- الگو گیری ازکشورهایی که درامر آموزش وپرورش موفق بوده اندشرایط فرهنگی،اجتماعی واقتصادی و...با کشورخودمان نزدیکی داشته باشند

2-تلاش درجذب بودجه وامکانات مالی برای آموزش وپرورش واهمیت دادن به برنامه ها

3-انتصاب افراد آگاه ،دانا ومتخصص درپستهای مدیریتی که کارایی واثربخشی داشته باشند (اتخاب شایسته سالاری)

4-دراجرای طرحها وتغییرات ازدیدگاههای کارشناسان زبده وآگاه به امورات تعلیم وتربیت استفاده شود تااجرای طرح شتابزده وغیرکارشناسی نباشد بهتراین است که اعضای شورای عالی آموزش وپرورش زود به زود وباتغییرات دولت عوض نگردند واعضا ازافراد خبره و آگاه باشند

5-تصمیم گیریها وبرنامه ریزیها مدبرانه وتحقیقات کارشناسانه باشدکه قابلیت اجرایی روند روبه رشد وهدفدارداشته باشد

6-برنامه های درسی ومحتوای کتب بازندگی دانش آموزان تناسب داشته باشد

7-تغییرات درنظام آموزش وپرورش متناسب باتغییرات فرهنگی، اجتماعی ونیازهای جامعه ماباشد

8-آینده نگری دربرنامه ها وتغییرات پیش روی

9-برنامه ها وتغییرات هدفمند وجدای ازبرنامه هایی که دانش آموز درآموزش عالی ودانشگاهی با آن روبرو می شودنباشد

[ جمعه پانزدهم مهر 1390 ] [ 9:35 ] [ الهی ]
اهميت كنترل‌ ونظارت‌
از آن‌جايي‌ كه‌ هر سازمان‌ جهت‌ تحقق‌ اهدافي‌ موجوديت‌ مي‌يابد و رفتار افراد درآن‌ تابع‌ موازين‌ و مقرراتي‌ است‌ اعمال‌ كنترل‌ و نظارت‌ ضروري‌ است‌. به‌ويژه‌ درسازمان‌هاي‌ آموزشي‌ كه‌ اهداف‌ متعددي‌ در آن‌ دنبال‌ مي‌شود و پيچيدگي‌ در آموزش‌و تدريس‌ در آن‌ بيش‌ از هر سازمان‌ ديگري‌ به‌چشم‌ مي‌خورد.
البته‌ كنترل‌، غالبا معناي‌ ضمني‌ نامطلوبي‌ دارد كه‌ به‌نظر مي‌رسد آزادي‌ فرد راتحديد مي‌كند و بيشتر معلمان‌ از اينكه‌ بر آنان‌ نظارت‌ كنند چندان‌ دل‌ خوشي‌ ندارندو همواره‌ به‌صورت‌ تدافعي‌ به‌نظارت‌ عكس‌العمل‌ نشان‌ مي‌دهند.
ولي‌ تضاد بالقوه‌ ميان‌ نياز به‌آزادي‌ عمل‌ فردي‌ و كنترل‌ سازماني‌، مسأله‌اي‌ است‌كه‌ مديران‌ بايد متناسب‌ با وضعيت‌ كار واحد خود و شناختي‌ كه‌ از زيردستان‌ دارند،آن‌را حل‌ نمايند و تعادلي‌ بين‌ اعمال‌ كنترل‌ و آزادي‌ عمل‌ به‌وجود آورند، به‌عبارت‌ديگر بايد مديران‌ را در زمينه‌هاي‌ نظارتي‌ و هدايت‌ معلمان‌ آموزش‌ داد.
تحقيقات‌ نشان‌ مي‌دهد كه‌ مديران‌ در اين‌ زمينه‌ به‌آموزش‌ و كسب‌ دانش‌ نيازدارند. اوليوا(73) (1996) اشاره‌ مي‌كند كه‌ حرفه‌ي‌ مدير به‌عنوان‌ رهبر آموزشي‌به‌صورت‌ يك‌ حرفه‌ي‌ دو بعدي‌ در آمده‌ است‌، به‌اين‌ معنا كه‌ مديران‌ مدارس‌ امروزبايد راهنمايي‌ آموزشي‌ را در اولويت‌ كار خود قرار دهند و در ارزش‌يابي‌ عملكردمعلمان‌ براي‌ تصميم‌گيري‌هاي‌ اداري‌ از كار خود مهارت‌ نشان‌ دهند. آنان‌ براي‌ انجام‌اين‌ كار به‌گونه‌ي‌ مؤثر به‌آموزش‌ در زمينه‌ي‌ فنون‌ نظارتي‌ نياز دارند. هيز(74) و ديگران‌(1996)، جانسون‌ و اسنايدر(75) (1990)، لين‌ و يومينگ‌(76) (1995)، در تحقيقات‌ ومقالات‌ خود اشاره‌ كرده‌اند كه‌ نياز مديران‌ مدارس‌ به‌فنون‌ نظارت‌ و راهنمايي‌ كاملامشهود است‌ و معتقدند كه‌ اين‌ امر باعث‌ افزايش‌ اثربخشي‌ مديران‌ مي‌شود (احمدي‌،1381).
در ايران‌ نيز تحقيقاتي‌ در زمينه‌ي‌ نظارت‌ و راهنمايي‌ تعليماتي‌ انجام‌ گرفته‌ است‌.از جمله‌ پژوهش‌ عباسي‌ (1377) كه‌ در مدارس‌ راهنمايي‌ انجام‌ شده‌، نشان‌ مي‌دهد كه‌عدم‌ اعمال‌ نظارت‌ و راهنمايي‌ به‌عنوان‌ يك‌ كمبود و مشكل‌ در نظام‌ آموزشي‌ بايدمورد توجه‌ مسؤولان‌ قرار گيرد. فلاح‌ سلوگلايي‌ (همان‌ منبع‌)، لزوم‌ توجه‌ به‌بهبودكيفيت‌ مهارت‌هاي‌ تدريس‌ را براي‌ ناظران‌ و راهنمايان‌ تعليماتي‌ به‌شدت‌ مورد تأكيدقرار داده‌ است‌ و پيري‌ (همان‌ منبع‌) نيز اشاره‌ كرده‌ كه‌ عدم‌ توانايي‌ نظارت‌ و راهنمايي‌در سيستم‌ آموزشي‌ كشور، سبب‌ بروز مشكلات‌ آموزشي‌ شده‌ و آموزش‌ در زمينه‌ي‌نظارت‌ و راهنمايي‌ ضرورتي‌ اجتناب‌ناپذير است‌. احمدي‌ (1381) در بررسي‌نيازهاي‌ آموزشي‌ مديران‌ مدارس‌ ابتدايي‌ شهر اصفهان‌ در زمينه‌ي‌ نقش‌هاي‌ نظارتي‌به‌اين‌ نتيجه‌ رسيده‌ است‌ كه‌ مديران‌ مدارس‌ در هر يك‌ از نقش‌هاي‌ نظارتي‌ از جمله‌طراحي‌ آموزش‌ و تدريس‌ كه‌ شامل‌ نوشتن‌ اهداف‌ رفتاري‌، نظام‌مند كردن‌ تدريس‌،روش‌هاي‌ تدوين‌ طرح‌ درس‌ و برنامه‌ريزي‌ و سازماندهي‌ تدريس‌ و اجراي‌ آموزش‌ كه‌شامل‌ راه‌هاي‌ تدريس‌ اثربخش‌، انتخاب‌ و استفاده‌ بهينه‌ از منابع‌ اصلي‌ و فرعي‌آموزش‌، راه‌هاي‌ ايجاد انگيزه‌ و انتخاب‌ راهكارهاي‌ متنوع‌ تدريس‌ و يادگيري‌مشاركتي‌ و ارزشيابي‌ آموزش‌ كه‌ شامل‌ طراحي‌ انواع‌ سؤال‌هاي‌ امتحاني‌، استفاده‌صحيح‌ از فنون‌ امتحان‌، ارائه‌ بازخورد مناسب‌ و به‌موقع‌ به‌دانش‌آموزان‌ ،اداره‌ي‌كلاس‌ و حفظ نظم‌، علل‌ شناخت‌ مشكلات‌ رفتاري‌ دانش‌آموزان‌ و راه‌هاي‌ پيشگيري‌ واصلاح‌ رفتاري‌ و... است‌، دچار مشكل‌ هستند و بيش‌ از حد متوسط در تمام‌ اين‌زمينه‌ها نياز به‌آموزش‌ دارند و لذا طراحي‌ يك‌ نظام‌ آموزشي‌ براي‌ ارتقاي‌ عملكردمديريت‌ سازمان‌ آموزشي‌ ضروري‌ و اجتناب‌ناپذير است‌.

گستره‌ي‌ نظارت‌ مديران‌ در مدارس‌
مديران‌ مدارس‌ از جهات‌ مختلفي‌ بايد بر كار سازمان‌ و نيروهاي‌ آموزشي‌ خودنظارت‌ داشته‌ باشند، از جمله‌ ميزان‌ دست‌يابي‌ به‌اهداف‌ آموزشي‌، نظارت‌ بر توان‌تخصصي‌ معلمان‌، روش‌هاي‌ تدريس‌، روابط با دانش‌آموزان‌، حدود رضايت‌ شغلي‌معلمان‌، ميزان‌ انگيزش‌ دانش‌آموزان‌، نظارت‌ بر رعايت‌ نظم‌ و قوانين‌ و مقررات‌،رعايت‌ نظافت‌ و... كه‌ براي‌ انجام‌ يك‌ نظارت‌ موفق‌ و ثمربخش‌ نياز به‌كسب‌ اطلاعات‌ضروري‌ است‌، بنابراين‌ مديران‌ آموزشي‌ بايد در موارد زير اطلاعات‌ كافي‌ داشته‌باشند:
1) كسب‌ اطلاعات‌ در زمينه‌ي‌ برنامه‌ريزي‌ و آمادگي‌: كه‌ شامل‌ اطلاعاتي‌ درزمينه‌ي‌ انتظارات‌ دانش‌آموزان‌، منابع‌ مورد نياز براي‌ انجام‌ فعاليت‌ها، هماهنگي‌مراحل‌ برنامه‌ها و سطوح‌ مختلف‌ توانايي‌ها و موفقيت‌ بر آنهاست‌.
2) كسب‌ اطلاعات‌ در زمينه‌ي‌ مديريت‌ و سازماندهي‌ كلاس‌: اطلاعاتي‌ در ارتباطبا منابع‌ در دسترس‌ و ميزان‌ توانايي‌ دانش‌آموزان‌ در استفاده‌ از منابع‌، كيفيت‌ وچگونگي‌ فعاليت‌هاي‌ دانش‌آموزان‌ در استفاده‌ از منابع‌.
3) كسب‌ اطلاعات‌ درباره‌ي‌ روش‌هاي‌ تدريس‌: اطلاعاتي‌ راجع‌ به‌سازماندهي‌ وتنظيم‌ زمان‌ تدريس‌، به‌كارگيري‌ روش‌هاي‌ خلاقيت‌ و پژوهش‌ و تجربيات‌ يادگيري‌.
4) كسب‌ اطلاعات‌ درباره‌ي‌ روابط با دانش‌آموزان‌: كه‌ شامل‌ اطلاعاتي‌ راجع‌به‌نحوه‌ي‌ برخورد معلم‌ با دانش‌آموزان‌ و ميزان‌ تماس‌ و ارتباط دانش‌آموزان‌ با معلم‌مي‌شود.
5) كسب‌ اطلاعات‌ درباره‌ي‌ كيفيت‌ يادگيري‌ و موفقيت‌ دانش‌آموزان‌: اطلاعاتي‌ درارتباط با پيشرفت‌ تحصيلي‌ دانش‌آموزان‌، انتظارات‌ معلمان‌ از دانش‌آموزان‌ ،توان‌شفاهي‌ و عملي‌ دانش‌آموزان‌
6) كسب‌ اطلاعات‌ درباره‌ي‌ چگونگي‌ نگهداري‌ سوابق‌ دانش‌آموزان‌: دراين‌ زمينه‌اطلاعاتي‌ درباره‌ي‌ روش‌هاي‌ جمع‌آوري‌ سوابق‌، ميزان‌ امكان‌پذيري‌ برنامه‌ريزي‌ ازروي‌ سوابق‌ نياز است‌ (ميركمالي‌،1381).
مديران‌ آموزشي‌ براي‌ نظارت‌ اثربخش‌ بايد اطلاعات‌ خود را از كانال‌هاي‌ مختلفي‌از جمله‌ ارتباط با دانش‌آموزان‌ و معلمان‌ و اوليا و نشست‌هاي‌ رسمي‌ و غيررسمي‌ باآنان‌ به‌دست‌ آورند. راه‌ ديگر كسب‌ اطلاعات‌، مشاهده‌ مستقيم‌ از طريق‌ دورزدن‌ درمدرسه‌، حضور در كلاس‌، مشاهده‌ي‌ بازي‌ و كار دانش‌آموزان‌، استفاده‌ از معلمان‌راهنما در كلاس‌، تعيين‌ نماينده‌ در كلاس‌ از بين‌ دانش‌آموزان‌، گفت‌ و شنود با آنان‌،تهيه‌ صندوق‌ پيش‌نهادها، استفاده‌ از جلسه‌هاي‌ شوراي‌ دبيران‌ و طرح‌ و بررسي‌مشكلات‌ در اين‌ جلسه‌ها، تهيه‌ي‌ پرسشنامه‌هاي‌ مخصوص‌ كه‌ معروف‌ به‌ارزشيابي‌معلم‌ هستند. نتيجه‌ي‌ امتحان‌ها و آزمون‌ها نيز راه‌ ديگري‌ براي‌ كسب‌ اطلاعاتند.
در جمع‌آوري‌ اطلاعات‌ بايد به‌اين‌ نكته‌ توجه‌ نمود كه‌ اطلاعات‌ ناقص‌ و يااطلاعات‌ زياد ولي‌ نادرست‌، نتايج‌ زيان‌باري‌ به‌همراه‌ دارد. اطلاعات‌ بايد دقيق‌ وبه‌موقع‌ باشد. اطلاعات‌ بايد موقعي‌ تهيه‌ و در دسترس‌ قرار گيرد كه‌ بتوان‌ با كم‌ترين‌هزينه‌ و انرژي‌، اقدامات‌ اصلاحي‌ لازم‌ را به‌عمل‌ آورد. نظارت‌ و كنترل‌ مؤثر بايدبه‌جنبه‌هاي‌ كمي‌ و كيفي‌ و هم‌چنين‌ به‌جنبه‌هاي‌ مثبت‌ و منفي‌ مسائل‌ توجه‌ داشته‌باشد.

نظارت‌ كلينيكي‌(77) (معلم‌محور)
قبل‌ از توصيف‌ نظارت‌ معلم‌محور لازم‌ است‌ اشاره‌اي‌ به‌نظارت‌ متداول‌ و سنتي‌ درسيستم‌ آموزشي‌ داشته‌ باشيم‌. نظارت‌ سنتي‌ و متداول‌ كه‌ اغلب‌ معلمان‌ به‌آن‌ واكنش‌منفي‌ نشان‌ مي‌دهند. در اين‌ نوع‌ نظارت‌، ناظر كه‌ معمولا مدير است‌، فرآيند نظارت‌ رابه‌منظور ارزشيابي‌ از عملكرد معلم‌ انجام‌ مي‌دهد. دستور اين‌ نوع‌ ارزشيابي‌ توسطقانون‌، هيأت‌ آموزشي‌ در محل‌ يا وزارت‌ آموزش‌ و پرورش‌ انجام‌ مي‌گيرد. اين‌ نوع‌نظارت‌ با ارزشيابي‌ همسان‌ تلقي‌ مي‌شود و معلمان‌ احساس‌ مي‌كنند كه‌ موردارزشيابي‌ واقع‌ مي‌شوند و به‌ويژه‌ هنگامي‌ كه‌ ارزشيابي‌هاي‌ منفي‌، امنيت‌ شغلي‌ آنان‌را به‌خطر مي‌اندازد، مضطرب‌ مي‌شوند. بنابراين‌ معلمان‌ به‌اين‌ گونه‌ نظارت‌ واكنش‌منفي‌ نشان‌ مي‌دهند. مسأله‌ دوم‌ اين‌ است‌ كه‌ اين‌ نوع‌ نظارت به‌لحاظ نياز ناظربه‌وجود مي‌آيد نه‌ نيازي‌ كه‌ معلمان‌ احساس‌ مي‌كنند. در اين‌ نظارت‌، ناظر ممكن‌ است‌بدون‌ اطلاع‌ قبلي‌ در كلاس‌ معلم‌ حضور يابد تا ناظر جريانات‌ كلاس‌ باشد و عملكردمعلم‌ را از نزديك‌ مشاهده‌ كند، معلم‌ اطلاعي‌ ندارد كه‌ ناظر چه‌ چيزي‌ را مشاهده‌ وارزشيابي‌ مي‌كند. آيا ناظر علاقه‌مند به‌پاكيزگي‌ كلاس‌ است‌؟€... يا به‌هدف‌ها وشيوه‌ي‌ تدريس‌ و يا شايد ميزان‌ كنترل‌ كلاس‌ علاقه‌مند است‌؟€... يا اينكه‌ ناظر برنامه‌خاصي‌ جهت‌ اينكه‌ چه‌ چيزي‌ را مشاهده‌ يا ارزيابي‌ كند، نداشته‌ باشد. نتيجه‌ اين‌ نوع‌نظارت‌ اين‌ است‌ كه‌ مشاهده‌ي‌ كلاس‌ غير منظم‌، بسيار ذهني‌ و نامفهوم‌ جلوه‌ مي‌كند ونيز ممكن‌ است‌ معلم‌ فرصتي‌ جهت‌ مذاكره‌ با ناظر در رابطه‌ با دانسته‌هاي‌ مشاهده‌شده‌ و معيارهاي‌ ارزيابي‌ به‌كار رفته‌ نداشته‌ باشد. اين‌ نوع‌ نظارت‌ بازتابي‌ از نقش‌تاريخي‌ ناظران‌ به‌عنوان‌ بازرسان‌ مدرسه‌ است‌.
نظارت‌ معلم‌محور (باليني‌) اشاره‌ به‌نظارتي‌ دارد كه‌ جنبه‌ي‌ تعاملي‌ داشته‌ باشد وبه‌جاي‌ قدرت‌ متمركز بر يك‌ فرد (ناظر)، مردم‌سالار و معلم‌محور باشد.
رابرت‌ گلدهامر(78) معناي‌ نظارت‌ معلم‌محور را چنين‌ تعريف‌ مي‌كند: برقراري‌مشاهده‌ از نزديك‌، مشاهده‌ جزء به‌جزء اطلاعات‌، تعامل‌ بين‌ معلم‌ و ناظر و تمركز وتوجه‌ به‌يك‌ رابطه‌ي‌ صميمانه‌ حرفه‌اي‌ (اچسون‌ و همكاران‌، ترجمه‌ بهرنگي‌، 1380،ص‌ 33).
نظارت‌ معلم‌محور، ارزشيابي‌ معلم‌ را در صورتي‌ ضروري‌ مي‌داند كه‌ معلم‌ يا ناظردر جريان‌ آن‌ مشاركت‌ نمايند. اما تأكيد عمده‌ي‌ نظارت‌ معلم‌محور، بر رشد و تكامل‌حرفه‌اي‌ معلم‌ است‌ و هدف‌ اساسي‌ اين‌ است‌ كه‌ نظارت‌ به‌اعمال‌ روش‌هاي‌ صحيح‌آموزشي‌ به‌معلم‌ كمك‌ نمايد و در نهايت‌ منجر به‌بهبود كيفيت‌ آموزشي‌ در مدارس‌گردد.

چرخه‌ي‌ انجام‌ نظارت‌ معلم‌محور
نظارت‌ معلم‌محور الگويي‌ از نظارت‌ است‌ كه‌ شامل‌ سه‌ جنبه‌ي‌ زير است‌ (همان‌منبع‌، 1380(
1) جلسه‌ تبادل‌ نظر براي‌ طرح‌ريزي‌: اين‌ جلسه‌ اغلب‌ به‌تصميم‌ مشترك‌ معلم‌ وناظر جهت‌ گردآوري‌ اطلاعات‌ مبتني‌ بر مشاهده‌ منجر مي‌شود. به‌عنوان‌ مثال‌ اگرمعلمي‌ احساس‌ كند كه‌ علاقه‌مندي‌ و رغبت‌ دانش‌آموزان‌ قوي‌ در كلاس‌ كاهش‌ يافته‌است‌، مي‌توان‌ در جلسه‌ي‌ تبادل‌نظر براي‌ طرح‌ريزي‌ به‌فرضيه‌هايي‌ برسد، مثلا شايداكثر اوقات‌ خود را صرف‌ دانش‌آموزان‌ ضعيف‌ كرده‌ و شايد معلم‌ و ناظر به‌اين‌ نتيجه‌برسند كه‌ رفتارهاي‌ كلامي‌ معلم‌ مي‌تواند اين‌ مشكل‌ را حل‌ كند.
2) مشاهده‌: اطلاعاتي‌ كه‌ از جنبه‌هاي‌ مختلف‌ عملكرد معلم‌ در كلاس‌ به‌دست‌مي‌آيد، بسيار اندك‌ است‌. در ساير مشاغل‌ از جمله‌ طب‌، تجارت‌، ورزش‌ و...شاخص‌هايي‌ براي‌ مشاهده‌ وجود دارد كه‌ مي‌تواند مستقيمٹ كيفيت‌ عملكرد رامنعكس‌ كند. براي‌ معلمان‌ نيز ضروري‌ است‌ كه‌ شاخص‌هايي‌ در نظر گرفته‌ شود تاعملكرد او دقيق‌تر و عيني‌تر مورد توجه‌ قرار گيرد. لازم‌ به‌ذكر است‌ كه‌ تا ميان‌ معلم‌ ومدير روابط مطلوب‌ برقرار نگردد و معلم‌ خود را در حضور مدير آسوده‌ و آرام‌ نيابد،مدير نبايد از كلاس‌ درس‌ معلم‌ بازديد به‌عمل‌ آورد، پس‌ از اينكه‌ اين‌ تفاهم‌احترام‌آميز و همراه‌ بادوستي‌ ميان‌ آنان‌ برقرار شد، مدير مي‌تواند ترتيبي‌ دهد كه‌ معلم‌بداند هرگاه‌ به‌ياري‌ و كمك‌ مدير نياز داشته‌ باشد، زمينه‌ي‌ ياري‌ و كمك‌ به‌او فراهم‌است‌ (وايلز، 1377). يكي‌ از راه‌هاي‌ مشاهده‌ي‌ معلمان‌ استفاده‌ از نوار ويديوئي‌است‌.
3) جلسه‌ي‌ تبادل‌ نظر براي‌ بازخورد: در اين‌ جلسه‌ معلم‌ و ناظر به‌اتفاق‌ هم‌،اطلاعات‌ حاصل‌ از مشاهده‌ را وارسي‌ مي‌كنند. مثلا معلم‌ با مشاهده‌ي‌ نوار ويديوئي‌عملكرد خود به‌اين‌ نتيجه‌ مي‌رسد كه‌ به‌چه‌ ميزاني‌ در كلاس‌ صحبت‌ مي‌كرده‌ است‌ ياقدرت‌ بيان‌ او متناسب‌ با كلاس‌ بوده‌ است‌ يا نه‌. هنگامي‌ كه‌ معلم‌ در جلسه‌ي‌ تبادل‌نظر براي‌ بازخورد شركت‌ مي‌كند تشكيل‌ جلسه‌ي‌ مبادله‌ي‌ نظر براي‌ طرح‌ريزي‌ رامناسب‌ مي‌يابد و معلم‌ وناظر به‌اين‌ نتيجه‌ مي‌رسند كه‌ براي‌ طرح‌ يك‌ برنامه‌ي‌ بهبود ورشد، مشاركت‌ بيشتري‌ نمايند.

اهداف‌ نظارت‌ معلم‌محور
هدف‌ از نظارت‌ معلم‌محور را مي‌توان‌ در اهداف‌ اختصاصي‌تر زير بررسي‌ كرد:
1) دادن بازخورد مشخص‌ از وضعيت‌ فعلي‌ آموزش‌ به‌معلمان‌: آنچه‌ معلمان‌ انجام‌مي‌دهند با آنچه‌ كه‌ فكر مي‌كنند انجام‌ مي‌دهند، متفاوت‌ باشد. به‌عنوان‌ مثال‌ بسياري‌از معلمان‌ فكر مي‌كنند كه‌ دانش‌آموزان‌ را به‌ابراز نظر و عقيده‌ي‌ خود تشويق‌ مي‌كنند.ولي‌ وقتي‌ كه‌ مطالب‌ ضبط شده‌ي‌ خود را گوش‌ مي‌دهند، متوجه‌ ميزان‌ وقتي‌ را كه‌خود به‌تنهايي‌ در كلاس‌ صحبت‌ مي‌كنند و كلاس‌ را در اختيار دارند، مي‌شوند.
2) تشخيص‌ و حل‌ مشكلات‌ كلاس‌ درس‌: اكثر اوقات‌ معلمان‌ قادرند تفاوت‌ بين‌آنچه‌ انجام‌ مي‌دهند و آنچه‌ بايد انجام دهند را به‌تنهايي‌ دريابند و هم‌چنين‌دانش‌آموزان‌ نيز گاهي‌ اوقات‌ مي‌توانند مشكلات‌ يادگيري‌ خود را تشخيص‌ دهندولي‌ در پاره‌اي‌ از موارد معلمان‌ و دانش‌آموزان‌ نياز به‌حضور ماهرانه‌ي‌ ناظراني‌ دارندكه‌ آنان‌ را در تشخيص‌ مشكلات‌ ياري‌ دهد.
3) كمك‌ به‌معلمان‌ براي‌ رشد مهارت‌هاي‌ استفاده‌ از راهبردهاي‌ آموزشي‌: يك‌ناظر ماهر كسي‌ است‌ كه‌ از اطلاعات‌ به‌دست‌ آمده‌ از مشاهده‌ و جلسه‌هاي‌ تبادل‌ نظرمعلم‌محور براي‌ كمك‌ به‌رشد الگوهاي‌ پايدار رفتاري‌ معلمان‌ (راهبردها) استفاده‌ كند.اين‌ راهبردها در ارتقاي‌ يادگيري‌، انگيزش‌ دانش‌آموزان‌ و اداره‌ي‌ كلاس‌ مؤثر است‌.
4) ارزيابي‌ معلمان‌ براي‌ ارتقا، ترفيع‌، رسمي‌ شدن‌ و...: گرچه‌ در نظارت‌معلم‌محور تأكيد بر رشد حرفه‌اي‌ معلم‌ است‌، لكن‌ مي‌توان‌ از اطلاعات‌ گردآوري‌ شده‌از طريق‌ مشاهده‌ كلاسي‌ و مشاهده‌ي‌ منظم‌ به‌عنوان‌ اساسي‌ براي‌ ارزشيابي‌ شايستگي‌معلم‌ استفاده‌ كرد.
5) كمك‌ به‌معلم‌ در ايجاد نگرش‌ مثبت‌ درباره‌ي‌ رشد مداوم‌ و حرفه‌اي‌: معلمان‌نياز دارند كه‌ به‌عنوان‌ افراد حرفه‌اي‌ به‌خود بنگرند و اين‌ تا حدودي‌ به‌معناي‌ پرداختن‌به‌رشد و پرورش‌ مهارت‌ خود به‌عنوان‌ يك‌ تلاش‌ حرفه‌اي‌ دراز مدت‌ است‌. ناظرمعلم‌محور مي‌تواند اين‌ جنبه‌ از حرفه‌گرايي‌ را از طريق‌ تمايل‌ به‌رشد مهارت‌هاي‌جديد نظراتي‌ الگوسازي‌ كند (اچسون‌، 1380).

نقش‌ نظارتي‌ مديران‌
كيمبل‌ وايلز(79) يك‌ ناظر تعليماتي‌ را به‌عنوان‌ سرعت‌ دهنده‌ي‌ انجام‌ وظايف‌مي‌داند و عقيده‌ دارد ناظر زمينه‌ را براي‌ ايجاد ارتباطهاي‌ نزديك‌تر ميان‌ معلمان‌ ومربيان‌ هموار مي‌كند و سعي‌ مي‌كند كه‌ كساني‌ را كه‌ داراي‌ مسائل‌ مشتركند با كساني‌كه‌توان‌ حل‌ مشكلات‌ آنان‌ را دارند، به‌يكديگر مربوط سازد. جان‌ وايلز(80) و جوزف‌باندي‌(81) جريان‌ فعاليت‌ نظارت‌ و راهنمايي‌ را به‌وظايف‌ اداري‌، برنامه‌ي‌ تحصيلي‌ وآموزشي‌ به‌ترتيب‌ جدول‌ زير طبقه‌بندي‌ كرده‌اند (بهرنگي‌، 1374).

به‌هر حال‌ وظايفي‌ كه‌ مديران‌ بايد انجام‌ دهند، ايجاد و توسعه‌ي‌ موازين‌ اثربخشي‌آموزشي‌، ارزشيابي‌ نتايج‌ آموزشي‌ ضمن‌ اجرا، ملاحظه‌ي‌ نتايج‌ تدريس‌ كلاسي‌،راهنمايي‌ مربيان‌ به‌منظور رشد فعاليت‌هايشان‌ و اجراي‌ برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ براي‌مربيان‌ است‌.

نتيجه‌گيري‌
كنترل‌ و نظارت‌ يكي‌ از وظايف‌ مهم‌ مديران‌ آموزشي‌ است‌ كه‌ به‌وسيله‌ي‌ آن‌ ميزان‌تحقق‌ اهداف‌ سازماني‌ و اصلاح‌ يا تغييرات‌ لازم‌ در سازمان‌ معلوم‌ مي‌گردد. توانايي‌مدير در انجام‌ اين‌ وظيفه‌ خطير سبب‌ بهبود مديريت‌ اثربخش‌ در زمينه‌هاي‌ گوناگون‌سازمان‌ از جمله‌ تحقق‌ اهداف‌ علمي‌، اجتماعي‌، اخلاقي‌، تربيتي‌ و فرهنگي‌ و...رعايت‌ قوانين‌ و مقررات‌، ايجاد نظم‌ و انضباط، افزايش‌ انگيزه‌ و رضايت‌ شغلي‌كاركنان‌ و ارتقاي‌ كيفيت‌ آموزش‌ و يادگيري‌ مي‌شود. استفاده‌ از انواع‌ كنترل‌ مقدماتي‌،عملياتي‌ و بازخوردي‌ مي‌تواند سازمان‌ها را در كاهش‌ هزينه‌ها، انرژي‌ و اصلاح‌ وتغييرات‌ به‌موقع‌ در سازمان‌ها ياري‌ رساند.
امروزه‌ باتوجه‌ به‌پيچيدگي‌ وظايف‌ و انتظارات‌، نياز به‌گسترش‌ نظارت‌ باليني‌ يامعلم‌محور به‌جاي‌ نظارت‌ سنتي‌ به‌چشم‌ مي‌خورد. در نظارت‌ معلم‌محور هدف‌ اصلي‌ارتقاي‌ رشد حرفه‌اي‌ معلم‌ بر اساس‌ مشاركت‌ و تبادل‌نظر همه‌ جانبه‌ بين‌ مديران‌ ومعلمان‌ است‌. در اين‌ نوع‌ نظارت‌ الگويي‌ مبتني‌ بر سه‌ مرحله‌: 1) تبادل‌نظر براي‌طرح‌ريزي‌ برنامه‌ 2) مرحله‌ي‌ مشاهده‌ 3) جلسه‌ي‌ تبادل‌ نظر براي‌ بازخورد، وجوددارد كه‌ به‌معلم‌ كمك‌ مي‌شود تا بازخورد مناسبي‌ از وضعيت‌ فعلي‌ آموزش‌، تشخيص‌و حل‌ مشكلات‌ كلاس‌ درس‌، رشد مهارت‌هاي‌ استفاده‌ از راهبردهاي‌ آموزشي‌، ايجادنگرش‌ مثبت‌ درباره‌ي‌ رشد حرفه‌اي‌ خود به‌دست‌ آورند و بتوانند با مشاركت‌ درفرآيند نظارت‌ از مقاومت‌ و نگرش‌ منفي‌ در برابر نظارت‌ بكاهند.
نقش‌ نظارتي‌ مديران‌ آموزشي‌ در جريان‌ فعاليت‌ نظارت‌ و راهنمايي‌ به‌سه‌ نوع‌وظيفه‌ي‌ اداري‌، وظيفه‌ي‌ برنامه‌ريزي‌ تحصيلي‌ و وظيفه‌ي‌ آموزشي‌ تقسيم‌ مي‌شود.
در بعد وظايف‌ اداري‌ به‌تدوين‌ اهداف‌ و درجه‌بندي‌ آنها از نظر اولويت‌، طرح‌ساخت‌هاي‌ سازماني‌، انتخاب‌ كاركنان‌، تأمين‌ سرمايه‌ و تسهيلات‌ مناسب‌، توسعه‌روابط مدرسه‌ و جامعه‌ و... مي‌توان‌ اشاره‌ نمود. در بعد وظايف‌ برنامه‌ريزي‌ تحصيلي‌،تدوين‌ هدف‌هاي‌ درسي‌، تعيين‌ زمينه‌هاي‌ تحقيق‌ رشد و كيفيت‌ برنامه‌ها و طرح‌تغييرات‌، هدايت‌ و بازسازي‌ كاركنان‌، آماده‌ كردن‌ برنامه‌هاي‌ درسي‌ و... از جمله‌نقش‌هاي‌ نظارتي‌ مديران‌ است‌ و در بعد وظايف‌ آموزشي‌ مي‌توان‌ به‌توسعه‌ و تدوين‌برنامه‌هاي‌ درسي‌، ارزشيابي‌ برنامه‌ها برحسب‌ موازين‌، آغاز برنامه‌هاي‌ جديد،راهنمايي‌ و ياري‌ معلمان‌، نظارت‌ بر بهبود و هم‌سازي‌ تسهيلات‌ و... اشاره‌ نمود.

پيش‌نهادها
- با توجه‌ به‌اهميت‌ نظارت‌ و كنترل‌ پيش‌نهاد مي‌شود كه‌ با آموزش‌هاي‌ ضمن‌خدمت‌ به‌افزايش‌ مهارت‌ مديران‌ بپردازند.
- به‌مديران‌ توصيه‌ مي‌شود كه‌ در شروع‌ سال‌ تحصيلي‌ در جلسه‌هاي‌ دبيران‌محورهاي‌ نظارتي‌ مورد نظر خود را با استفاده‌ از تجربه‌هاي‌ معلمان‌ و بحث‌ و تبادل‌نظر، مشخص‌ نمايند و استفاده‌ از نظارت‌ را به‌عنوان‌ يك‌ راهكار براي‌ حل‌ مشكلات‌مدرسه‌ و تحقق‌ اهداف‌ آموزشي‌ به‌كار ببرند بگونه‌اي‌ كه‌ معلمان‌ خود محورهاي‌اصلي‌ نظارت‌ آموزشي‌ باشند.
- آموزش‌ معلمان‌ در زمينه‌ي‌ تدوين‌ اهداف‌ آموزشي‌ و كسب‌ مهارت‌هاي‌خودكنترلي‌ جهت‌ كاهش‌ مقاومت‌ در برابركنترل‌ و نظارت‌ از سوي‌ مديران‌.
- برقراري‌ جلسه‌هاي‌ تبادل‌ نظر و ارائه‌ي‌ بازخورد به‌معلمان‌ در زمينه‌ي‌عملكردشان‌ در طول‌ سال‌ تحصيلي‌ جهت‌ اصلاح‌ عملكردها، نه‌ اينكه‌ نظارت‌ بدون‌بازخورد و در پايان‌ سال‌ تحصيلي‌ ارائه‌ شود.
- آموزش‌ مديران‌ در زمينه‌ي‌ بهره‌وري‌ و استفاده‌ي‌ صحيح‌ از منابع‌ و تخصيص‌منابع‌ مالي‌ و انساني‌.



منابع‌
اچسون‌، كيت‌، ا. دامين‌گال‌، مرديت‌ (1380)، نظارت‌ و راهنمايي‌ تعليماتي‌، ترجمه‌ محمد رضا بهرنگي‌ (برنجي‌)،تهران‌: كمال‌ تربيت‌.
احمدي‌، غلامرضا (1381)، بررسي‌ نيازهاي‌ آموزشي‌ مديران‌ مدارس‌ ابتدايي‌ شهر اصفهان‌ در زمينه‌ي‌ نقش‌هاي‌نظارتي‌. فصلنامه‌ تعليم‌ و تربيت‌، سال‌ هجدهم‌، شماره‌ 3.
بهرنگي‌ (برنجي‌)، محمد رضا (1374)، مديريت‌ آموزشي‌ و آموزشگاهي‌، كاربرد نظريه‌هاي‌ مديريت‌ دربرنامه‌ريزي‌ و نظارت‌. تهران‌: كمال‌ تربيت‌.
سلطاني‌، احمد (1378)، فرآيند عملي‌ نظارت‌ و راهنمايي‌ تعليماتي‌ به‌مثابه‌ قلمرو حرفه‌اي‌، فصلنامه‌ مديريت‌ درآموزش‌ وپرورش‌، دوره‌ ششم‌، شماره‌ (23و24)
عباسي‌ ،علي‌ (1371)، بررسي‌ تأثيرات‌ نظارت‌ و راهنمايي‌ تعليماتي‌ بر پيشرفت‌ تحصيلي‌ دانش‌آموزان‌ پايه‌ دوم‌راهنمايي‌ شهر داران‌ در دروس‌ علوم‌ اجتماعي‌، پايان‌نامه‌ كارشناسي‌ ارشد مديريت‌ آموزشي‌، دانشگاه‌ آزاد واحدخوراسگان‌.
علاقه‌بند، علي‌ (1379) مقدمات‌ مديريت‌ آموزشي‌. تهران‌: نشر دوران‌.
ميركمالي‌، سيدمحمد (1383) رهبري‌ و مديريت‌ آموزشي‌، تهران‌: نشر يسطرون‌.
وايلز، كيمبل‌ (1377) مديريت‌ و رهبري‌ آموزشي‌. ترجمه‌ محمد علي‌ طوسي‌، تهران‌: مركز آموزش‌ مديريت‌دو

[ جمعه پانزدهم مهر 1390 ] [ 9:34 ] [ الهی ]

چکيده :

اين مقاله براي دانشجو معلمان و معلمان جوان نوشته شده است , تا به کمک آن به توسعه ي مهارت هاي اساسي حرفه اي خود بپردازند. تدريس خرد فرايندي است که به معلم اين امکان را مي دهد که در موقعيت واقعي تدريس شرکت کند و بازخوردي فوري از عملکرد خود دريافت کند. اغلب از سيستم هاي مشاهده اي براي کمک به مشخص کردن رفتارهاي خاص معلم استفاده مي شود .

تدريس خرد به عنوان يک روش کار , به معلمان و ناظران امکان مي دهد تا در فعاليتي آزمايشگاهي به تعيين , تعريف , توصيف , تحليل و آزمون مجدد بعضي از مهارت هاي تدريس (2) بپردازند.معلمان با استفاده از تجهيزاتي چون فيلم يا نوار ويدئو مي توانند به تدريس و تدريس مجدد تا زماني بپردازد که بر يک مهارت , چيره دست شوند.

مهمترين فرصت براي خودسنجي , مشاهده فعاليت هاي خود در نوارهاي ويدئويي يا شنيدن صداي خود از نوارهاي ضبط صوت و قضاوت کردن درباره ي آن است .

 

کليد واژه : تدريس خرد , مهارت هاي تدريس , کنش متقابل (3)

 مقدمه :

مي گويند معلمي هنر است , ولي هنر برتر از آن ,تربيت معلم است .(4)

اگر حرفه معلمي کار پيچيده اي است , يادگيري شيوه هاي تدريس بسيار پيچيده تر است .چون همزمان با يادگيري دانش آموزان ,معلم خود نيز بايد ياد بگيرد که چگونه درس بدهد.پس ناچار است مهارت هاي طراحي و برنامه ريزي خود را توسعه دهد و به گسترش مهارت هاي حرفه اي خود همت گمارد و رفتارش را مطابق با تغييراتي که در دانش آموزان ايجاد مي شود تغيير بدهد . طي اين مقاله مي خواهيم به اين سوالات پاسخ دهيم:

1 ـ منظور از تدريس خرد چيست ؟

2 ـ قبل از اينکه معلم تدريس در يک کلاس را شروع کند چه مهارت هايي بايد بدست آورد؟

3 ـ تجهيزات مورد نياز تدريس خرد کدامند ؟

تدريس خرد

تدريس خرد به عنوان تدريس طراحي شده در مقياس کوچک , به منظور توسعه مهارت هاي تازه و پالايش مهارت هاي پيشين تعريف شده است (مک نايت,1971)(5)

گسترش مهارت هاي حرفه اي و تدريس به الگويي نيازمند است که سه عنصر تشکيل دهنده دارد :برنامه ريزي (6),عملکرد(7)و ادراک(8).در طرح درس ها , معلم ناگزير از خرد کردن موضوعات اصلي به اجزاي کوچک است . هدف هايش را به وضوح مشخص مي کند و شيوه هاي مناسب را براي تدريس هر کدام برمي گزيند . عملکرد هايش نيز بايد به مهارت هاي خرد تجزيه شوند. اين مهارت ها , الگوهايي هستند که اقدام به تدريس را ممکن مي سازند.ادراک يا دريافت کنش هاي متقابل بين معلم و شاگرد روشنگر ذهن معلم نسبت به رفتار هاي خود در حين تدريس , تاثيرات آنها بر دانش آموزان و همچنين تغييراتي است که در دانش آموزان به وجود مي آيد.بنابراين دريافت ها و ادراکات بر برنامه ريزي و عملکرد هاي بعدي او تاثير مي گذارند.

تدريس خرد نه با پيچيدگي هاي تدريس در دروس و موضوعات اختصاصي برخورد مي کند و نه با مسائل و مشکلات کار در مدارس و کلاس هاي درس رسمي تلاقي دارد . در واقع بايد گفت تا زماني که معلمان , صلاحيت خود را در مهارت هاي پايه تدريس به اثبات نرسانيده اند نبايد گذاشت با چنين مسائلي درگيري پيدا کنند , زيرا بدون کسب مهارت هاي اوليه , هيچ معلمي هرگز نخواهد توانست بر مشکلات توامان کنترل دانش آموزان و ايجاد انگيزش در آنها فائق آيد . کسب مهارت هاي اوليه سبب مي شود معلم به آرامش و آزادي عمل برسد و هر ديدگاه نوي را به تجربه بگذارد . درس دادن تلاشي چند جانبه شامل انتقال مطالب ,توضيح , پرسش و پاسخ ,تشويق و ترغيب , گوش دادن و مجموعه اي از فعاليت هاي ديگر است . براي درس دادن شيوه هاي متعددي وجود دارد که هر کس مي تواند از ميان آنها شيوه اي را انتخاب کند (جويس و ويل(9),1972).

شيوه ي اصلي آموزش در اوايل دهه 60 در استانفورد (آلن و رايان)(10) سبط و توسعه يافت . اين شيوه عبارت بود از يک دوره عمليات زنجيره اي : طرح ـ تدريس ـ مشاهده (نقد و تحليل ) ـ طرح مجدد ـ تدريس مجدد ـ مشاهده مجدد. هر دوره به تمرين يک مهارت کوچک , مانند مهارت در شروع و پايان درس , مهارت در پرسش هاي خاص , مهارت در مشارکت دادن دانش آموزان و تقويت يادگيري آنها اختصاص داشت . اکنون به الگوي اصلي استانفورد موارد گوناگون بسياري اضافه شده است. الگويي که در حال حاضر به کار برده مي شود عبارتست از : طرح ـ تدريس ـ مشاهده . برنامه آموزش خرد به وسيله گروه هاي 3 يا 4 نفري معلمان اجرا مي شود که با يک ناظر کار مي کنند . اين الگو از الگوي استانفورد بسيار اقتصادي تر است و اين امکان را به معلمان مي دهد که طرح درسشان را با هم بريزند , و اگر بخواهند موضوعات به هم پيوسته را تدريس کنند , طرز درس دادن همديگر را مشاهده کنند و درباره ي آن به بحث و گفتگو بپردازند. به اين ترتيب حذف تدريس مجدد , با يافته هاي بيشتري که در اين الگو بدست مي آيد جبران مي شود , ابتدا " اصول برنامه ريزي " در جلسات سخنراني ( تدريس شفاهي ) و در سمينارها ارائه مي شوند. سپس عملکرد به مهارت هاي خود تقسيم مي شود و سرانجام مهارت ها به نمايش گذاشته مي شوند و بدين ترتيب فرصت هاي عمل و اجرا در شرايط کنترل شده به وجود مي آيند. بازخورد که به صورت ضبط ويدئويي است به بخش هاي سرپرستي سپرده مي شود و در نشست هاي هدايت کننده , معلمان مي آموزند که چگونه نشانه هاي کليدي "کنش متقابل " خود را با دانش آموزان جستجو کنند. اين روش با استفاده از مقياس هاي درجه بندي شده ,فهرست هاي کنترل و تجزيه و تحليل کنش هاي متقابل تقويت مي شود . مجموع اين فعاليت ها توجه معلمان و ناظران را بر مهارت هايي که به اجرا گذاشته مي شود متمرکز مي سازد . طي مطالعاتي که در استانفورد براي مقايسه تدريس خرد با کارورزي درمدرسه صورت گرفته ارتباط قوي و محکمي بين آنها ديده مي شود . در واقع چنين به نظر مي رسد که اجراي آموزش خرد بهترين پيش آمادگي براي عملکرد در کلاس درس است . با اين حال منتقديني وجود دارند که به تدريس خرد و رويکرد هاي نظير آن با ديده شک و ترديد مي نگرند . ترس آنها اينست که مباده تدريس خرد , معلمان يکسان يا همانند , با لبخند ها و شيوه هاي استاندارد توليد کند . اين نگراني بيانگر اينست که آموزش خرد بيش از اندازه ثمربخش است . و ترس ديگر اينست که مبادا مهارت ها دروني نشوند و اين بيانگر اينست که تدريس خرد اصلا ثمر بخشي ندارد.

حقيقت اينست که تدريس خرد به , سرعت و توسعه ي کسب مهارت هاي تدريس , کمک مي کند و خطاهاي عمده ناشي از بي مهارتي يا کم مهارتي را حذف مي کند و حس اعتماد به خود را پرورش مي دهد , اما شخصيت را يک شبه تغيير نمي دهد و همه مشکلات تدريس را نيز حل نمي کند و معلم را به يک معلم با استعداد و سرآمد تبديل نمي کند , بلکه فقط يک معلم بهتر تحويل مي دهد. تاجايي ک ممکن است اجراي آموزش خرد را بايد گروه هاي 3 يا 4 نفري معلمان به عهده بگيرند , اين امر به افراد گروه امکان مي دهد در صورت تمايل با ديگر گروه هاي مربوط نيز همکاري کنند. در حالي که يک نفر مشغول تدريس مي شود , بقيه مي توانند با وسايل ضبط نوار ويدئويي (11) به مشاهده معلم و دانش آموزان بپردازند.هر يک از اعضاي گروه بايد به نوبت تدريس کنند. گفتگو ها در نشست هاي انتقادي بايددقيقا و بطور سازنده روي مهارت هايي متمرکز شوند که در تمرين مورد نظر بوده است . لازم نيست هر معلم , تمام برنامه هاي اجرايي ديگران را مشاهده کند , هر فرد مي تواند نوار ويدئويي تمام قسمت هاي اولين و آخرين اجراي خودس را در برنامه تدريس خرد ببيند . سپس به بحث هاي دوستانه درباره پيشرفت مهارت هاي خود بپردازند . هرگاه معلم , خود , مشاهده گر تدريس خويش باشد,نتايجي که بدست مي آورد عامل بالقوه اي براي تلاش در جهت بهبود خواهد شد .

مهارت هاي عرضه کردن درس شامل مهارت هاي شروع و پايان دادن به درس , توضيح مطالب بطور واضح , مختصر و مفيد براي جلب توجه دانش آموزان ضروري است زيرا جلب توجه دانش آموزان کار آساني نيست . معلم بايد به مهارت هاي گوش سپردن و خلاصه کردن درس توجه خاص مبذول دارد . براي تمرين برخي از مهارت هاي تدريس از ضبط ويدئويي و براي برخي ديگر از ضبط صوت استفاده مي شود . هيچ چيز مانند تدريس معلم همراه با ضبط ويدئويي نمي تواند کاملا جاي بحث هاي مختلف را در مورد مسائل مربوط به تدريس بگيرد .

تجهيزات لازم براي راه اندازي تدريس خرد

سازو برگ و تجهيزات مربوط به راه اندازي برنامه ي تدريس خرد عبارتند از : ميکروفون ـ دوربين ـ کليد اتصال (12) ـ دستگاه هاي ضبط ويدئويي از يک چهارم اينچ تا 2 اينچ ـ مانيتور (دستگاه ديدبان ) ـ تجهيزات جانبي و داير نمودن کارگاه .

نقش ناظر در تدريس خرد اينست که به معلم کمک کند تا کيفيت تدريسش را بهبود بخشد , بنابراين نقش وي در طول برنامه هاي آموزشي با باريک بيني همراه است و همواره تغيير مي کند. معمولا در اولين مراحل بايد نقش تشويق کننده و حمايت کننده داشته باشد .

خلاصه اينکه ضرورت دارد ناظر به تلاش هايي وراي انجام وظيفه صرف مبادرت ورزد.

استفاده از وسايل الکترونيکي (فنون لنزباز ) مي تواند جز مناسب ترين روش هاي مشاهده باشد . به اين دليل استفاده از وسايل الکترونيکي را فنون لنزباز مي نامند که آنها زواياي بسياري از تدريس را در نظر گرفته و ضبط مي کنند. فنون لنزباز براي معلماني که موضع دفاعي گرفته اند و يا هنوز آماده پذيرش اصلاح تدريس خود نيستند , نقطه ي آغاز خوبي است . اين معلمان پس از بازنگري تدريس خود ممکن است براي تدبر در تدريس و تدوين هدف هاي بهسازي خود آماده تر شوند (اچسون وگال ,1992).

کارول مي گويد : استفاده از تکنولوژي مثبت الکترونيکي در بهبود روش آموزش معلمان تاثير فراواني داشته است .در استفاده از وسايل الکترونيکي چند مساله وجود دارد که بايد آنها را مدنظر قرار داد:

1ـ گاهي وجود وسايل الکترونيکي موجب پريشاني حواس معلمان و دانش آموزان مي شود که با يکي دو بار تمرين تازگي کار کمتر مي شود و معلم و دانش آموزان جلوي دوربين اعتماد به نفس خود را حفظ مي کنند(اليوا , 1993).

2 ـ تجربه نشان مي دهد که معلمان هنگامي که براي اولين بار نوار ويدئويي خود را مي بيند بيشتر تمايل به تمرکز بر وضع آراستگي ظاهر خود دارند.

3 ـ اضطراب عده اي از معلمان , هنگامي که براي اولين باز مي خواهند از آنان نوار ويدئويي تهيه کنند را مي توان با تمرين دادن به آنها براي تهيه نوار ويدئويي پيش از شروع ضبط ويدئويي در کلاس بر طرف ساخت.

4 ـ روش بهتر اينست که نوار ويدئويي تهيه شده در اختيار معلم قرار گيرد و نحوه پاک کردن آن به او آموخته شود . اين روش هر گونه ترس از اينکه نوار ويدئويي در دست افراد نامطمئن قرار گيرد را از بين مي برد ( اچسون وگال ,1992 ) .

نتيجه گيري

در تمام اين مقاله تاکيد اصلي بر مهارت هاي تدريس بود. تدريس خرد برنامه اي مفيد و کمک رسان است و حرکتي است به سوي يکي کردن موضوعات روان شناختي آموزش , فلسفه ي آموزش و مسايل عملي تدريس در قالب بينشي متعارف.

تربيت معلم وظيفه بسيار مهمي است که نبايد سرسري گرفته شود يا در لايه اي از مطالعات نظري آموزش و پرورش مخفي بماند .

آموزش خرد روشي است براي تمرين و انتقاد از مهارت هاي آموزش به صورت مشاهده مستقيم . پيام عمده ي آن اينست که با تاکيد بر اجزاي آموزش مانند مقدمه چيني , سوال کردن , استفاده از مثال و نتيجه گيري مي توان فرايند آموزش را تحليل کرد و آن را بهبود بخشيد .

با آموزش خرد در رفتارهاي تدريس , تغيير به وجود مي آيد , اما به وجود آوردن تغيير در رفتارهاي تدريس کافي نيست .مهارت هاي تدريس وقتي سودمند است که تغييرات مطلوب در يادگيري دانش آموزان و رفتارهاي آنان به وجود آورند.

برنامه هاي تدريس خرد همراه با ضبط ويدئويي مهارت هاي تدريس فرصتي است که معلمان تازه کار به دست مي آورند تا با ناظران و معلمان دلسوز و ياري رسان ملاقات کنند و پيرامون مسايل و مشکلات خود با آنها به بحث و گفتگو بنشينند.

گزارشان ويدئويي و صوتي از جمله عيني ترين فنون مشاهده هستند که به معلم امکان ديدن خود از دريچه نگاه شاگردان را مي دهند . امتياز ديگر اين گزارشات در وسعت تمرکز آنهاست . با آنها مي توان زمينه وسيعي از فعاليت هايي که معلمان و شاگردان انجام مي دهند را پوشاند.

 

پي نوشت ها

1.micro teaching

2.teaching skills

3.interaction

 4. رووف , علي .                                                                                          

5.Mcknight

6.planning

7.performance

8.perception

9.Joyce & Weil

10.Allen & Ryan,1969

11.Video Tape Record (VTR)

12.mixer

 

منابع

1 ـ اچسون , کيت و گال , مرديت دامين (1374). نظارت و راهنمايي تعليماتي , کاربرد فنون کلينيکي در نظارت و راهنمايي معلمان و آموزش هاي ضمن خدمت و پيش از خدمت. ترجمه محمد رضا بهرنگي . تهران .کمال تربيت .

2 ـ اليوا , پيتر .اف(1379). نظارت و راهنمايي آموزش در مدارس امروز. ترجمه غلامرضا احمدي و سعيده شهابي . اصفهان.دانشگاه آزاداسلامي واحد خوراسگان.

3 ـ براون , جورج (1372).تدريس خرد . ترجمه علي رووف.تهران . مدرسه.

4ـ سليماني , نادر (1383). نظارت و راهنمايي آموزشي .تهران.سنجش.

5 ـ سيف , علي اکبر(1382) . اندازه گيري , سنجش و ارزشيابي آموزشي .تهران.آگاه.

6 ـ وايلز, جان و باندي , جوزف (1372). نظارت در مديريت . ترجمه محمد رضا بهرنگي .تهران .مترجم.

[ جمعه پانزدهم مهر 1390 ] [ 9:31 ] [ الهی ]

دوواژه ي كارآيي واثربخشي به طورمعمول مترادف هم به نظرميرسند و اکثر مواقع از روی اشتباه به جای هم به کار می روند درحالي كه اين گونه نيست.كارشناسان ميان اين دوتفاوت قائلند که این نگاه می تواند اثر تحولی بر رفتار آموزشی داشته باشد ." هوج ، آنتونی و لورنس 1996 عقيده دارند كه كارآيي، انجام صحیح کارهاست و اثربخشی ، انجام کارهای درست است "  . کارآیی تعقيب مؤثراهدافي است كه ممكن است درحال يا آينده چندان كه لازم است ، توسعه وتحوّل لازم رابه  همراه نداشته باشد و لزوماً تأمين كننده ي منافع كلان ويا حتّي خرددرحال وآينده نمي باشدوتحوّل سازنيست. کارآیی به طور معمول ادامه ي روش های ايستاومتعارف  بدون توجه به ، به روز  بودن آنها مي باشد.

 در صورتی که اثر بخشی باتحوّلات روبه رشدودگرگوني هاي خيره كننده ، سازگار است و به برنامه ريزي درزمينه ي ايجادتحول وطراحی و شکل دهی وضعيت مطلوب کمک میکند .

آموزش اثر بخش ( effective teaching ) مي تواند باتحول دراهداف نامناسب وحذف ياتعديل آن وادامه ي نمونه هاي مفيد، روندروبه رشد وتوسعه راباخودبه همراه داشته باشد.

نظام هاي آموزشي دنياي پيشرفته به منظور ارائه ی آموزش اثربخش ، به طورمداوم اهداف وفعاليت ها را مورد بازنگری قرار می دهند تا ضعف وكاستي های آن هارادريابند وبا تحوّل بخشيدن به آن ها انگيزه ي لازم رادريادگيرندگان وآموزش دهندگان ايجاد نمايند وبه اهداف سازماني ، فردي ، اجتماعي و اهداف خرد و كلان دست يابند .

باتوجه به بیانات ارائه شده ، آموزش موثررا می توان آن نوع آموزشي دانست که علاوه برتاکید برروی اهداف موجود وفعالیت های معمول ، آن هارادربوته ی نقد قرارداده وازنظرمیزان اثربخشی تغییرات رفتاری صورت گرفته ، تحلیل وبررسی می نماید ، به جستجوی مشکلات وموانع دستیابی به اهداف کلان  می پردازد .

 آموزش موثر تمام جوانب رشدوتوسعه ی یادگیرنده رامورد توجه قرارمی دهد. یعنی هم اورا ازنظر شناخت ، رشدوتوسعه می دهدوهم ازنظرعواطف ، علائق  وتمایلات وهم ازجنبه ی مهارت های روان –  حرکتی .

 به نظر " دِبوآ" ، آموزش مؤثروآموزشي كه باصرف وقت وامكانات بي شمارارائه مي شودبايدجهت پاسخگویی به اصولي متكي باشدتابتوانددرزمينه هاي زيرجوابگو باشد:

الف-پيش بيني نتايج يادگيري به طورمشخص

ب-توجيه منابع صرف شده .

پ-تعميم اجزاي موفق ومؤثربه موقعيت هاي ديگر.

كنفوسيوس فيلسوف نامدارچيني، پانصد سال قبل ازمیلاد درباره ی معلم خوب (یاآموزش مؤثر) چنين گفته است: خردمندشاگردانش رابه وقت تعليم هدايت مي كند ، به دنبال نمي كشاند . آن هارا به پيشروي مي خواند، متوقف نمي كند . راهي پيش روي آن هامي گشايد، به جايي نمي برد . اگرشاگردي برآن شودكه خود مشتاقانه بينديشد، مي توان اورامعلم خوبي خواند. به نظرمی رسد ایشان به طور کلی آن آموزشی را مؤثر می دانند که به یادگیرندگان قدرت استدلال ، تفکر واستقلال فکری ببخشد و درچرخه ی زندگی ، توانایی انتخاب وعمل مسئولانه داشته باشند.

[ جمعه پانزدهم مهر 1390 ] [ 9:19 ] [ الهی ]
اثربخش بودن یک تدریس منحصر به شخص معلم نیست٬ بلکه تابعی است از تعامل بین معلم٬ شاگرد و محیط یادگیری ونمودی از مسئولیت های به بار نشسته است.

بنابرین برای بررسی ویژگیهای تدریس اثر بخش باید به سه عامل 1-ویژگیهای معلم 2- ویژگی های دانش آموز 3- شرایط و ویژگی های محیط یادگیری٬  توجه کنیم .

 ویژگیهای معلم

با این که در یک تدریس موثر عوامل متعددی دخالت دارند ولی اساسی ترین عامل برای ایجاد موقعیت مطلوب در تحقق هدف های آموزشی معلم است .

در فرایند تدریس٬تنها تجارب و دیدگاههای معلم نیست که موثر واقع میشود. بلکه کل شخصیت او٬روش تدریس او٬ و ویژگیهای متعدد دیگری درفرایند تدریس دخالت کرده و باعث به ثمر رسیدن فعالیت های معلم یا عدم موفقیت او می شوند.

در این قسمت سه ویژگی معلمان را برای داشتن یک تدریس اثر بخش بررسی می کنیم.

ا-ویژگی های شخصیتی

قبل از پرداختن به ویژگی های شخصیتی یک معلم موثر (معلمی که تدریس اثر بخش دارد)بهتر است آشنایی اجمالی با گروه بندی معلمان از نظر نوع روایط و رفتار داشته باشیم . بدین ترتیب خود شما  در مورد ویژگی های شخصیتی یک معلم موثر قضاوت خواهید نمود .سپس اهم  این ویژگیها را با هم مرور خواهیم کرد.

گروه بندی معلمان از نظر علمی:

1-شخصیت علمی قوی و مطلوب

معلمی از نظر علمی قوی است که به روشهای ارائه محتوا و چگونگی برقراری ارتباط٬آگاه و بر آنها مسلط باشد .

معلم باید از روانشناسی رفتاری و تدریس و...از علوم اجتماعی و....آگاهی کافی داشته باشد.

معلم موثر باید وباید به ویژگیهای شخصیتی و اجتماعی دانش آموز و شرایط درس و مدرسه و جامعه توجه د اشته و با توجه به موقعیت در مورد نحوه تدریس ونحوه برخورد با انش آموز تصمیم بگیرد.

2-شخصیت علمی ضعیف و ناتوان

معلمی که فاقد ویژگی های فوق باشد٬از هر نظر ضعیف و ناتوان شناخته خواهد شد.

گروه بندی معلمان از نظر نوع روابط:

از نظر نوع روابط معلمان به دو گروه شاگرد نگر ودرس نگر تقسیم می شوند.

شاگردنگرها شاگردان را هسته مرکزی فعالیت خود قرار می دهند.فعالیت و رشد همه جانبه شاگردان و پرورش استعداد دانش آموزان برای این گروه دبیران بسیار مهم است.

گروه شاگرد نگر را می توان به دو دسته کوچکتر شاگردنگر فردی و شاگرد نگر جمعی تقسیم کرد.

شاگردنگر فردی به به ویژگی های فردی دانش آموزان اهمیت میدهندو با هرکدام مطابق خصوصیات فردی اش رفتار میکنند.

شاگردنگرجمعی به جمع شاگردان و پرورش جمعی آنها توجه دارند.رفتار این گروه نسبت به گروه شاگردنگر فردی رسمی تر است و به عواطف ودرخواست های شاگردان چندان اهمیت نمی دهند.

درس نگرها بیشتر به آموزش اهمیت می دهند تا پرورش٬این گروه به شاگردان وتفاوت های فردی توجه ندارند بلکه به اعتقاد این گروه انتقال کامل مواد درسی به دانش آموزان مهمترین مورد است.

معلمان درس نگر به دو گروه کوچکتر درس نگر فردی و درس نگر فلسفی تقسیم می شوند.

گروه درس نگر علمی بیشتر به رشته های علمی علاقه دارندو تاثیری که این معلمان در شاگرد می گذارند ٬ناشی از از شخصیت آنها نیست٬بلکه زاده وسعت اطلاعات آنان است. یعنی تاثیر این معلمان بر روی دانش آموزان بیشتر تاثیر تعلیمی است نه  تربیتی.

گروه درس نگر فلسفی اغلب به مسائل اجتماعی و کلی میپردازند و با شخصیت بارزی که دارندو به عنوان شخصیت آرمانی٬مورد توجه شاگردان هستند.این معلمان به روش تدریس و فردیت دانش آموزان اعتنایی نمی کنند.

اگرچهممکن است این گروه معلمان روی شاگردان تاثیر تربیتی هم داشته باشند ولی دانش آموزان ممکن است بدون توجه به قابلیت های خود ٬رفتار وعقاید معلم را تقلید کنندوابتکار ونوآوری از خود نشان ندهند.

[ جمعه پانزدهم مهر 1390 ] [ 9:15 ] [ الهی ]

وظایف مدیران مؤسسات آموزشی...edu management

نقش مدير يك نقش حرفه اي است و نه صرفاً تجربه اندوزي در حين عمل


مقدمــــه

در اين مقاله تلاش شده است كه ضمن تشريح وظايف مديران مؤسسات آموزشي، برخي از مسائلي كه چه در زمينة تلقي مديريت آموزشگاهي به عنوان يك فرآيند مشاركتي وجود دارد و چه مسائلي كه به وظايف مديران در سطح مدارس مربوط مي شوند، مورد بررسي قرار گيرند. مساله اساسي در زمينة تلقي مديريت آموزشگاهي به عنوان يك فرآيند مشاركتي، آن است كه آيا اين نوع مديريت، مجموعه اقدامات و كنش هايي است كه از سوي يك نفر صورت مي گيرد؟ آيا چنين اقداماتي به تنهايي، چه با پشتوانة علمي و چه با پشتوانة تجربي موفقيت خواهند داشت؟ و آيا اصولاً فرآيند مديريت آموزشگاهي در شخص مدير خلاصه مي شود و يا آن كه خود مدير هم به عنوان بخشي از فرآيند محسوب مي گردد؟ برخي از مسائل مطروحه در زمينة وظايف مديران در سطح مدارس عبارتند از: عدم جامع نگري به نيازهاي دانش آموزان؛ عدم باور به نقش كاركنان و دانش آموزان در پيشبرد اهداف آموزشي از طريق مشاركت در تصميم گيريها؛ پيروي از اصل آزمايش و خطا، هم در اتخاذ تصميمات آموزشي و پرورشي و هم در نحوة برقراري ارتباط با كاركنان و دانش آموزان، مشغوليت ذهني و عملي به امور غير آموزشي مانند: مكاتبات اداري و عمراني. از اين رو نويسنده معتقد است برداشتي كه هم اكنون از مفهوم و وظايف مديريت آموزشگاهي در سطح مدارس وجود دارد، برداشتي سنتي و ناكار آمد است و در نتيجه همان گونه كه اشاره خواهد شد، غالب مديران غير آموزش ديده در ايفاي درست وظايفشان با دشواري رو به رو هستند.

تــعريف مديــريت

تعاريف مديريت غالباً اصالت را يا به فرد و گروه اجتماعي و يا به سازمان مي دهند. براي مثال: " فالت " (Follett) مديريت را " هنر انجام دادن كار به وسيله ديگران " مي داند. اين تعريف نه تنها با آموزشهاي نظرية نئوكلاسيك همخواني ندارد، بلكه مي تواند براي توجيه يك نظام استثماري مورد استفاده قرار گيرد. در واقع اين ذهنيت فلسفي و يا ديدگاه خاص گوينده است كه تعريف او را با سوگيري مواجه مي سازد. اصالت هم با فرد و هم با سازمان است ولي با توجه به نوع و ماهيت سازمان، تنها ميزان اهميت هر يك از‌ آن دو فرق خواهد كرد. با در نظر گرفتن مطلب فوق، تعريفي از مديريت در زير ارائه مي شود: " مديريت عبارت از توانايي پرورش و هماهنگ سازي فرآيند هاي خود رهبري اعضاي سازمان در ارتباط و همسو با اهداف سازمان است. " اين تعريف بر چند پيش فرض زير استوار است:

ـ كاركنان قابليت رشد شخصي و حرفه اي و نيز توانايي اداره كردن خويش را دارند.

ـ كارآيي و اثر بخشي سازمان در گرو رشد و در نتيجه تلاش بيشتر كاركنان است.

ـ سازمان و اهداف آن راهنماي عمل مديريت و كاركنان است.

ـ نقش مدير يك نقش حرفه اي است و نه صرفاً تجربه اندوزي در حين عمل.

ـ مديريت به عنوان يك فرآيند مشاركتي در نظر گرفته شده است. فرآيندي كه نقش مدير در آن كمرنگ است و بيشتر نقش يك پشتيبان، تسهيل گر و هماهنگ كننده را دارد.

مدیریت آموزشی

در سالهاي بين 1910 تا 1930 مديريت آموزشي را به عنوان هدايت امور و بازرسي آنها مي دانستند. در اين دوران معلمان بدون گذراندن دوره خاصي وارد اين حرفه مي شدند و وظيفة مدير، نظارت بر كارهاي معلمان، از نزديك بود. در سال هاي بين 1930 تا 1940 به مديريت و رهبري مبتني بر آزادمنشي توجه شد و منظور از آن ترغيب معلمان به انجام دادن چيزي بود كه مدير مد نظر داشت. در سالهاي بين 1940 تا 1950 مديريت آموزشي را امر و كوششي تعاوني مي دانستند. به نظر آنان تمام افراد شاغل در يك مدرسه در حال رهبري و هدايت يكديگرند. در نتيجه به جاي كلمة « بازرسي » عباراتي از قبيل: « كمك متقابل »،‌ « مشورت كردن با هم »، « طرح ريزي به كمك هم » يا حتي « گفتگو كردن با يكديگر در باب بهتركردن وضع « تعليم و تعلم » را به كار مي بردند. طبق اين مفهوم، وظيفه مدير يا رهبر آموزشي عبارت از فراهم ساختن تسهيلاتي است كه افراد بتوانند با هم به مشورت بپردازند و از تجارب يكديگر بهره برند.

زمینه های وظایف مدیران مدارس

برخي، وظايف مديران مدارس را در هفت زمينة اصلي برشمرده اند:

پرسنل آموزشي، پرسنل دانش آموزي، رهبريت مدرسه و محله، توسعه تدريس و مواد درسي، مديريت امور مالي ـ اداري، ساختمان مدرسه و وظايف عمومي.

 و بعضي ديگر وظايف مديران مؤسسات آموزشي و مدارس را در شش گروه به شرح زير طبقه بندي نموده اند:

برنامة آموزشي و تدريس، امور دانش آموزي، امور كاركنان آموزشي، روابط مدرسه ـ اجتماع، تسهيلات و تجهيزات آموزشي و امور اداري و مالي.

وظايف مدیـــــــر در امــــور دانش آمـــوزان

وظايف و خدمات اداري و سرپرستي دانش آموزان عبارتند از:

۱- پذيرش، ثبت نام، گروه بندي آنان و نگهداري آمارهاي حضور و غياب، سوابق و اطلاعات شخصي و تحصيلي دانش آموزان.

۲- شناسايي تواناييها، علايق و نيازهاي دانش آموزان و پرورش آنها.

امروز علاوه بر نيازهاي آموزشي ـ تحصيلي دانش آموزان، به تأمين نيازهاي بهداشتي ـ رواني، زيستي ـ فيزيولوژيك و رشد شخصيتي آن ها توجه بيشتري مبذول مي شود. براي مثال: بهره گيري از مشاركت دانش آموزي (Student government ) كه امروزه به عنوان يكي از ويژگيهاي مدارس اثر بخش مطرح است. مدير و كاركنان در يك مدرسه اثر بخش مي دانند كه هدف اصلي مدرسه ايجاد يك برنامة آموزشي است كه بتواند منافع و نيازهاي اجتماعي،‌ فردي و آموزشي دانش آموزان را بر طرف سازد.

وظايف مدیـــــــر در امــــور کارکنــــــان

همانطور كه در مديريت نيروي انساني مطرح مي شود، هر عضو سازمان به دليل نقشي كه در آن ايفا مي كند از جايگاهي خاص برخوردار است و مدير به عنوان كارگرداني محسوب مي شود كه علي رغم اين كه ممكن است در تمام زمينه ها تخصص نداشته باشد، اما بايد توانايي و مهارت هماهنگ سازي فعاليت هاي تمام اعضا در جهت رسيدن به اهداف تعيين شده را دارا باشد. بنابراين توفيق عملكردهاي مديريتي در گرو همدلي و همكاري تمام اعضاي سازمان است و از اين رو رفتار مدير در بهادادن به نقش هر يك از اعضاء از طريق توجه به نيازهاي شخصيتي،‌ امنيتي و اجتماعي و دفاع از حقوق آن ها حائز اهميت فراوان است.

مدير مدرسه بايد كادر اداري و آموزشي مناسب و هماهنگي را براي مدرسه تدارك ببيند. در اين مورد،‌ انتخاب معلماني متناسب با زمينة اجتماعي ـ فرهنگي منطقه و نيز انتخاب معاوناني برخوردار از برخي ويژگي ها و مهارت هاي مديريتي، ضروري است و بر مبناي انتظارات بيان شده، از عملكرد كاركنان ارزشيابي به عمل آورد و هر گونه پاداش دهي و تشويق را بر نتايج ارزشيابي مبتني سازد. قضاوت درباره ‌نحوه كار معلم از طريق نمرات دانش آموزان در آزمون هاي پيشرفت تحصيلي، مبناي كافي و عيني را شامل نمي باشد. در چنان رويه اي تأكيد همواره روي حقايق آموخته شده مي باشد و ديگر موارد مربوط به آموزش و پرورش كه ممكن است مهمتر و اساسي تر از آموزش آن حقايق باشد از نظر مخفي مي ماند. مثلاً مهارت و كارداني، كه معلم در هدايت و پرورش عاطفي و اجتماعي دانش آموزان به كار مي برد، مورد توجه قرار نمي گيرد. ارزشيابي از كار اعضاي آموزشي بايد به گونه اي باشد كه معلمان صادق و خدمتگذار از معلمان كم تحرك تشخيص داده شوند. گاهي اوقات لازم است به موضوعاتي فراتر از انجام وظيفة روزمره انديشيد. اگر چه معلمان معمولاً با دعوت مديران در جلسات شركت مي كنند، ولي آمادگي قبلي و اظهار علاقه به مسائل شورا و شركت فعال و مسؤولانه در جلسات ارزش بيشتري از فقط شركت كردن دارد.

 يكي از وظايف عمدة مدير نسبت به كاركنان، تشويق آنان براي مشاركت در تصميم گيريهاست. به ويژه تصميماتي كه به سرنوشت كاري آنان مربوط مي شود. اهميت دادن به شورا در مدرسه، در مفهوم واقعي يعني نظر خواهي از جمع، قدرت تصميم گيري دادن به جمع و مبنا قراردادن نظرات جمع در تصميمات. پس از اخذ تصميم، اجراي آن نيازمند قدرت رهبري است؛ از ايجاست كه موضوع وحدت مديريت و رهبري به ميان مي آيد. فرض بر آن است كه رهبر اثر بخش، انجام وظايف را تضمين مي كند و در همان حال، همكاران را كمك مي كند تا احساس كنند كه نيازهاي اجتماعي شان تأمين مي شود. امروزه ديدگاه هاي مختلفي دربارة اهميت نقش رهبري در مديريت وجود دارد كه يكي از اين ديدگاه ها مدير را در نقش « Super Leader  » معرفي مي كند. « مدير در نقش ابر رهبري تلاش مي كند تا دامنة مشاركت همكارانش را تا آن حد گسترش دهد كه هر همكار بتواند به شكل خودرهبر (Self Directed) درآيد. اين الگوي رهبري بر اين فرض استوار است كه چنانچه كاركنان به اين مرحله برسند، خود و سازمان حداكثر بهره گيري را از توانايي ها و ظرفيت هاي آنان به دست مي آورند ».

مديريت موفق مستلزم برخورداري از توان رهبري و يا قدرت نفوذ در ديگران است. با استفاده از « قدرت مقام » كه ناشي از حكم مديريت است،‌ مدير قادر مي گردد تا خواسته هايش را به سرعت برآورده سازد و تا هنگامي كه قدرت تنبيه و پاداش دهي دارد، اين قدرت كارآيي خواهد داشت. به عبارت ديگر، با دور شدن مدير از محيط كار،‌ كارها روال عادي خود را مي يابند. اما در استفاده از « قدرت شخصي » يا قدرت نفوذ، كاركنان نه از روي ترس و اجبار، بلكه به طور داوطلبانه و از روي ميل، شخصيت و نظرات مدير را مي پذيرند و خود را نسبت به خواسته هاي او متعهد احساس مي كنند. پاسخ به پرسش هاي زير كه به تعريف عملياتي « قدرت مقام » و « قدرت شخصي » مي پردازند، مي تواند مديران را نسبت به توان رهبري خود آگاه سازد:

قــــــــــدرت شخصــــــــــي

- آيا خواسته هايتان را با تكيه بر دور انديشي و استدلال اعمال ميكنيد؟

- آيا از آستانة تحمل بالايي برخورداريد؟

- آيا خواسته هايتان را به صورت دوستانه بيان مي كنيد؟

- آيا در تصميمات شوراي مدرسه، فقط يك رأي را براي خود قائليد؟

- آيا با انجام ارزشيابي بر اساس عملكرد، همكاران را به كار تشويق مي كنيد؟

- آيا به آزادي انديشه به عنوان يك اصل در بروز خلاقيت در افراد باور داريد؟

- آيا قبل از اجراي تصميمتان آن را در شورا مطرح مي سازيد؟

قــــــــدرت مقـــــــام

- آيا خواسته هايتان را با تكيه بر حكم مديــريت اعمال مي كنيد؟

- آيا اغلب، همكاران را تهديد به توبيخ كتبـــي مي نماييد؟

- آيا خواسته هايتان را به صورت آمرانه بيان مي كنيد؟

- آيا در تصميمات شوراي مدرسه، « حق وتو » را براي خود حفظ مي كنيد؟

- آيا همكاران را با تهديد به كاهش امتياز ارزشيابي به كار تشويق مي كنيد؟

- آيا همواره علاقه منديد كه همكاران انديشه هاي متعارف را مطرح سازند؟

- آيا همواره تلاش مي كنيد آنچه را كه درست مي دانيد به همكاران بقبولانيد؟

وظایف مدیـــــر در زمینه بــــرنامه آموزشــــی و تدریس

بخش مهمي از اثر بخشي مديريت آموزشگاهي به روند درست فعاليت هاي آموزشي در مدرسه مربوط مي شود. يعني به منظور تحقق اهداف آ‚وزشي، هر يك از ندست اندركان مدرسه سهمي از اين فعالت ها را بر عهده دارند و تسهيل جريان ياددهي ـ يادگري و نظارت بر حسن اجراي امور آموزشي بر دوش مدير خواهد بود. الته همانگونه كه قبلاً توفيق عملكردهاي مديريتي را در قالب يك فرآنيد مشاركتي ذكر كرديم،‌موفقيت نظارت آموزشي نيز در مشاركت و دروني بودن آن است. زيرا بر خلاف گذشته مدرسه به عنوان" نظام آراية آموزش " ‌تلقي مي شد، هم اينك مدارس بع نوان اجتماعات يادگيري( Learning Communties) محسوب مي شوند. اجتماع به وسيله كانونهايي شناخته مي شود كه اين كانونها گنجينه اي از ارزشها، ‌احساسات و اعتقادات هستند و زمينة مشترك لازم ار براي پيوستن افراد به يك هدف مشترك فراهم میكنند. در مجموع اين كانونها توضيح ميدهند آنچه را كه براي مدرسه ارزشمند است و يك سري از هنجارهايي را فراهم مي سازند كه رفتار را هدايت ميكند و به زندگي اجتماع مدرسه معني ميدهد.

در مدارس، هنجارهاي اجتماع‌ با هنجارهايي كه تدريس را به عنوان يك حرفه تخصصي توسف ميكنند در آميختهه شده اند و اين دو سري هنجارها مبنايي را براي آنچه كه بايد انجام شود و چگونه انجام شود، فراهم میكنند. در اين معني، تدريس از يك عمل فردي به يك اقدام جمعي( Colective Practice) تبديل ميشود. در اقدام جمعي، معلمان نه تنها با مهارت تدريس ميكنند، بلكه در صورت نياز درخواست كمك ميكنند. بصيرت و دانش خود از تدريس را با يكديگر در ميان مي گذارند، موفقيت مدرسه را بر موفقيت كلاس درس ترجيح مي دهند. در اقدام جمعي، همكارهاي توأم با برابري، ‌به عنوان يك نماد قداست حرفه يا مطرح مي گردد. اگر قرار باشد كه تدريس، يك امر جمعي تلقي شود بايستي« اقتدار حرفه اي » و « اقتدار اخلاقي »، نيروي محركه عمليات تعليماتي را تشكيل دهد. در آن صورت است كه راهنمايي تعليماتي از درون دست اندركاران تعليم و تربيت به خصوص معلمان و مديران نشأت خواهد گرفت و راهنمايي تعللمياتي آن چنان كه امروزه شناخته شده است، از بيرون بر آنان تحميل نخواهد شد. تلقي برخي از مديران از وظايف مديرت آموزشگاهي، عبارت از وظايف مديرت به طور عام برنامه ريزي، سازماندهي، هماهنگي،‌ رهبري و كنترل ‌است و از اين جهت در درك برخي از اين نوع وظايف دچار سو‍‍‍‍ء تعبير هستند. مثلاً حيطة كنترل را به جنبه هاي غير آموزشي محيط كار نيز ربط مي دهند كه چه بسا اين تلقي مشكل آفرين باشد.

وظايف مديــــران در امــــور اداري و مالــــــي 

آماده كردن بودجه مدرسه، ايجاد يك سيستم حسابرسي داخلي، نظارت بر خريدهاي مدرسه، حسابرســـي پولهـاي مدرسه، حسابرسي متعلقات مدرسه و نظارت بر انجام بي دردســر كارهاي اداري.

 

منبــــــع: فصلنامه مديــــرت در آمـــوزش و پـــرورش شمــــاره ۲۲

[ جمعه پانزدهم مهر 1390 ] [ 9:3 ] [ الهی ]
درباره وبلاگ

عباس الهی
کارشناس ارشدمدیریت آموزشی
مدرس تربیت معلم ودانشکده فنی نیشابور


بسان رود که در نشیب دره سر به سنگ میزند
رونده باش!
امید هیچ معجزی به مرده نیست
زنده باش!



سلام دوستان
تذکر1
در این وبلاگ هیچ نظری تایید نمیشه و فقط نظراتی که نیاز به پاسخ داشته باشند، جواب داده خواهد شد.
تذکر2
تبادل لینک فقط با وبلاگهایی که هماهنگی موضوعی با این وبلاگ دارند، صورت می گیرد.


امکانات وب